【正文】 需要。 獎懲都是一種強化手段，獎勵是對人行為的肯定，是正強化，可直接激勵。懲罰得當，不僅能消除人的不良行為，而且能化消極因素為積極因素。 獎勤激勵是獎勵激勵和懲罰的合稱，獎勵是對人的某種行為給予肯定或表揚，使人保持這種行為，獎勵得當，能進一步調動人的積極性。只有無期目標，易使人產生渺茫感，只有近期目標，則使人目光短淺，其激勵作用也會減少或不能維持長久。（4） 目標的內容要具體明確，能夠有定量要求的目標當更好，切忌籠統(tǒng)抽象。（3） 目標的難度擬定上要適當，要做到樹上的果子懸到跳一跳夠得著的程度，宜于激發(fā)進取性。只有使這種偏向趨于平衡，即組織目標向量與個人的目標向量間的夾角最小，這樣將使個人的行為朝向組織的目標，在個人間產生較強的心理內聚力，共同為完成組織目標而奮斗。目標既可以是外在的實體對象（如工作量），也可以是精神的對象（如學術水平）。因此要采取大目標，小步子的方法，把總目標分成若干個階段性目標，通過實現(xiàn)幾個階段性目標來實現(xiàn)總目標。要設置總目標與階段性目標。由期望理論和目標激勵理論可知，個體對目標看得越重要，實現(xiàn)的概率越大。 設置適當?shù)哪繕耍ぐl(fā)人的動機，達到調動人的積極性的目的稱為目標激勵。 激勵的方式是多種多樣的，恰當?shù)倪\用可以使激勵的作用得到充分的發(fā)揮。因此制定激勵措施，不僅要立足組織本身，也要考慮社會心理的作用，盡可能利用良好的社會心理、社會輿論、社會風尚的積極作用，克服不良心理的消極作用。8．重視社會心理7．實行按勞分配6．貫徹崗位責任制激勵措施不合理，人們會心理上產生排斥感，甚至挫傷一些人的積極性。 激勵的效果與激勵措施科學合理生活方式有密切關系。當然人們以何種需要為主，與社會生產力發(fā)展水平及全體人民生活水準有關，也與個人的經(jīng)濟生活的具體情況和價值觀觀有關。職工若只把工作看作賺錢謀生的手段，對工作可能持無所謂的態(tài)度，甚至厭惡態(tài)度，還會有很高工作熱情。工作是各種社會需求滿足的工具。4．注重職工的同在需求成就需要；C。工資不僅是生活的保障，而且也是社會地們、扮演角色、受人尊重以及個人成就與權力的象征。3．滿足職工的外在需求 職工的工作動機的強度，不僅取決于他從工作或勞動中獲取什么，而且還取決于職工對管理人員的工作安排和外在報酬的心理需求的滿足感。 職工的不同心理需求和人格取向，就產生不同的動機，這就要求管理者采取不同的激勵方法。內向者態(tài)度內向，受自主、能力，成就需求的推動；外幣者態(tài)度外幣，受追求權力，受社會尊重等需求推動。人格類型劃分方法很多。 激勵是為了調動人們的積極性，滿足人的正當?shù)?、合理的需要，因此在制定激勵措施前，要進行充分的調查研究，以確實掌握人們的基本需要什么？滿足的程度如何？哪些需要的滿足最能調動群眾的積極性？這樣才能有的放矢，起到較好的效果。因此，要在正確的激勵原則指導下制定激勵措施。 正確的激勵原則，能充分調動人們的積極性，促使組織目標的順利實現(xiàn)。如測評的是某一特殊能力，結果測出正是該特殊能力的狀況而不是其他，這就是說此測評有效性高。（５）有效性（又叫真實性或效度）。所謂可靠性，是指測評的穩(wěn)定度，在同樣條件下，同一受試者兩次測評的結果一致，便說明此測評的性能穩(wěn)定，可靠性大。（４）可靠性（又叫信度）。這樣的取樣，有較好的代表性。常模是從取樣中得來的。第二，要有常模。（３）測評標準化。（２）測評適用范圍。例如，MMPI是人格測評，主要了解人格有無異常，有何種異常；威克斯勒記憶量表是測評成人的記憶，包括瞬時記憶、回憶、再認、新聯(lián)想形成呀較全面的記憶能力；羅夏測量是一種投射測驗，主要是作臨床診斷測量用，同時可測智力、人格。