【正文】 寶鋼客戶結(jié)構(gòu)圖如下：寶鋼現(xiàn)有客戶寶鋼股份寶鋼國(guó)際外地進(jìn)入上海的客戶上海地區(qū)的其他零散客戶三個(gè)地區(qū)公 司上海地區(qū)百營(yíng)樂(lè)從巨盈圓通君益化冶南方北方貿(mào)西南商貿(mào)技協(xié)國(guó)貿(mào)鋼貿(mào)商貿(mào)圖56 寶鋼客戶結(jié)構(gòu)圖（Ⅰ）與寶鋼國(guó)際公司的合作方式◆鞏固與上海地區(qū)國(guó)際公司以及寶鋼股份的經(jīng)營(yíng)合作關(guān)系對(duì)寶鋼來(lái)說(shuō)，上海地區(qū)國(guó)際公司和寶鋼股份的共同特點(diǎn)是離寶鋼公司距離近，而且它們業(yè)務(wù)量大，在技術(shù)上、資金上強(qiáng)于寶鋼。②加強(qiáng)對(duì)工作人員的素質(zhì)教育，這是一筆長(zhǎng)期的人力資源投資，這不僅能夠提高為客戶服務(wù)的質(zhì)量，而且能夠塑造寶鋼公司優(yōu)良的企業(yè)文化。除此之外，重點(diǎn)客戶經(jīng)理之間，重點(diǎn)客戶經(jīng)理與其他客戶經(jīng)理之間應(yīng)該經(jīng)常碰頭，處理好自己的日常事務(wù)和企業(yè)的整體事務(wù)之間的關(guān)系。除了得到其他實(shí)際操作部門的支持外，重點(diǎn)客戶經(jīng)理還要常常得到銷售部門中其他人員的支持。從理想的角度講，以上所有這些部門中的那個(gè)負(fù)責(zé)客戶工作的高級(jí)管理人員應(yīng)該是客戶團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)成員。重點(diǎn)客戶經(jīng)理是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心成員。第二部分客戶，短時(shí)間內(nèi)不太可能成為寶鋼的真正客戶，對(duì)這部分客戶，寶鋼目前尚不需投入太多的精力，但也不能不問(wèn)不聞，如果寶鋼能夠突出個(gè)性化服務(wù)，消除這部分客戶對(duì)寶鋼偏見(jiàn)，那么這部分客戶值得寶鋼去爭(zhēng)取。對(duì)這部分業(yè)務(wù)而言，寶鋼應(yīng)該采取積極措施與之做成第一筆生意來(lái)設(shè)法將之轉(zhuǎn)變成為普通客戶，然后再去鞏固其地位，使他們成為重點(diǎn)客戶。對(duì)于寶鋼來(lái)講，我們不妨將寶鋼的可能成為客戶的企業(yè)分成兩部分。在大多數(shù)情況下，他們有著不為人知或難以預(yù)測(cè)的潛力。然而，當(dāng)一些普通客戶與寶鋼的業(yè)務(wù)有了更大的發(fā)展?jié)摿蚰軌蚪o寶鋼帶來(lái)越來(lái)越多的營(yíng)業(yè)收入時(shí)，他們就變得非常重要，從而可被歸入重點(diǎn)客戶那一類。由于各種原因，這些客戶至少在短期內(nèi)對(duì)寶鋼并不具有很高的價(jià)值，也不具有很大的業(yè)務(wù)潛力。除寶鋼國(guó)際以外的其他上海客戶和外地企業(yè)進(jìn)入上海的客戶是寶鋼的普通客戶，目前寶鋼的部分儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)來(lái)自這部分客戶。如果有可能，讓寶鋼中能力最強(qiáng)的人來(lái)負(fù)責(zé)處理與寶鋼股份和寶鋼國(guó)際的關(guān)系。寶鋼股份和寶鋼國(guó)際對(duì)于寶鋼未來(lái)的業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)仍具有巨大的拓展空間。在整個(gè)報(bào)告的第二部分我們分析了寶鋼股份和寶鋼國(guó)際對(duì)儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)的需求，可知，寶鋼股份和寶鋼國(guó)際對(duì)儲(chǔ)運(yùn)的需求是相當(dāng)大的。