兼重技術(shù)性與藝術(shù)性角色的均衡領導(編輯修改稿)
2025-08-09 21:39 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 掌握與解釋﹐強調(diào)組織的重要信念﹑核心價值﹑與共享符號意義﹐及其對組織成員的規(guī)範。其對組織與行為的基本假定如下（Bolman amp。 Deal, 1991）：1. 任何事件最主要的不是發(fā)生了什麼﹐而是此事件代表的意義﹔2. 事件與意義是鬆散結(jié)合的（loosely coupled），相同的事件對不同的人可以有不同的意義﹐因為他們用以解釋其經(jīng)驗的基模（the schema）不同﹔3. 許多最重要的組織事件與過程都是模糊與不確定的﹐我們很難（甚至不可能）瞭解過去發(fā)生了什麼﹐為什麼發(fā)生﹐或未來將發(fā)生什麼﹔4. 事件越模糊與不確定﹐就越難以用合理性取向來分析﹑解決﹑與作決定﹔5. 面對不確定性與模糊性﹐人們創(chuàng)造符號以解決迷惑﹑提高可預測性﹑並提供方向﹐事件本身可能仍是不合乎邏輯的﹑偶發(fā)的﹑變動的﹑與無意義的﹐但人們的符號使得事件有意義﹔6. 對許多組織事件與過程而言﹐比較重要的是他們代表什麼﹐而非他們產(chǎn)生了什麼﹐事件與過程所代表的意義是世俗的迷思﹑儀式﹑慶典﹑和聖賢事蹟﹐使人們可以在其經(jīng)驗中找到意義與秩序。（p. 244）基於這樣的假定﹐領導者變成「首領」（chief）﹑名義上的「牧師」（priest）﹑或「心靈藝術(shù)家」（spiritual artist）﹐強調(diào)組織中的重要價值與信念﹐並以其行為強調(diào)組織中何者重要﹐何者最有價值。以學校為例﹐校長巡視校園﹑參觀教室﹑與學生相處﹑主持會議﹑參與儀式與慶典﹑以及校長室的所在位置﹑佈置擺設﹑校長開什麼車﹑穿著如何﹑及其一言一行都成為重要的符號﹐並具象徵意義﹐對學校成員的行為影響極大（Bolman amp。 Deal, 1991﹔Deal amp。 Peterson, 1994﹔Sergiovanni, 1995）。能夠善加利用象徵意義力量的領導者雖屬少數(shù)﹐但不是沒有。迪爾與皮特生（T. E. Deal amp。 K. D. Peterson, 1994）亦曾仔細描繪扮演心靈藝術(shù)家角色的校長﹐這樣的校長給予學校英雄尊榮感﹐經(jīng)常訴說與學校有關(guān)的故事﹐重視慶典所代表的意義﹐瞭解領導者本身就是符號﹐並運用符號做為成員行為的指南﹐使得組織成員認同於組織的價值。在此學校中﹐教職員深信並分享「所有學生都能學習」這樣的概念﹐教學已不止是一項工作而已﹐學生的學習變成一種享受﹐而且充滿喜悅﹐甚至是好玩的（而非沈悶﹑無意義﹑與機械性的活動）。這樣的學校常能有超越期望的卓越表現(xiàn)﹐是僅僅重視技術(shù)性功能的組織望塵莫及的地方。具體言之﹐領導者的八種藝術(shù)性角色如下（Deal amp。 Peterson, 1994）：一﹑歷史學家 扮演歷史學家的領導者藉由探索組織過去的危機﹑挑戰(zhàn)﹑成功等事蹟﹐傾聽與分享學校的英雄故事﹐以深入瞭解學校。他們知道組織過去的光榮歷史﹐亦清楚組織以前所遭受的災難﹑失敗﹑與損失﹐試圖找出組織過去的“根”﹐為組織過去與現(xiàn)在所發(fā)生的一切事件尋求深層的詮釋﹐並作為未來組織發(fā)展之參考。二﹑人類學偵探家 人類學偵探家傾聽並找出組織現(xiàn)有的例行工作與儀式﹐評估現(xiàn)有的規(guī)範﹑價值﹑與信念﹐瞭解非正式組織的脈絡。這些任務可以以聽﹑看﹑聞﹑感覺﹑詮釋﹑交談等多種方式達成﹐對於組織中的重要聲音與重要文化演員（cultural players）﹐領導者應該加以注意﹐這些重要演員包括名義上的牧師﹑說故事者﹑與非正式領導者等。