一般可根據(jù)以下幾個原則來選擇；（１）測評目的。缺點是變量控制不嚴，測量結果粗一些。團體測量的優(yōu)點是省時，速度快。這些都是與個體測量不同之處。團體測量與個體測量的指導語不同，測量有時間限制，要求所有受試者同時開始同時結束。２．團體測量一般需要面對地觀察測驗情況的，都可歸入個體測量。 一個主試者在同一時間測驗一個受試者，其優(yōu)點是可以對受試者各方面情況做仔細觀察，并且有充足時間與受試者合作，能激發(fā)受試者盡最大的努力，使測驗結果可靠性更高。其中著名的投射法有默里的主題統(tǒng)覺測驗、羅夏的墨漬測驗等。投射法比自陳法的偏差一般要小些，其原因是受試者根本不知道測量什么？所以無法隱藏或偽裝自己的內心世界。２．投射測量法三、按測量方法分１．問卷法多以自我報告的形式出現(xiàn)，所以又稱自陳量表。回答時只要作簡單記號、指點或者操作，而不用語言或書寫，亦適用于不識字者。２．非文字的測量要求受試者有一定的文化。 測驗項目是用文字表達的。通過對受試才的思維的流暢性、變通性和獨特性進行評分，對其能力劃分等級，判斷其能力水平。 能力傾向測驗是對人的不同能力因素水平和觀測將來從事某種專業(yè)或工種活動能力的測驗。互相補充，互相印證，才能達到較好的效果。而且人格是動態(tài)的，不是靜態(tài)的，常常隨著情景的變化而變化。人格測量最常用的是問卷法、情景測量法和投射法。 以測量人格為目的。各種測量的內容繁簡和需要時間各不相同，應按照被測對象的崗位和工作要求加以選擇。如教師這一職業(yè)要求的智力測量分數(shù)值在100－140區(qū)間，也就是智力分數(shù)在100以下者難以勝任教師這一職業(yè)。 審理種用比較系統(tǒng)的測驗題目并用數(shù)值表示個人智力發(fā)展水平，以測量人的記憶、觀察、想象、判斷等一般能力的一種測量方法。一、按測評目的分１．智力測量個性測量的分類標準是多種多樣的。第一個性測評的類別這一技術的運用，至今雖僅幾十年，但它充實了心理學的研究方法，推動了心理學的發(fā)展。而了解人的個性只有通過對人的氣質、性格及各種能力、運用 興趣愛好進行系統(tǒng)而客觀的測量才能達到。個體差異的測量可以說是人事心理學的核心。只要我們能規(guī)定測量對象的某一特征或素質，并能確定測量手段，給出具體的規(guī)則，具有一定的測量單位和計量方法，那么，從理論上講，對任何事物都是可以測量的。同樣，個性方面也早就普遍應用比較的方法了。測量就是比較，有比較便可鑒別。個性測評的原理與方法物理和生理現(xiàn)象可以測量和評價，這是人們熟知的。對方案進行評估，調控。4．選擇好場所、時間，讓沖突雙方對方方案進行評估和選擇，尋找雙方都愿接受的方案。領導者不應輕易表態(tài)，盡可能讓他們自己解決。這對于組織有利，也易為雙方接受，不傷和氣。指出沖突的危害，必須盡快結束。誰是誰非難以說清，人事管理者應樹立雙方都是贏家、無輸家的觀念，這是解決沖突 的良好方案。 在組織內部，沖突雙方可能有原則分歧。于是，逐步揭開了掩蓋著的問題，挖出了一個以廠長為首的索賄、受賄、私分公款、挪用公款的犯罪團伙，推動了企業(yè)的建設和發(fā)展。上級組織可采取摻沙子，任命新的領導干部，調離老的領導干部，引發(fā)沖突，活躍氣氛，改進工作。（4）摻沙子。組織如一泓秋水，波瀾不興于事業(yè)不利。引導他們的沖突，深入開展，有利于事業(yè)的發(fā)展。若沖突過少要結合組織日常工作，制造建設性沖突，引導成員善于發(fā)現(xiàn)矛盾，通過沖突，改進工作。這是在于有些沖突的事情原因，一時尚未成熟，尚未充分展開，就很難五分清是非曲折，不必馬上作結論。