【正文】 Blanchard, K. H. (1977). Management of organizational behavior: Utilizing human resources (3rd ed.). NJ: PrenticeHall. Peterson, K. D. (19771978). The principal’s tasks. Administrator’s Notebook, 26(8), 25. Purkey, S. C., amp。臺北：文景書局。 Peterson, 1994）。相反的﹐不重視領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)性角色的扮演﹐會讓組織喪失方向感﹐組織成員的承諾感不足﹐許多組織事件與行為缺乏意義﹐組織文化貧瘠﹐而且整個組織會出現(xiàn)“沒有根”的感覺。均衡領(lǐng)導(dǎo)的特色是它能維持組織正常運(yùn)作﹑達(dá)成組織效能﹑更重要的﹐它是讓組織能有超越期望卓越表現(xiàn)的必備要素。十五﹑讓非正式的演員扮演具有技術(shù)性功能的角色 在組織中﹐非正式領(lǐng)導(dǎo)者或演員對於成員的影響極大﹐對於組織文化的塑造亦具影響力。十三﹑使儀式成為規(guī)則 規(guī)則以權(quán)威的方式規(guī)範(fàn)成員行為﹐儀式則透過成員對於組織深層信念﹑價值的瞭解與認(rèn)同﹐達(dá)成規(guī)範(fàn)的目的﹐這種非正式的規(guī)範(fàn)若能善加利用﹐其影響力不亞於正式的規(guī)則。若能讓組織的英雄擔(dān)任視導(dǎo)的工作﹐那麼風(fēng)行草偃﹐品質(zhì)管制﹑回饋﹑改進(jìn)﹑以及文化塑造的技術(shù)性與藝術(shù)性的成效都可達(dá)成。結(jié)合組織價值的目標(biāo)可為目標(biāo)注入生命﹐將有助於成員對於目標(biāo)之認(rèn)同感﹐協(xié)助目標(biāo)的達(dá)成。這個道理並不難瞭解﹐假如一個組織對於品質(zhì)管制相當(dāng)鬆散﹐那麼要求組織成員強(qiáng)調(diào)高品質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)﹐可能不是制訂一般政策即可達(dá)成的目標(biāo)。例如太過偏重書面﹑正式﹑非面對面的單向﹑上對下的溝通﹐則顯示「一切來自中央比較正確﹑比較保險」的價值與信念﹔而善用面對面﹑非正式的雙向溝通模式﹐則透露出願意合作與分享的價值。領(lǐng)導(dǎo)者若能將退休活動轉(zhuǎn)變成一種尊榮與文化傳承的活動﹐對於組織文化的塑造幫助不小。五﹑視解職為文化逐出（cultural exmunication）成員的解職具有技術(shù)性功用﹐它可能代表員工的能力不足﹑無法勝任﹐亦有可能是他溝通協(xié)調(diào)不易﹑我行我素﹑常扯後腿﹔但是解職的行動亦代表去除無法認(rèn)同於組織文化與價值的成員。三﹑將視導(dǎo)變成一文化增強(qiáng)活動 視導(dǎo)具有多項(xiàng)技術(shù)性的功能﹐包括品質(zhì)管制﹑協(xié)調(diào)﹑與回饋等﹔但是視導(dǎo)亦已被認(rèn)為是一種象徵活動或儀式﹐他會塑造組織的深層文化。這種以較偏向於技術(shù)性行為的預(yù)算分配活動來增強(qiáng)組織共享價值的取向﹐是均衡領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者值得參考的方向。傳統(tǒng)二分法的觀念會以互斥﹑兩極化的角度來分析事情﹐例如不是技術(shù)性角色就是藝術(shù)性角色﹑不是技術(shù)管理工程師就是心靈藝術(shù)家﹑非東即西﹐然而事情往往有第三種可能﹐那就是領(lǐng)導(dǎo)者既可扮演工程師的技術(shù)性角色﹐同時亦可兼顧藝術(shù)家的象徵性角色。 兼重技術(shù)性與藝術(shù)性角色可考慮的方向上述領(lǐng)導(dǎo)者的技術(shù)性與藝術(shù)性角色之扮演各有不同內(nèi)涵與功用﹐但是二者缺一不可。八﹑療傷者 領(lǐng)導(dǎo)者亦需扮演療傷者的角色﹐注意學(xué)校的變遷﹐瞭解傷心難過的事件﹐並為組織過去與現(xiàn)在的衝突療傷止痛。最常運(yùn)用的方式是述說與組織有關(guān)的故事﹑隱喻﹑英雄事蹟?shù)醛o藉由語言與情意的傳達(dá)﹐使學(xué)校的重要價值受到內(nèi)﹑外成員的重視。五﹑陶匠 類似陶匠的領(lǐng)導(dǎo)者塑造組織的英雄﹑儀式﹑傳統(tǒng)﹑慶典﹑與符號﹐同時亦被它們所塑造。四﹑符號 領(lǐng)導(dǎo)者本身就是符號﹐經(jīng)由一言一行﹑注意力﹑與例行工作等傳達(dá)與再確認(rèn)價值。