【正文】 上級報告，則應(yīng)按規(guī)章制度追究其責(zé)任。②制度式協(xié)調(diào)。組織內(nèi)部各部門之間、上下級各層次之間分工協(xié)作，明確責(zé)、權(quán)、利，使之環(huán)環(huán)相扣。協(xié)調(diào)的主要方法如下。利益是個復(fù)雜的概念，其中物質(zhì)利益是最基本的。⑤利益是協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)。④明確責(zé)任是協(xié)調(diào)的得力措施。因此，協(xié)調(diào)要發(fā)揚(yáng)民主，遇到問題能心平氣和地坐到一起來商量解決。③協(xié)商是協(xié)調(diào)的重要手段。②溝通是協(xié)調(diào)的杠桿。一個組織內(nèi)各個方面的目標(biāo)應(yīng)協(xié)調(diào)一致，否則，就會分散力量，組織目標(biāo)就難以實(shí)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者要善于協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，充分發(fā)揮組織成員的作用，使其產(chǎn)生“系統(tǒng)放大” 效應(yīng)；提高組織的整體效能。第28章外包管理? 585 ?最重要的是領(lǐng)導(dǎo)者辦事公正，作風(fēng)過硬，才能從根本上減少沖突。領(lǐng)導(dǎo)者解決沖突的基本態(tài)度應(yīng)當(dāng)是：真心實(shí)意、熱情積極、公正客觀、實(shí)事求是、疏通引導(dǎo)、堅(jiān)持原則。⑤ 目標(biāo)引導(dǎo)。④ 行政干預(yù)。仲裁者要具有權(quán)威性，秉公辦事，鐵面無私，不偏不倚。③ 仲裁解決。協(xié)商要有誠意，才能使沖突得到有效解決。② 協(xié)商解決。教育沖突責(zé)任者要高風(fēng)格，顧全大局，要嚴(yán)于律己，寬以待人。解決沖突除了用行政的、經(jīng)濟(jì)的、法律的方法外，從管理心理學(xué)角度講，還應(yīng)遵循“具體問題具體分析” 的原則，采取有的放矢的辦法解決。沖突的產(chǎn)生不僅影響個人情緒，還會影響正常的組織活動與組織秩序。( 3 )妥善處理沖突。若組織機(jī)構(gòu)臃腫，層次過多，信息無論是下行還是上行傳遞，中間要經(jīng)過許多層次，信息的接收率會層層降低。采取領(lǐng)導(dǎo)者定期與職工對話等形式不斷健全民主管理制度，以溝通促管理，建立良好的人際關(guān)系。例如，要了解對方的反饋信息，最好選擇口頭溝通的交談方式，以充分聽取對方的意見；如果向很多人傳遞重要信息，最好選擇發(fā)通知的方式。③選擇適當(dāng)?shù)臏贤愋秃头绞健Ｗ鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者，要有能力辨析信息的真假及其主次輕重。②在信息接收者方面，要提高理解能力、感知能力和矯正不健全的個性。(2) 如何提髙意見溝通的效果?？陬^溝通是指口頭匯報、會談、討論、演說，以及通過電話、廣播進(jìn)行聯(lián)系等。它適于傳遞精確而要求一致的信息。書面溝通是指通過書面形式所進(jìn)行的信息傳遞和交流。精明的領(lǐng)導(dǎo)者對非正式溝通比較重視，常常利用個人之間的聚會、某種娛樂活動、微服私訪等形式，廣泛接觸群眾，聽取呼聲、意見，以便改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作。如組織內(nèi)員工之間私下交換意見，議論某人某事等。如組織與組織間的公函往來、組織內(nèi)部的文件傳達(dá)、召開會議、上下級之間的定期情報交換等。③正式溝通與非正式溝通。上行溝通是指下級向上級匯報工作，提出意見、建議、要求等^ 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過座談會、意見箱、定期匯報、民意測驗(yàn)、談心等方式，鼓勵下級人員提意見。