對沖突雙方細加研究，敢干引起爭論，善于鼓勵沖突，并對沖突過程中產生的新思想、新觀點、新建議，給予鼓勵、支持，給級帶來效益的人予以獎勵。作為一個組織，沒有沖突，顯得毫無生氣，若沖突過多，顯得亂糟糟，作為人事管理者，應運用一定的技巧，誘導、引發(fā)建設性沖突。12．引發(fā)建設性沖突由于沖突爆發(fā)的時間、地點、條件、環(huán)境及氣候難以完全預測，難以完全掌握，因此，作為人事管理者應主動配合組織領導人，積極制訂沖突的預警方案。11．制訂預警方案建議決策者，采取斷然措施，撤消該組織的建制，然后重新組建，把沖突雙方隔斷。10．另起爐灶，重組群體 沖突對方是友鄰組織或是內部成員，盡管存在嚴重沖突，但平時關系不錯，可采取求同存異，和平共處的策略避免沖突升級換代。人事科長獲悉后，與課題組長分析情況，向課題組介紹了國際最新研究動態(tài)，他們猛然頓司：落后了，應消除分歧急起直追，搶占國際該項目的前沿。8．轉移視線且雙方都不認輸，讓他們仍在一起，是不利于是荼的。7．回避矛盾這種做法，對于緊急需要消除沖突，減少損失，不失為一帖瀉藥。 對于重大的沖突，如不及時制止，可能會蔓延與擴大，影響全局。這樣做雖然費時費力，但是療效持久，抗體增強，效果好。 有時沖突雙方，因認識問題一時難以解決，應分頭幫助雙方進行有關文件的學習，教育雙方顧大體，識大局，互相寬恕，互相諒解，爭取合作，使雙方認識到?jīng)_突帶來的有害結果，討論沖突的得和失，幫助他們改變思想和行為。排除各種誤傳、誤導、誤會、誤解，從眾多矛盾中，找出沖突的主要矛盾中主要方面，再尋找解決的途徑，運用恰當?shù)姆椒ǎ龑_突雙方自己判斷是非曲折。4．沖突發(fā)生，迅速解決 在各自實現(xiàn)組織目標的過程中，進行公平競爭，在處理問題時一碗水端平，公平合理。人的個性的不同，只要不妨害國家、集體、俱的利益，可政治性指責人家的雞毛蒜皮的小事，發(fā)生沒有必要的沖突，不斷增強自身心理相容性，與已、與人、與事業(yè)均有百利而無一害。 提高組織成員的心理相容性，提高自控能力。運用多種學科的知識進行思想政治工作，如用心理學、社會學、教育學、公共關系學等知識，了解個人的個性特點，分析沖突的原因，然后因人而異地進行疏 導，使人們在不知不覺中互相了解、諒解、理解，進行多層面、多渠道地溝通協(xié)調，消除矛盾，解決分歧。 在建設有中國特色的社會主義征途中，進行思想政治工作是我們的傳家寶，不能丟。1．進行乘法的思想政治工作。 對沖突進行管理，是組織的領導者特別是人事管理者一項十分緊迫的工作。引起公開沖突的原因是多方面的，這里僅擇要介紹幾種，讀者要在管理實踐中不斷加以總結。這樣的利益群體，往往與組織發(fā)生沖突。這是封建社會小生產者的歷史陳跡。組織不進行按勞分配，往往引起公開沖突。如衛(wèi)生部與輕工部他們發(fā)的關于華化妝品的質量指標，就是互相矛盾，導致1992年3月15日，爆發(fā)了一場波及全國的化妝品危機，使中國八大化妝品工廠10種化妝品一下子損失了4億元營業(yè)額。（5） 組織結構示合理，機構重疊，多家婆婆共管一個媳婦，媳婦左右為難。（3） 缺乏公關意識，不會協(xié)調組織與公眾的關系。2．公開沖突的原因（1） 組織的思想、政治工作薄弱，對于出現(xiàn)的沖突苗子、跡象聽之任之。 社會角色不同，任務、職責、目標、需要、利益、追求就不同，就會存在矛盾，這也是潛在沖突的原因。張三與李四的價值觀念、利益觀念不同，在執(zhí)行同一目標時可能引發(fā)沖突。比如，領導人的時間，也是一種資源，部屬均想得到領導人的接見，領導人的時間資源若分配失之偏頗，可能引發(fā)沖突。大家在切蛋糕時均相能多切一點。