二﹑人類學(xué)偵探家 人類學(xué)偵探家傾聽並找出組織現(xiàn)有的例行工作與儀式﹐評估現(xiàn)有的規(guī)範(fàn)﹑價值﹑與信念﹐瞭解非正式組織的脈絡(luò)。這樣的學(xué)校常能有超越期望的卓越表現(xiàn)﹐是僅僅重視技術(shù)性功能的組織望塵莫及的地方。能夠善加利用象徵意義力量的領(lǐng)導(dǎo)者雖屬少數(shù)﹐但不是沒有。（p. 244）基於這樣的假定﹐領(lǐng)導(dǎo)者變成「首領(lǐng)」（chief）﹑名義上的「牧師」（priest）﹑或「心靈藝術(shù)家」（spiritual artist）﹐強(qiáng)調(diào)組織中的重要價值與信念﹐並以其行為強(qiáng)調(diào)組織中何者重要﹐何者最有價值。透過組織資料的分析（如以學(xué)校為例﹐可分析學(xué)生學(xué)校成就﹑低收入戶學(xué)生人數(shù)﹑家長職業(yè)分配﹑學(xué)生紀(jì)律問題等資料）﹐成員互動情形的瞭解﹐資金流向的調(diào)查等方式﹐以瞭解組織運(yùn)作情形與潛在可能發(fā)生的問題領(lǐng)域﹐並進(jìn)而將問題以邏輯系統(tǒng)的方法加以分析解決。當(dāng)衝突發(fā)生時﹐最理想的狀況是﹐衝突兩造依組織所建立的衝突解決程序自行化解﹐但無可避免地﹐領(lǐng)導(dǎo)者有時必需扮演裁判或法官的角色﹐公平地解決衝突。五﹑資訊傳播者 資訊傳播者運(yùn)用多種管道（包括會議﹑非正式對話﹑書面文件﹑非正式便條﹑書籍資料等）讓成員知道組織發(fā)生了什麼事﹐觀察組織資訊流通情形﹐確保組織資訊流通良好。三﹑協(xié)調(diào)者 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作的領(lǐng)導(dǎo)者讓每個成員知道他們要做什麼﹐熟悉工作之間的相互關(guān)係﹐瞭解誰要負(fù)責(zé)﹐負(fù)什麼責(zé)任﹐並妥適安排縱向與橫向的聯(lián)繫﹐使得各部門的努力朝向一致的目標(biāo)。茲說明領(lǐng)導(dǎo)者的技術(shù)性角色如下：一﹑計畫者 這樣的領(lǐng)導(dǎo)者訂定組織的長程與短程目標(biāo)﹐確保每個成員對於組織的運(yùn)作與發(fā)展都能貢獻(xiàn)意見（即在計畫形成過程中給予成員參與和發(fā)表意見的機(jī)會﹐並採納成員的意見）﹐設(shè)定目標(biāo)的優(yōu)先順序並讓目標(biāo)具體化﹐發(fā)展具體的行動方案以達(dá)成目標(biāo)﹐並且評估目標(biāo)的達(dá)成程度?；哆@樣的領(lǐng)導(dǎo)﹐使得這樣的組織人人知道自己的角色與責(zé)任﹐瞭解彼此之間的關(guān)係﹐校園環(huán)境安全有秩序﹐教師都慶幸自己能在此學(xué)校工作﹐家長亦放心地將學(xué)生交給學(xué)校﹐並貢獻(xiàn)自己的心力支持學(xué)校﹐學(xué)生知道師長們的期望﹐並努力向?qū)W。從實(shí)際的例子來看﹐這樣的領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)存在。因?yàn)榇藭r結(jié)構(gòu)能使個人集中注意力完成工作﹐而非隨意做他喜歡做的事﹔4. 專業(yè)化與特殊化允許成員能擁有豐富的專業(yè)知識與高水準(zhǔn)的表現(xiàn)﹔5. 協(xié)調(diào)與控制是組織效能的核心。 領(lǐng)導(dǎo)者的技術(shù)性角色 許多組織理論的文獻(xiàn)採取技術(shù)的﹑工具性的﹑與目標(biāo)導(dǎo)向的取向來研究組織﹐視組織為理性的實(shí)體（rational entities）（Deal amp。其次﹐儘管這些研究發(fā)現(xiàn)大都來自於對學(xué)校組織的觀察與分析﹐但仍可適用於其他行政組織。迪爾與皮特生（1994）更認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)兼顧技術(shù)性與藝術(shù)性角色的扮演﹐追求均衡的領(lǐng)導(dǎo)。薩傑歐凡尼（T. J. Sergiovanni, 1995）認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善用五種領(lǐng)導(dǎo)力量﹐它們包括技術(shù)性力量（the technical force）﹑人性資源力量（the human force）﹑教育力量（the educational force）﹑象徵力量（the symbolic force）﹑文化力量（the cultural force）﹐其實(shí)就是要領(lǐng)導(dǎo)者扮演好這五種角色。果德林和瑞黎斯（E. B. Goldri