通信項目管理管理要點(diǎn)分析-文庫吧資料
2025-07-05 18:02本頁面
【正文】 較薄弱的一環(huán)，資料不齊給后期維護(hù)帶來較大困難，另一個存在的問題是：雖然建立了文檔，但在之后的維護(hù)中沒有即時更新，造成數(shù)據(jù)陳舊、不可用，也容易給用戶留下不規(guī)范的印象。在PAS1000工程中，每周主要的匯報就是周報，每個周末之前，我們會按公司統(tǒng)一的格式撰寫周報后提交部門文檔管理員，再由他提交項目執(zhí)行部進(jìn)行審核，簽字蓋章后發(fā)給用戶方的相關(guān)負(fù)責(zé)人，并抄送給銷售部門和其它項目干系人，使所有項目干系人都能及時了解工程進(jìn)展的相關(guān)信息。工作匯報制度工作中，經(jīng)常會聽到同事們的抱怨，做了這么多，可還是沒有得到銷售部門或用戶的認(rèn)可。具體為：我們在項目管理中提出：把要做的事寫下來、按寫的內(nèi)容去做、把做的過程記下來。所以說不同的階段風(fēng)險重點(diǎn)也不一樣，風(fēng)險因素是一個變化的過程，每周或每階段我們都需要對風(fēng)險因素進(jìn)行一次回顧，檢查原風(fēng)險因素是否消失，新的風(fēng)險因素是否已產(chǎn)生。我們主要關(guān)注風(fēng)險權(quán)重較大的前幾項，對于不同的階段，風(fēng)險因素是會產(chǎn)生變化的。對于風(fēng)險的可能性和危害程度我們一般采用量化的方式，如將風(fēng)險的可能性分為三個等級，3為發(fā)生的可能性極大，2為可能性中等，1為可能性較??；危害程度我們也可以分為五個等級，5為導(dǎo)致項目的徹底失敗，4為項目發(fā)生重大目標(biāo)變化，3為導(dǎo)致項目嚴(yán)重的質(zhì)量和進(jìn)度問題，2為有一定程度的危害，1為較小危害。風(fēng)險的管理一般包括：風(fēng)險的識別、風(fēng)險的分析、風(fēng)險的預(yù)防措施、風(fēng)險的補(bǔ)救措施、風(fēng)險的啟動條件等。項目風(fēng)險管理是必要的項目一旦啟動，風(fēng)險就與之并存。在項目交付時項目經(jīng)理必須提交項目范圍變更表。在每個階段的結(jié)束時，項目經(jīng)理需再次傳達(dá)經(jīng)修改的項目范圍，并特別強(qiáng)調(diào)在本階段修改的內(nèi)容。項目階段性范圍管理要求項目范圍管理流程開始于項目經(jīng)理在項目啟動會上向項目組成員宣布最初的項目范圍。項目管理相關(guān)內(nèi)容的調(diào)整和確認(rèn)如果范圍變更申請被批準(zhǔn)，項目經(jīng)理必須修改項目管理相關(guān)內(nèi)容，包括項目范圍、計劃、資源、預(yù)算等，并在下一次項目會議中向所有的項目成員宣布所修改的內(nèi)容。如果范圍變更被拒絕，項目經(jīng)理必須在項目會議上向項目干系人通報該信息。評估項目范圍變更的影響所有被確定的范圍變更將被分配一個序列號。對于情況a)，繼續(xù)如下步驟。對于情況b)，項目經(jīng)理應(yīng)向全項目組員闡明。項目經(jīng)理有責(zé)任組織討論并確認(rèn)變更類型： a)確是范圍變更， b)只是范圍定義不清晰，c)適應(yīng)性改進(jìn)或錯誤。項目范圍的確認(rèn)項目經(jīng)理根據(jù)合同方案及配置的定義整理出合同項目的項目范圍，要求項目范圍描述詳細(xì)到系統(tǒng)各模塊的子功能點(diǎn)；整理出來的項目范圍需要開發(fā)項目組、銷售項目經(jīng)理/客戶經(jīng)理共同確認(rèn)，并作為初稿納入項目管理規(guī)范的項目范圍章節(jié)。根源在哪里？就是我們沒有在項目一開始就做好范圍管理。為什么？這是因為用戶對系統(tǒng)的參與比較深入，同時也提出諸多需求，在這些需求中，有的已超出合同范圍，實際上，用戶方使用部門的人員對當(dāng)時合同情況不知情，他們只是從系統(tǒng)的實際應(yīng)用情況出發(fā)，認(rèn)為需要增加功能。項目評審的目的是：在事前做到對項目實施成本和風(fēng)險的充分估計；對項目進(jìn)度計劃合理論證；積累經(jīng)驗、逐步提高、逐步完善項目管理。項目評審主要依據(jù)項目標(biāo)準(zhǔn)WBS、項目實施計劃、項目實施管理規(guī)范、項目費(fèi)用預(yù)算、項目績效評估辦法、項目輸出文檔、項目移交情況（含項目質(zhì)檢內(nèi)容）、客戶滿意度調(diào)查和項目總結(jié)報告等。項目計劃是項目執(zhí)行的一條準(zhǔn)繩，只有合理的計劃和定期的監(jiān)控，才能保證計劃的持續(xù)有效性。計劃變更對于項目計劃的變更必須有變更流程。每周要求對上周的計劃執(zhí)行情況進(jìn)行分析總結(jié)，并修正下一步的計劃，相對大的項目除總結(jié)分析本周計劃進(jìn)度，還必須編制雙周滾動計劃，并知會全體項目實施成員和項目干系人。項目計劃在實施前還必須由項目經(jīng)理提出由項目執(zhí)行部組織進(jìn)行評審，計劃評審合格方可進(jìn)入現(xiàn)場施工，并在現(xiàn)場與用戶進(jìn)行確認(rèn)。并且由于諸多項目之間存在相似性，采用標(biāo)準(zhǔn)WBS分解表將大大簡化項目經(jīng)理制訂計劃的工作量，同時也增強(qiáng)計劃的可操作性。模板是在先前一系列項目執(zhí)行過程當(dāng)中總結(jié)出來的較為合理的工作計劃和工作量基準(zhǔn)，一般要求每個WBS子項不超過2個工作日，對于一些小的但高頻次出現(xiàn)的工作也必須單列，如周報、對用戶每周的匯報等。計劃編制作為一個項目實施計劃，必須經(jīng)過項目經(jīng)理的深思熟慮：考慮要周密，資源利用要合理，WBS分解要細(xì)致、可控。項目計劃的目標(biāo)是在管理者與項目之間、項目組內(nèi)部達(dá)成共識。這樣可有效避免施工中的種種被動局面的出現(xiàn)，并促使
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