每一個組織和個人，為了實現(xiàn)目標，都想爭取比較多的資源。群體之間、個人之間、性格、脾氣、習慣等等不同，在工作、生產、生活中，會成為沖突的潛在動因。1．潛在沖突的原因二、沖突的原因（5） 沖突的情感演泄性。平時工作的矛盾不顯露，對工作造成無形的損失。沖突的雙方都想戰(zhàn)勝對方，壓倒對方，表現(xiàn)出很強的侵略性。這些矛盾和沖突，什么時候，什么地點，什么事件上爆發(fā)出來，難以預測，它的爆發(fā)具有突然性。（2） 沖突爆發(fā)的突然性。4．沖突的特點（1） 沖突的傳染性。沖突不能正確處理會傷害組織與成員的感情，影響團結，影響組織目標的實現(xiàn)。 沖突引發(fā)強烈的思想，觀點交鋒，各種思想，觀點以不同的角度撞擊，可能產生新的思想火花，理論觀點和操作技巧。 沖突引起的震動大，使人猛醒，使人正視面臨的問題，思考更加深刻和全面，更加詳盡合理，想方設法要解決問題，使成員的潛在才能迸發(fā)出來，發(fā)揮積極的思維，使目標不能實現(xiàn)的原因在創(chuàng)造新的方法中迎刃而解。增強凝聚力，萬眾一心地為實現(xiàn)目標而奮斗。重新分配組織資源，使之更趨合理。這是在于組織目標沒有實現(xiàn)，組織成員不滿，尋找、分析原因，對于由領導班子成員的原因造成目標不能實現(xiàn)，應及時淘汰相形見絀的班子成員，使領導班子增加活力，有利于實現(xiàn)組織目標。在有些情況下，通過沖突，找出了分歧，經(jīng)過討論、學習，消除了分歧，相互在感情上更加接近，這類沖突是組織內部空氣清新劑。沖突發(fā)生、發(fā)展和結束是圍繞著需要這個中心點來運轉的。2．沖突的類型從不同的視角，有不同的分類方法，常見的有以下幾種：（1） 個人之間的沖突；（2） 個人與組織之間的沖突；（3） 組織之間的沖突；（4） 組織內部的沖突；（5） 垂直沖突；（6） 橫向沖突；（7） 有害沖突；（8） 有益沖突；3．沖突的作用而使觀點、需要、欲望、利益或與要求的差距、矛盾、不相容而引起的一種情感上的激烈爭斗。 從人事管理的角度，沖突的定義應是：個人或群體在實現(xiàn)目標的過程中，受到挫折時的社會心理現(xiàn)象。（3）回避回避型，即對兩樣都不想作，但必須做一樣。一心理學家勒溫，把沖突分為三種類型：（1）向往向往型，即兩樣事情都想做或兩樣范圍都想要，但只能做一件或要一件。 沖突字面意義是：急奔猛闖；抵觸、爭執(zhí)、爭斗。人們在改造客觀世界的過程中，確立的各種不同的目標最后實現(xiàn)的程度與目標不同而產生沖突。職場人沖突與管理完全手冊一、沖突概述要承認挫折，正視挫折，然后認真、冷靜、客觀地分析各種受挫的因素，找出關鍵因素。在組織內或在社會上，設立心理咨詢診所，和受挫才談話，為之出主意，提希望，把不健康心理消滅在萌芽狀態(tài)，讓其擺脫苦惱，穩(wěn)定情緒，保持良好的心理狀態(tài)，投入實現(xiàn)目標的活動中去。出氣室密切了船民和船閘的關系，改善了船閘的工作，樹立了船曾的良好形象，受到廣泛的贊揚?！缎旅裢韴蟆?7年6月一篇報道，淮陰市船閘設立出氣室。（５） 運用精神渲泄法又叫心理療法，創(chuàng)造一種環(huán)境，便受挫者的緊張、焦急、壓抑的情緒通過一定的渠道發(fā)泄出來，使心理保持平衡。管理者應為受挫者創(chuàng)造條件，改變原來的情境。（４） 創(chuàng)造條件，改變情境。不反擊、不硬壓、不諷刺、嘲笑、挖苦。（３） 對受失者的攻擊行為采取寬容態(tài)度。管理不當，不僅產生挫折，也易使矛盾激化。（２） 改善管理，提高容忍力。萬一失敗不驚惶失措與灰心喪氣。挫折可以嚇倒人，也能鍛煉人。對此，人事管理者慶對成員的