寶鋼股份和寶鋼國(guó)際屬于寶鋼的重點(diǎn)客戶，目前寶鋼儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)的大部分來(lái)自寶鋼股份和寶鋼國(guó)際，寶鋼股份和寶鋼國(guó)際對(duì)于寶鋼達(dá)到企業(yè)目標(biāo)來(lái)說(shuō)是十分重要的。這將有助于企業(yè)決定工作重點(diǎn)的先后順序，并給予各個(gè)階層的客戶或潛在客戶適當(dāng)?shù)年P(guān)注。剩下的60%由那些有可能成為客戶的企業(yè)組成。按照這樣的客戶等級(jí)分類，在約有10%的客戶可以看作為重點(diǎn)客戶。也就是說(shuō)，不同的客戶應(yīng)該給予不同的重視程度和投入的時(shí)間。八二開(kāi)規(guī)則表明：“企業(yè)80%的利潤(rùn)來(lái)自20%的客戶”，即為80/20原則的內(nèi)涵。（二）提高為客戶服務(wù)的質(zhì)量寶鋼公司應(yīng)樹(shù)立正確的客戶管理觀念 我們都知道，企業(yè)的資源是非常有限的，因此，如何把有限的資源投入到客戶當(dāng)中這又是企業(yè)所面臨的一個(gè)難題。影響了寶鋼公司的聲譽(yù)。人工操作不可避免地會(huì)存在一些失誤，和延誤時(shí)間的現(xiàn)象，這在很大程度上影響了為用戶服務(wù)的效率和準(zhǔn)確度。但在為客戶服務(wù)過(guò)程中，仍然存在一些問(wèn)題值得寶鋼公司進(jìn)一步加以改進(jìn)，更好地為客戶服務(wù)。因此，完善對(duì)客戶的管理方式，對(duì)一個(gè)企業(yè)具有舉足輕重的作用。如果寶鋼接受了鐵路庫(kù)和碼頭庫(kù)，應(yīng)該考慮如何在兩庫(kù)與寶鋼現(xiàn)有的倉(cāng)庫(kù)之間調(diào)配貨物，并且按照適當(dāng)?shù)谋壤峙溲b卸設(shè)備和加工設(shè)備，使得整個(gè)企業(yè)的系統(tǒng)效率達(dá)到最高水平。倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)模的擴(kuò)大，勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，要求在兩庫(kù)與寶鋼現(xiàn)有的倉(cāng)庫(kù)之間建立信息網(wǎng)絡(luò)，以方便鋼材產(chǎn)成品以及半成品的調(diào)度。企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展接受了鐵路庫(kù)和碼頭庫(kù)之后的寶鋼，倉(cāng)儲(chǔ)面積翻了一番，有助于加工能力的提高。如何解決兩庫(kù)原有職工的待遇問(wèn)題如果寶鋼接受了鐵路庫(kù)和碼頭庫(kù)，原屬寶鋼股份的兩庫(kù)人員在心態(tài)上有可能需要一段時(shí)間進(jìn)行調(diào)整。如果寶鋼接受了鐵路庫(kù)和碼頭庫(kù)，應(yīng)該著重考慮如何對(duì)寶鋼原有職工進(jìn)行組織培訓(xùn)，以及在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提高兩庫(kù)員工的素質(zhì)。寶鋼現(xiàn)有職工553人（2002年2月統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)），70%以上為外聘勞工。企業(yè)員工的組織培訓(xùn)根據(jù)目前寶鋼的人員構(gòu)成來(lái)看，企業(yè)缺乏現(xiàn)代管理人才。同時(shí)，鑒于寶鋼有志于做成全國(guó)最大的鋼鐵物流企業(yè)，必將致力于員工素質(zhì)的提高，從而鐵路庫(kù)和碼頭庫(kù)的接受將為寶鋼提供了一個(gè)人才培訓(xùn)的基地。目前的鐵路庫(kù)和碼頭庫(kù)的崗位已經(jīng)多次重新核定，定員也是經(jīng)幾輪裁員后留下的生產(chǎn)必不可少的定員，具有豐富的現(xiàn)場(chǎng)管理和實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，完全可以發(fā)揮他們的骨干作用，且可以享受寶鋼股份劃轉(zhuǎn)人員待遇三年不變的政策。