這種溝通的缺點(diǎn)是逐級傳遞，容易出現(xiàn)擱置、誤解、失真、歪曲等現(xiàn)象，其結(jié)果可能導(dǎo)致接收者向錯誤的目標(biāo)行動。下行溝通是組織中上級對下級的信息溝通，如組織的目標(biāo)、計劃、規(guī)章制度、工作程序和評價傳達(dá)到基層。這種溝通可以加強(qiáng)各部門的聯(lián)系、協(xié)調(diào)與團(tuán)結(jié)，減少他們之間的矛盾、沖突，可以使辦事程序、手續(xù)簡化，節(jié)省時間，提高工作效率。②橫向溝通與縱向溝通。雙向溝通是溝通雙方互相傳遞信息，其發(fā)出與接收的地位不斷交換，雙方多次重復(fù)交流，得到共識，溝通的信息準(zhǔn)確。其優(yōu)點(diǎn)是傳遞信息快，適于上級下達(dá)命令、指示等；其缺點(diǎn)是發(fā)出者得不到反饋信息，聽不到接收者的意見，容易犯主觀、片面的毛?。唤邮照邿o論理解與否第28章外包管理. 583 .都要執(zhí)行，可能產(chǎn)生抗拒々理。①單向溝通與雙向溝通。” 通氣就是意見溝通，國內(nèi)外有成效的領(lǐng)導(dǎo)者都十分重視組織中的意見溝通。如果沒有意見的溝通，任何一個組織都是不能存在的?，F(xiàn)代化的管理信息系統(tǒng)可以提高溝通的效果。積極傾聽之所以重要，是由于在傾聽時，雙方都在思考，促進(jìn)了信息的理解和接受。( 3 )學(xué)會積極傾聽。在溝通中，由于知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、情緒等方面的原因，經(jīng)常出現(xiàn)誤解或解釋不準(zhǔn)確的情況。根據(jù)溝通內(nèi)容的特點(diǎn)、溝通雙方的特點(diǎn)、溝通方式本身特點(diǎn)的不同，選擇合適的溝通方法。溝通是協(xié)調(diào)的杠桿，組織內(nèi)部，以及組織與外部環(huán)境之間的信息溝通越有效，彼此間的理解、支持就越容易建立，發(fā)生誤會、摩擦、扯皮的可能性就越小，而組織的協(xié)調(diào)性就越強(qiáng)；反之，溝通效果越差，組織協(xié)調(diào)性也將越低。除了要明確自己的職責(zé)范圍,還要明確互相協(xié)作的責(zé)任,提倡互相支援、積極配合，反對各自為政、相互扯皮的惡劣作風(fēng)。 3 )責(zé)任明確原則。( 2 )效率原則。2. 協(xié)調(diào)的原則( 1 ) 目標(biāo)一致原則。. 582 . 信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試輔導(dǎo)教程（第3版）( 3 )提高組織效率。如果這樣下去，輕則干擾組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，重則會使組織崩潰、瓦解。( 2 )解決沖突，促進(jìn)協(xié)作。若個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，人們的行為就會趨向統(tǒng)一，組織目標(biāo)就容易得到實(shí)現(xiàn)。在外包過程中，應(yīng)把服務(wù)供應(yīng)商看成同客戶同等重要的合作伙伴，盡可能多地在管理和技術(shù)上予以支持，以建立長期、穩(wěn)定和信任的伙伴關(guān)系，共同進(jìn)步，共同受益。同時，SQA應(yīng)將該報告納入服務(wù)供應(yīng)商檔案，以便進(jìn)一步跟進(jìn)或在下一次評審中檢查糾正措施的實(shí)施情況。審核前應(yīng)由內(nèi)審員制訂一個檢查表，檢查表應(yīng)以ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，以公司自身要求和供應(yīng)商的具體情況為補(bǔ)充，審核的范圍是與供應(yīng)產(chǎn)品有關(guān)的部門和生產(chǎn)工序。