【正文】 地位和產(chǎn)品主導(dǎo)指標(biāo)的重視、對(duì)長期發(fā)展與短期發(fā)展的平衡的要求等都體現(xiàn)了GE的經(jīng)營理念。一個(gè)企業(yè)建立重點(diǎn)流程指標(biāo)需要遵循指標(biāo)開發(fā)的三階段模式：首先明確企業(yè)應(yīng)具備哪些戰(zhàn)略能力，然后識(shí)別企業(yè)內(nèi)各流程需要具備哪些能力以支持戰(zhàn)略能力，最后針對(duì)這些流程能力提出流程重點(diǎn)指標(biāo)。企業(yè)流程層級(jí)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，結(jié)合流程績效屬性可以建立每一流程的績效度量指標(biāo)。一個(gè)流程的績效可從四個(gè)方面得到體現(xiàn)：①可靠性(reliability)； ②響應(yīng)性(responsiveness)；③成本/效率(cost/efficiency)；④貢獻(xiàn)效果(effectiveness)。建立面向流程的績效考評(píng)體系，首先要擺脫原有的部門結(jié)構(gòu)，以流程的觀點(diǎn)重新審視企業(yè)，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行抽象，概括出企業(yè)的基本流程體系，作為進(jìn)一步分解和建立績效考評(píng)體系的依據(jù)。（1）明確企業(yè)流程的層級(jí)結(jié)構(gòu)。比如，在收集信息數(shù)據(jù)時(shí)，是否具有作假行為；是否具有冒犯他人的隱私行為；是否具有向被評(píng)估人員做出的承諾沒有兌現(xiàn)的情況等。很多時(shí)候我們還必須應(yīng)該讓員工參與對(duì)自己的評(píng)估過程，尤其是在對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行調(diào)整過程中，更應(yīng)該鼓勵(lì)被評(píng)估人員參與。并且要注意評(píng)估的結(jié)果、行為和能力等都要與組織戰(zhàn)略和發(fā)展方向一致。②績效評(píng)估時(shí)的數(shù)據(jù)來源：單向還是多向？在對(duì)組織團(tuán)隊(duì)的績效評(píng)估設(shè)計(jì)時(shí)我們也需要思考，到底評(píng)估時(shí)的數(shù)據(jù)應(yīng)該從哪里來？是否對(duì)所有類型的組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)都要遵守同樣的獲得數(shù)據(jù)來源的信息？③究竟評(píng)估什么：結(jié)果、行為還是能力？績效評(píng)估大致經(jīng)歷了基于結(jié)果、基于行為以及基于能力的評(píng)估發(fā)展過程。其次，每種團(tuán)隊(duì)類型的自身特征不同，不同類型的團(tuán)隊(duì)評(píng)估側(cè)重點(diǎn)應(yīng)不同，評(píng)估應(yīng)將業(yè)績?cè)u(píng)估與素質(zhì)評(píng)估相結(jié)合。自90年代產(chǎn)生以來，平衡計(jì)分卡法得到了廣泛的運(yùn)用，使用范圍不僅包括企業(yè)組織，也在政府、非營利組織等得到應(yīng)用。一個(gè)完整的平衡計(jì)分卡將對(duì)企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)估分成四類指標(biāo)：財(cái)務(wù)效益指標(biāo)（資本利潤率、項(xiàng)目盈利能力等）、內(nèi)部經(jīng)營管理指標(biāo)（服務(wù)質(zhì)量、安全／損失控制等）、外部指標(biāo)（市場份額、客戶滿意度等）以及技術(shù)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)（新產(chǎn)品收入比例、合理化建議的數(shù)量等）。諾頓（David?P?Norton）在20世紀(jì)90年代創(chuàng)立的。卡普蘭（Robert?S?Kaplan）和大衛(wèi) 什么是平衡計(jì)分卡？其特點(diǎn)有哪些？請(qǐng)結(jié)合實(shí)際談?wù)勂鋺?yīng)用范圍？答：平衡計(jì)分卡法是由美國學(xué)者羅伯特同時(shí)，以行業(yè)平均水平為評(píng)價(jià)比較的指標(biāo)參照值或指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值，可以進(jìn)行企業(yè)間的比較和分析。