在倉(cāng)儲(chǔ)余量?jī)H達(dá)40%的狀態(tài)下，新增加的倉(cāng)儲(chǔ)量絕對(duì)是一個(gè)凈增量，蘊(yùn)藏著豐厚的利潤(rùn)。保守估計(jì)每年可增加30萬(wàn)噸儲(chǔ)存量。如果寶鋼不承接鐵路庫(kù)和碼頭庫(kù)的經(jīng)營(yíng)，寶鋼國(guó)際所屬的鋼材貿(mào)易公司儲(chǔ)運(yùn)價(jià)格難以得到控制，因而必然增加成本，在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)大打折扣，整個(gè)寶鋼國(guó)際的損失將會(huì)難以估量。從而，寶鋼將成為國(guó)內(nèi)規(guī)模一流的鋼鐵倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)，繼而成為最具競(jìng)爭(zhēng)能力的第三方物流企業(yè)。流通環(huán)節(jié)大幅度減少，用戶成本降低鐵路庫(kù)和碼頭庫(kù)全部為室內(nèi)倉(cāng)庫(kù)。鐵路運(yùn)輸相對(duì)公路運(yùn)輸和海洋運(yùn)輸來(lái)說(shuō)，費(fèi)用最省。倉(cāng)庫(kù)布局更加合理鐵路庫(kù)和碼頭庫(kù)的地理位置十分優(yōu)越。如果充分利用剩余的功能與空間進(jìn)行合理使用發(fā)展，并且與寶鋼內(nèi)部資源進(jìn)行有效的整合，從而進(jìn)一步發(fā)展倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)，可以達(dá)到在寶鋼股份廠內(nèi)儲(chǔ)存量100%，廠內(nèi)鐵路裝卸量100%，寶鋼股份受控的廠外倉(cāng)儲(chǔ)資源100%。寶鋼將難以形成以倉(cāng)儲(chǔ)為中心的加工配送體系，進(jìn)而，將失去一次發(fā)展成為國(guó)內(nèi)最大的鋼鐵倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)、最具競(jìng)爭(zhēng)能力的第三方物流企業(yè)的極好機(jī)遇。如果寶鋼之外的其他倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)獲得了鐵路庫(kù)和碼頭庫(kù)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，寶鋼將失去現(xiàn)有的寶鋼股份產(chǎn)成品廠內(nèi)外儲(chǔ)存業(yè)務(wù)，而目前，該項(xiàng)業(yè)務(wù)占據(jù)了寶鋼45%的倉(cāng)儲(chǔ)量。如果寶鋼接受了鐵路庫(kù)和碼頭庫(kù)，那么其業(yè)務(wù)的視野將會(huì)大大拓寬。（三）接受鐵路庫(kù)和碼頭庫(kù)給寶鋼帶來(lái)的資源整合效應(yīng)業(yè)務(wù)視野大大拓寬鐵路庫(kù)和碼頭庫(kù)是寶鋼股份產(chǎn)成品唯一的集配中心，業(yè)務(wù)來(lái)源有保障，風(fēng)險(xiǎn)小。寶鋼具有良好的市場(chǎng)形象和信譽(yù)寶鋼擁有一支以136名原寶鋼員工為骨干力量的553名員工組成的專業(yè)儲(chǔ)運(yùn)隊(duì)伍，同時(shí)，交大歐姆龍寶鋼項(xiàng)目組經(jīng)調(diào)查認(rèn)為，寶鋼是上海地區(qū)鋼鐵產(chǎn)成品儲(chǔ)運(yùn)加工業(yè)中規(guī)模最大、綜合能力最強(qiáng)的儲(chǔ)運(yùn)公司。寶鋼目前的運(yùn)作管理主要由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部進(jìn)行調(diào)度，四個(gè)分公司執(zhí)行總公司交給的任務(wù)，本身并不具有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)。寶鋼已于2001年通過(guò)了國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證?？