三﹑願景專家 例如以學校為例﹐學校校長傾聽學校有關(guān)人員之夢想﹐瞭解他們心目中的學校應該如何﹐進而定義學校未來的希望與夢想﹐溝通學校的希望﹐並與老師們一起增強學校的目的與任務。這種集體的夢想（the collective dream）正是學校成員共同追求的願景。四﹑符號 領導者本身就是符號﹐經(jīng)由一言一行﹑注意力﹑與例行工作等傳達與再確認價值。一個領導者作了什麼﹑關(guān)心什麼﹑或珍視什麼都看在組織內(nèi)﹑外成員的眼裡﹐這些都傳達了領導者的價值。例如學校校長室的所在位置﹑校長室的佈置﹑校長的可接近度等﹐在學生﹑老師﹑與家長心目中都有重要的象徵意義。其他如校長的行為﹐其運用時間的方式﹐他嘴巴常講的是什麼﹐甚至校長的穿著﹑書法等都是一種符號﹐若能善加應用﹐則將形成一股強大的力量﹐有助於組織的卓越表現(xiàn)。五﹑陶匠 類似陶匠的領導者塑造組織的英雄﹑儀式﹑傳統(tǒng)﹑慶典﹑與符號﹐同時亦被它們所塑造。領導者藉由共享價值的傳遞﹑參與儀式和慶典﹑尊榮組織英雄等方式塑造學校文化。就像陶匠塑陶土耗力費時一樣﹐領導者塑造組織文化的過程﹐亦必須是謹慎的﹑很有耐心的﹑而且必須運用精細的技巧關(guān)心每一個小細節(jié)。六﹑詩人 扮演詩人的領導者經(jīng)常運用語言增強價值﹑溝通信念﹑與支持組織規(guī)範。最常運用的方式是述說與組織有關(guān)的故事﹑隱喻﹑英雄事蹟?shù)醛o藉由語言與情意的傳達﹐使學校的重要價值受到內(nèi)﹑外成員的重視。七﹑演員 領導者在組織持續(xù)進行的活動中扮演不同的角色﹐有喜劇亦有悲劇﹐各種角色需要不同的認知與情感的要求﹐具有不同的功能。更重要的﹐角色可以增強文化。例行性的工作常是領導者扮演各種角色的機會﹐例如季節(jié)性的慶典活動﹐如學校畢業(yè)典禮﹐都是確認與增強價值的好機會。八﹑療傷者 領導者亦需扮演療傷者的角色﹐注意學校的變遷﹐瞭解傷心難過的事件﹐並為組織過去與現(xiàn)在的衝突療傷止痛。組織難免面臨變遷﹐因變遷而生的傷感﹑損失﹑與轉(zhuǎn)折等﹐都需要領導者以細膩的手法加以關(guān)心注意。 這些藝術(shù)性角色的扮演通常是組織領導者較少注意到的﹐但是這些角色的扮演卻是組織能有卓越表現(xiàn)的關(guān)鍵﹐所以值得領導者加以注意。當然這些角色的扮演同樣不是要求領導者獨挑﹐鼓勵成員參與是可行而且必須的。 兼重技術(shù)性與藝術(shù)性角色可考慮的方向上述領導者的技術(shù)性與藝術(shù)性角色之扮演各有不同內(nèi)涵與功用﹐但是二者缺一不可。領導者若未能扮演良好管理工程師的技術(shù)性角色﹐或者未能找尋可以扮演技術(shù)性角色的成員加以協(xié)助時﹐將會使組織未具計畫﹑溝通不良﹑資源分配不均﹑品質(zhì)不佳﹑問題不斷﹑糾紛頻起且處理不公﹐或者是組織成員努力的方向不一﹐要什麼沒什麼﹐大大地降低組織效能﹐使組織成為一個效能極低的機構(gòu)﹔相反的﹐領導者若忽略藝術(shù)性角色的扮演﹐也沒有部屬替代其藝術(shù)性角色﹐則會使得組織缺乏方向感﹑組織成員的承諾感不夠﹑許多組織事件與行為缺乏意義﹑組織文化貧瘠﹑整個組織有一種“沒有根的感覺”。所以最佳的領導者應該是雙重心的領導者（the bifocal leader）﹐著重均衡的領導。均衡的領導兼重技術(shù)性與藝術(shù)性角色﹐領導者會設法讓較偏重技術(shù)性功能的例行活動變成深具意義的儀式﹑慶典﹑或文化活動﹔同時亦會試圖讓具有象徵意義的慶典儀式發(fā)揮其技術(shù)性的功用﹐協(xié)助組織目標的達成。傳統(tǒng)二分法的觀念會以互斥﹑兩極化的角度來分析事情﹐例如不是技術(shù)性角色就是藝術(shù)性角色﹑不是技術(shù)管理工程師就是心靈藝術(shù)家﹑非東即西﹐然而事情往往有第三種可能﹐那就是
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