②會(huì)計(jì)信息是對(duì)過去己經(jīng)發(fā)生結(jié)果的記錄，財(cái)務(wù)指標(biāo)是結(jié)果指標(biāo)，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)也是一種結(jié)果評(píng)價(jià)。答： 1999年6月，國家財(cái)政部等部委聯(lián)合頒布了《國有資本金效績?cè)u(píng)價(jià)規(guī)則》【財(cái)統(tǒng)字1999（3）號(hào)】，規(guī)則包括24項(xiàng)定量化指標(biāo)和8項(xiàng)非定量化指標(biāo)，用以反映企業(yè)的盈利能力、資產(chǎn)營運(yùn)能力、償債能力和發(fā)展能力，并第一次按行業(yè)、企業(yè)規(guī)模發(fā)布全國標(biāo)準(zhǔn)值系列。（3）流程績效考評(píng)重點(diǎn)指標(biāo)的確定一個(gè)企業(yè)建立重點(diǎn)流程指標(biāo)需要遵循指標(biāo)開發(fā)的三階段模式：首先明確企業(yè)應(yīng)具備哪些戰(zhàn)略能力，然后識(shí)別企業(yè)內(nèi)各流程需要具備哪些能力以支持戰(zhàn)略能力，最后針對(duì)這些流程能力提出流程重點(diǎn)指標(biāo)。這一過程如圖106（羅伯特?S?卡普蘭、戴維?P?諾頓(1998)所示： Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Balanced Scorecard：Translating Strategy Into Action，Boston, Massachusetts：Harvard Business School press, 1996, P96 售后服務(wù)過程經(jīng)營過程創(chuàng)新過程確定客戶的要求確定找市場 產(chǎn)品與服務(wù)制造 提供產(chǎn)品與 產(chǎn)品與服務(wù) 服務(wù)服務(wù)客 戶滿足客戶的要求圖106 業(yè)務(wù)流程圖每個(gè)企業(yè)組織都要對(duì)流程進(jìn)行仔細(xì)的量化分析，通過量化分析，將其結(jié)果與相應(yīng)的指標(biāo)體系進(jìn)行比較，從而定性或定量地評(píng)價(jià)和判斷流程的效率和可能的改進(jìn)空間。各種方法各具優(yōu)勢(shì)和不足，如表104所示，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況和評(píng)估目標(biāo)選擇合適的方法。（1）交替排序法（2）配對(duì)比較法（3）標(biāo)桿比較法2. 絕對(duì)評(píng)估法絕對(duì)評(píng)估法，就是按事先規(guī)定的“評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)”，進(jìn)行評(píng)估評(píng)價(jià)的方法。(2)業(yè)績?cè)u(píng)估與素質(zhì)評(píng)估相結(jié)合。 表103 不同類型團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略性績效考評(píng)方法和工作重點(diǎn)參考 Susanne?G?Scott and Walter?O?Einstein，Strategic Performnance appraisal in team一based organizations：one sized does not fit all，Academy of Management Executive，2001。第二個(gè)維度是任務(wù)的復(fù)雜性程度。Einstein (2001)關(guān)于團(tuán)隊(duì)分類的劃分標(biāo)準(zhǔn)將組織團(tuán)隊(duì)類型分為三種，即工作團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及虛擬網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)等。Scott和Walter①績效評(píng)估客體：個(gè)體成員或整個(gè)團(tuán)隊(duì)？②績效評(píng)估時(shí)的數(shù)據(jù)來源：單向還是多向？③究竟評(píng)估什么：結(jié)果、行為還是能力？④評(píng)估的操作過程如何：誰參與評(píng)估以及如何具體評(píng)估？⑤績效評(píng)估體系設(shè)計(jì)過程中的倫理道德問題 （2）團(tuán)隊(duì)類型與績效評(píng)估體系設(shè)計(jì)①團(tuán)隊(duì)的類型我們根據(jù)Susanne八是內(nèi)部與外部的支持。六是談判的技能。四是共同的諾言。二是相關(guān)的技能。