由于外包過程中的服務(wù)供應(yīng)商擔(dān)當(dāng)著供方工廠的角色,對于長期合作的服務(wù)供應(yīng)商來說，每年進(jìn)行一次品質(zhì)體系審核是極為必要的。對于檢驗(yàn)過程中發(fā)現(xiàn)的不合格品，應(yīng)交MRB (不合格品評審小組）處理，以確保檢驗(yàn)的正確性和有效性。驗(yàn)收的地點(diǎn)可以在服務(wù)供應(yīng)商的貨倉，也可以在雙方約定的其他地方。檢驗(yàn)則不同。在服務(wù)供應(yīng)商制造車間所做的一切檢查活動既不能減輕其提供合格品的責(zé)任，也不排除以后的拒收。由于外包物品直接面向需方，檢查就顯得特別重要。跟進(jìn)即對當(dāng)前服務(wù)供應(yīng)商供應(yīng)質(zhì)量的穩(wěn)定性和品質(zhì)保證體系的連續(xù)性進(jìn)行監(jiān)督和控制，并形成文件歸檔，然后定期反饋給服務(wù)供應(yīng)商，以便及時采取相應(yīng)的糾正及預(yù)防措施。這將使外包服務(wù)提供商能夠充分利用其經(jīng)驗(yàn)和知識來滿足客戶的業(yè)務(wù)需求。協(xié)作的合作伙伴有可能不簽署提供外包服務(wù)的合同，但是他們?nèi)匀粫鶕?jù)影響客戶IT 業(yè)務(wù)價值的能力來承擔(dān)風(fēng)險和獲取回報。通過定期重新評估IT業(yè)務(wù)驅(qū)動因素和權(quán)衡優(yōu)先級、效益和成本，客戶和客戶的外包合作伙伴將能夠共同把IT映射到不斷發(fā)展的業(yè)務(wù)需求上。指導(dǎo)委員會可以由客戶自己的金融、市場營銷和IT人員，以及負(fù)責(zé)測試結(jié)果和流程的外包合作伙伴的代表組成。如果內(nèi)部沒有富有經(jīng)驗(yàn)的人員，那么外部咨詢顧問就成為一種非常有價值的投資?？蛻粜枰獜囊婚_始就建立業(yè)務(wù)價值的共同基調(diào)，其過程通常涉及定義、確認(rèn)和創(chuàng)建服務(wù)提供商應(yīng)該滿足的具體指標(biāo)。由于按照當(dāng)今業(yè)務(wù)和技術(shù)的發(fā)展速度，現(xiàn)在的基本需求在6個月后可能就變得無關(guān)緊要?？蛻艉屯獍竞献鞯牡谝皇貏t是：不惜任何代價避免靜態(tài)關(guān)系。外包合作關(guān)系新合作模式的重點(diǎn)是看重IT創(chuàng)造新機(jī)會和提高競爭優(yōu)勢的作用，而不僅僅是一種降低成本的方法。企業(yè)按照這些步驟，就可以初步開展軟件外包管理活動。但是，就像SEI對軟件能力成熟度模型其他KPA的描述一樣，只是給出了 “應(yīng)該做什么”，而對“如何做”這一關(guān)鍵問題并沒有給出相應(yīng)的指導(dǎo)，很多想實(shí)施軟件外包管理的企業(yè)和組織都感到無從下手。2 8 .5 .2實(shí)施軟件外包管理從CMM的“軟件子合同管理”KPA開始實(shí)施軟件外包管理是比較好的辦法。由此可見，在CMM模型體系中，SACMM是作為管理軟件的外包或分包過程的模型，需要評估或改善軟件采辦或分包過程的公司或組織可以按照SACMM模型去調(diào)整自己的組織管理能力和操作過程。與CMM不同的是，SACMM關(guān)注的是軟件購買者的軟件能力成熟度；而CMM關(guān)注的是軟件系統(tǒng)承包者或開發(fā)商的軟件能力成熟度。實(shí)際上，SEI 還開發(fā)了另一個模型SACMM (Software Acquisition CapabilityMaturity Model,軟件采辦能力成熟度模型），它是為需要采購或分包軟件系統(tǒng)的公司或組織設(shè)計的能力成熟度模型，用來評估、改善或控制軟件系統(tǒng)的獲取過程。但是，軟件外包管理實(shí)際上涵蓋了軟件生命周期中的各個過程，任何一個軟件外包過程都會涉及需求管理、軟件計劃、質(zhì)量管理、項(xiàng)目追蹤、配置管理等內(nèi)容，可見，不能孤立地看待CMM的軟件子合同管理，而應(yīng)該將其視為能將其他軟件開發(fā)過程從公司內(nèi)部部分或全部延伸到公司外部的管理規(guī)范與管理技術(shù)。