紤]到寶鋼長(zhǎng)期以來(lái)與寶鋼股份密切的業(yè)務(wù)關(guān)系，以及寶鋼目前的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和成效，以寶鋼儲(chǔ)運(yùn)分公司為核心儲(chǔ)運(yùn)單位，將寶鋼鐵的倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)發(fā)展為寶鋼股份產(chǎn)成品的延伸庫(kù)，進(jìn)而帶動(dòng)剪切加工業(yè)務(wù)、運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，逐步形成現(xiàn)代物流體系。目前寶鋼股份定金制的倉(cāng)儲(chǔ)資源有40%流失在寶鋼外部，非常不利于寶鋼集團(tuán)系統(tǒng)的儲(chǔ)運(yùn)業(yè)發(fā)展。自公司成立至今，始終為寶鋼股份的產(chǎn)成品儲(chǔ)運(yùn)服務(wù)，對(duì)寶鋼股份產(chǎn)成品的性能、特點(diǎn)、儲(chǔ)運(yùn)要求都非常的熟悉。下表給出了10家儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)儲(chǔ)運(yùn)能力的基本狀況。為寶鋼股份產(chǎn)成品儲(chǔ)存的具有一定規(guī)模的單位共有10家，其中寶鋼集團(tuán)內(nèi)3家，年倉(cāng)儲(chǔ)量為140萬(wàn)噸，占總儲(chǔ)存量的42%；社會(huì)倉(cāng)儲(chǔ)7家，年倉(cāng)儲(chǔ)量為200萬(wàn)噸，占總儲(chǔ)存量的58%。（二）寶鋼接受鐵路庫(kù)和碼頭庫(kù)的有利條件如果寶鋼股份為了集中發(fā)展其主營(yíng)業(yè)務(wù)，而將作為非主營(yíng)業(yè)務(wù)的鐵路庫(kù)和碼頭庫(kù)的經(jīng)營(yíng)剝離，那么究竟誰(shuí)有資格接收這兩庫(kù)，則需要全面的進(jìn)行考核。如果寶鋼接受了寶鋼股份的鐵路庫(kù)和碼頭庫(kù)，狹義上屬于物流企業(yè)之間的資源整合，因?yàn)殍F路庫(kù)和碼頭庫(kù)是獨(dú)立于寶鋼之外的倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)；但是廣義上來(lái)說(shuō)，應(yīng)該屬于企業(yè)內(nèi)部的資源整合，二者同時(shí)屬于寶鋼集團(tuán)所有，為寶鋼集團(tuán)的產(chǎn)成品和原材料的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸以及加工服務(wù)。物流企業(yè)與非物流企業(yè)之間資源整合物流企業(yè)為了從非物流企業(yè)的大客戶市場(chǎng)中獲得更多的物流業(yè)務(wù)資源，通過(guò)參股等方式參與非物流企業(yè)所屬的運(yùn)輸業(yè)資源整合，目的是牢固與客戶之間關(guān)系，鞏固和擴(kuò)大在客戶物流份額和物流市場(chǎng)資源。由于這種資源整合的規(guī)模比較小，這種物流企業(yè)之間的資源整合還不同于企業(yè)之間的并購(gòu)。這些企業(yè)可能將物流作為整合的一個(gè)切入點(diǎn)或者鏈條來(lái)整合整個(gè)企業(yè)的資源，特別是在配合企業(yè)的分銷系統(tǒng)整合方面，CEC集團(tuán)公司的貿(mào)易公司整合就有這個(gè)特點(diǎn)。海爾集團(tuán)的資源整合也有類似的特征。因此，企業(yè)在資源整合中將物流或者物流資源作為核心業(yè)務(wù)的一部分進(jìn)行資源整合。從中國(guó)物資儲(chǔ)運(yùn)總公司的資源整合來(lái)看，物流企業(yè)內(nèi)部的資源整合有利于實(shí)現(xiàn)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中的規(guī)模效應(yīng)。對(duì)于這類物流企業(yè)的整合來(lái)說(shuō)，發(fā)展現(xiàn)代物流業(yè)具有天然的優(yōu)勢(shì)和良好的繼承性。目前，中國(guó)的現(xiàn)代物流行業(yè)正