羅賓斯．組織行為學(xué)．中國人民出版社，1997作為一支高效團(tuán)隊(duì)，斯蒂芬（3）高績效團(tuán)隊(duì)的主要特征 斯蒂芬真實(shí)團(tuán)隊(duì)：是少數(shù)成員為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而相互協(xié)作組成的群體。假團(tuán)體：從工作群體轉(zhuǎn)變?yōu)檎鎸?shí)團(tuán)隊(duì)的過程中會(huì)有成為假團(tuán)隊(duì)的危險(xiǎn)。Smith (1993)在《團(tuán)隊(duì)的智慧》一文中，提出了“團(tuán)隊(duì)績效曲線”模型。（2）團(tuán)隊(duì)績效曲線Ajon R” Jon?R?Katzenbach and Douglas?k?smith．The Discipline of Teams Harvard Business , March—April , p111120.他對(duì)團(tuán)隊(duì)的理解則是側(cè)重于團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素。羅賓斯（1994）認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。投資中心要素組合產(chǎn)品組合銷售價(jià)格（產(chǎn)量）資本投資水平投資回報(bào)率凈收入EVA中心經(jīng)理有選擇正確的價(jià)格和產(chǎn)量組合的知識(shí)；有選擇正確的產(chǎn)品組合的知識(shí)；充分了解面臨的投資機(jī)會(huì)。中心經(jīng)理具有選擇最優(yōu)要素投入組合所需有知識(shí)；中心經(jīng)理具有選擇正確的價(jià)格和產(chǎn)量所需有知識(shí)；收入中心的經(jīng)理了解本領(lǐng)域顧客的需求曲線。費(fèi)用中心要素組合（人力、原材料、其他投入品）在給定服務(wù)水平的情況下總成本最低；在給定預(yù)算的情況下服務(wù)最多。種類決策權(quán)力業(yè)績指標(biāo)適用條件成本中心要素組合（人力、原材料、其他投入品）在給定產(chǎn)量的前提下總成本最低；或給定預(yù)算的情況下，產(chǎn)量最高；標(biāo)準(zhǔn)成本和單位產(chǎn)品的目標(biāo)成本。（2）利潤中心的績效評(píng)價(jià)在評(píng)價(jià)利潤中心業(yè)績時(shí)，我們至少有四種選擇：邊際貢獻(xiàn)、可控邊際貢獻(xiàn)、部門邊際貢獻(xiàn)和稅前部門利潤，它們的關(guān)系如下：收入－變動(dòng)成本＝邊際貢獻(xiàn)邊際貢獻(xiàn)－可控固定成本＝可控邊際貢獻(xiàn)可控邊際貢獻(xiàn)－不可控固定成本＝部門邊際貢獻(xiàn)部門邊際貢獻(xiàn)－公司管理費(fèi)用＝部門稅前利潤以可控邊際貢獻(xiàn)作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)依據(jù)可能是最好的，它反映了部門經(jīng)理在其權(quán)限和控制的范圍內(nèi)有效使用資源的能力。工作質(zhì)量和服務(wù)水平的量化很困難，并且與費(fèi)用支出關(guān)系密切，這正是費(fèi)用中心與標(biāo)準(zhǔn)成本中心的主要差別。目前國內(nèi)很多企業(yè)廣泛使用正常標(biāo)準(zhǔn)成本。2. 部門的績效評(píng)估方法在實(shí)際操作過程中，收入中心往往被納入利潤中心，費(fèi)用中心往往被納入成本中心，下面我們介紹對(duì)成本中心、利潤中心和投資中心的主要評(píng)估指標(biāo)與方法。當(dāng)利潤中心具備了投資選擇權(quán)時(shí)，利潤中心就變成了投資中心。利潤中心有兩種類型：一種是自然的利潤中心；另一種就是人為的利潤中心。（2）收入中心不承擔(dān)利潤責(zé)任，其主要責(zé)任是擴(kuò)大銷售量，爭取更多的訂單。（1）成本中心。②在對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)估時(shí)，必須考慮到子公司之間的價(jià)格轉(zhuǎn)移對(duì)業(yè)績的影響。對(duì)子公司的業(yè)績測(cè)評(píng)與評(píng)估，平衡記分卡法更合適一些，因?yàn)榧瘓F(tuán)公司對(duì)子公司的評(píng)估是一種內(nèi)部評(píng)估，具有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向性。②假定前提不同。⑥對(duì)子公司的評(píng)估應(yīng)有利于形成集團(tuán)公司統(tǒng)一的經(jīng)營理念