服務(wù)供應(yīng)商送樣時提交自檢報告不僅方便了采購商，也反映了提交者的管理水平、責(zé)任心和自信心。( 4 )服務(wù)供應(yīng)商評估的最后一個環(huán)節(jié)是樣品認(rèn)證，當(dāng)然，這里的樣品也可能僅是類比產(chǎn)品而已，但它至少是服務(wù)供應(yīng)商生產(chǎn)能力的一個縮影。( 3 )制造能力是服務(wù)供應(yīng)商綜合實(shí)力的標(biāo)志。如達(dá)不到要求，可考慮在不影響產(chǎn)品性能的基礎(chǔ)上，適當(dāng)放寬標(biāo)準(zhǔn)或其他加工/制造條件。實(shí)際上外包中的服務(wù)供應(yīng)商相當(dāng)于供方制造車間的角色。( 2 )評估的另一環(huán)節(jié)是制造能力評審。審核的主要內(nèi)容包括：品質(zhì)管理體系、環(huán)境與安全體系、工序控制、? 產(chǎn)計劃系統(tǒng)、員工士氣及教育培訓(xùn)等。審核工作一般由采購部組織品質(zhì)管理及工程等部門的專家共3?4 人組成。( 1 )工廠審核是對潛在服務(wù)供應(yīng)商的品質(zhì)管理體系和技術(shù)能力進(jìn)行現(xiàn)場考評。服務(wù)供應(yīng)商評估是外包管理中最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。表282給出選擇外包服務(wù)提供商的類別和特征。而更重要的是，采用這些方法有助于企業(yè)選擇最好的外包服務(wù)提供商，從而使外包服務(wù)能夠成功。( 5 )總結(jié)。與每個股票持有人切身相關(guān)的利益都得到了最大的保障。在專家級水平， 評估和選擇方法通常被整合成可擴(kuò)展、可回收的模塊。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)這樣做能夠在財務(wù)上帶來明顯的收益時，他們就會堅(jiān)持這樣做下去。企業(yè)會有一個標(biāo)準(zhǔn)化的流程，而且知道按照這樣一個流程來進(jìn)行操作可以帶來額外的價值。處于轉(zhuǎn)型水平的企業(yè)會用文件記錄評估服務(wù)提供商的整個流程。這種評估方式與戰(zhàn)略資源計劃毫無共同之處，也不能夠給股票持有人帶來附加的價值。但是，迫于內(nèi)部急切需求的壓力，企業(yè)往往會在評估流程中繞開主要的股票持有人。(2) 2 級：意識式評估。反應(yīng)式評估通常發(fā)生在那些和服務(wù)提供商關(guān)系不佳的公司，或者內(nèi)部流程有問題的公司。當(dāng)一個企業(yè)是處在反應(yīng)式評估外包服務(wù)提供商時， 通常是由于有需要馬上解決的問題。隨著企業(yè)選擇水平提高到更高的水平，他們將會做出更有戰(zhàn)略意義的資源決策，他們尋求發(fā)展、使用并且不斷地更新他們的知識、方法和技能，這些使他們在外包服務(wù)提供商評估過程中能夠做得更好，并獲得更大的收益。包括選擇能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)商業(yè)目標(biāo)的最好的供應(yīng)商的所有步驟。生命周期包含4個階段，即資源策略、供應(yīng)商的評估和選擇、交易發(fā)展和資源管理。2 8 .4 .2選擇服務(wù)供應(yīng)商企業(yè)應(yīng)該如何按照自己特定需求選擇最合適的外包服務(wù)提供商呢？企業(yè)應(yīng)該評價一下自己處于哪個水平，改進(jìn)內(nèi)部流程，發(fā)展可重復(fù)的、恰當(dāng)?shù)脑u估第28章外包管理? 577 .方法來完成這一重要的工作。( 1 )把信息匯總成方便閱讀，易于理解的形式（例如，表格形式等）。( 5 )采用一個統(tǒng)一的方法來避免“壞” 的信息。( 3 )確定信息來源，以及可靠性。( 1 )建立篩選供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)。對于標(biāo)準(zhǔn)的接受可以減少來自小組內(nèi)部或企業(yè)內(nèi)部對外包服務(wù)的抵觸心理。這個標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該全面考慮包括供應(yīng)商的名氣、市場份額、響應(yīng)狀況、外包協(xié)議種類是否多樣、價格、經(jīng)驗(yàn)、規(guī)模和歷史等因素。（編譯自“Computerworld”。在外包決策前，必須明確定義自己的動機(jī)，并對其進(jìn)行優(yōu)先排序，只有做好了這些工作才能開始選擇外包商并進(jìn)行談判。(4) 衡量開發(fā)與管理。動機(jī)可以幫助確定_______一個適當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)，即成本與服務(wù)水平之間的折中點(diǎn)。動機(jī)是合同談判成功的基礎(chǔ)，明確的動機(jī)可以帶動談判戰(zhàn)略并有助于確定哪些方面是可以妥協(xié)的，哪些方面是一定要堅(jiān)持的。如果動機(jī)定義得很完善，就可以更容易地將自己的需求與外包商的強(qiáng)項(xiàng)進(jìn)行對比，從而有助于剔除那些無法接受的候選外包商。相比之下，明確定義的動機(jī)可以幫助企業(yè)優(yōu)化外包過程中的某些關(guān)鍵領(lǐng)域：? 576 ? 信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試輔導(dǎo)教程（第3版）( 1) 伙伴的選擇。不難想象，這些分歧足以使公司的外包決策過程演變?yōu)橐粓鋈娴膽?zhàn)爭。最近，某家財富500強(qiáng)公司的C IO指出，縮減成本是其唯一的動機(jī)，其他所有的考慮都不值一提。企業(yè)必須對自身的外包動機(jī)進(jìn)行分析，并制訂優(yōu)先順序，而且需要在管理層內(nèi)部達(dá)成共識。由于技術(shù)人員通常都非常忠實(shí)于那些能夠支持的技術(shù)，因此他們不可能做出最好的決策。將那些非關(guān)鍵的項(xiàng)目外包出去可以使管理層能夠?qū)⒕性诤诵母偁幜完P(guān)鍵項(xiàng)目上。同樣，一些企業(yè)使用外包在整個公司范圍內(nèi)強(qiáng)制實(shí)施財務(wù)紀(jì)律。外包商通過流程的標(biāo)準(zhǔn)化來賺錢。如果將所有的幫助桌面都外包給一家單獨(dú)的服務(wù)商,企業(yè)幫助桌面的服務(wù)水平就能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，而且服務(wù)水平也能夠得到保障。許多公司通過外包來提高其服務(wù)的水平或連貫性。通過外包則可以有效地增加和降低人員的數(shù)量及規(guī)模，從而快速適應(yīng)業(yè)務(wù)變化的需要。( 3 )為了將固定成本轉(zhuǎn)變?yōu)榭勺兂杀?。那些?zhǔn)備執(zhí)行高風(fēng)險項(xiàng)目的企業(yè)通常都會尋找一些具備深厚專業(yè)技術(shù)能力的外包伙伴。企業(yè)向新技術(shù)的移植也會產(chǎn)生人員配置不均衡的現(xiàn)象，因?yàn)槠渥罱K結(jié)果是，企業(yè)對新技術(shù)人才的需要增加，而對舊技術(shù)人員的需要則會降低。為了滿足不均衡的人員需求，一些正在進(jìn)行某些大型開發(fā)項(xiàng)目的公司擔(dān)心，在這些項(xiàng)目結(jié)束之后，公司對開發(fā)人員的需求將會大幅度降低。( 1 )為了獲得特殊技能?？梢?，了解這些動機(jī)，并且為其中的各個因素確定優(yōu)先順序，將有助于在今后做出筻好的決策。2 8 .3 .3企業(yè)確定目標(biāo)的優(yōu)先次序可以優(yōu)化外包多數(shù)公司最初考慮外包時的動機(jī)都是降低成本，雖然在做出外包決定時，省錢是一第28章外包管理? 575 .個完全說得過去的理由，但是省錢并不是