【正文】 頭看到的小肥羊、武漢看到的小肥羊、上海看到的小肥羊，都是完全不同的套路，這樣的企業(yè)死就很快了。大家要注意一點，我也在替他擔(dān)心，小肥羊今天因為做到若干店，旗艦店做好之后，很多人加盟，25億就是這樣過來的，但是這些加盟店他管不管？不管。那一年，小肥羊最大的老板一個人賺了一個億，小肥羊老板過去是開什么的？在包頭開出租車的，但是他就在所有人哭著喊著中餐做不大時，他將中餐做到標(biāo)準(zhǔn)化。 若干年前我考察過小肥羊，04年他實現(xiàn)了巨大的增長，25億的銷售，毛利70％。麥當(dāng)勞所有的分店中，麥當(dāng)勞本身自己開的店只有九千家，剩下的都是加盟店和合資店，加盟店是用人家的錢來擴張自己的版圖，企業(yè)做到一定的程度就是賣管理系統(tǒng)，這個東西是最能帶來附加值的，而且永不日落。大家注意一下，不好吃依然可以做大。最近我在廈門上課，福建升最大的企業(yè)建發(fā)集團，他跟我說，他是一個五星級的酒店，非常豪華，讓我提一點意見，我說沒有什么別的意見，都很好，但是這么好的酒店經(jīng)驗不能復(fù)制很可惜，我說如果換成我我就要做大，很簡單，就是將你這個酒店，我們這個地方叫凱旋華美達，我以前住過這里，你就將這個酒店最好的經(jīng)驗呈現(xiàn)出來，做出一套系統(tǒng)，迅速的復(fù)制，而且中國有大量的酒店硬件行軟件不行，我們?nèi)康募娌?，實現(xiàn)規(guī)?；臄U張。麥當(dāng)勞作為流程的專家，可以給我們很好的參照，在120個國家有三萬三千多家的分店，可以實現(xiàn)跨文化的擴張，不管是印度還是中國都可以開，因為他尊重宗教，麥當(dāng)勞在120個國家擴張的過程中可以看出他的關(guān)鍵因素，放之四海皆準(zhǔn)，同樣的這些元素，對于其他行業(yè)也會有啟示。中國人不能再滿足小富即安，今天珠三角、長三角，過去一年我去的非常多，培訓(xùn)量是急劇上升。國外的大企業(yè)都是家族化的企業(yè)，在瑞典，十個大企業(yè)占整個瑞典國民生產(chǎn)總值的70％，這三個企業(yè)堪稱是代表。三星、現(xiàn)代等都是巨無霸，還有更糟糕的呢，對我們來說芬蘭這么一個北歐小國，彈丸之地，但是以諾基亞為首的十個大企業(yè)占整個芬蘭的國民生產(chǎn)總值50％，我們企業(yè)所謂的大，大到哪里去，就像是萬科，在房地產(chǎn)行業(yè)是最巨無霸的企業(yè)，但是跟香港的新宏基比，是人家的1％，這就是我們所謂的大。韓國跟我們相比大還是小呢？小，但是韓國的企業(yè)就是夠大，馬上三星企業(yè)就會找我過去培訓(xùn)，一百多個韓國人過來。很多人說中國大國家小企業(yè)，因為我們時間短，20年的時間，這不是關(guān)鍵所在。所以中國大國家小企業(yè)、美國大國家大企業(yè)，靠的就是流程，來到中國用的電腦、喝的東西、住的酒店、周末購物都是國外的。我進入麥當(dāng)勞的時候一無所知，考官問我知道不知道麥當(dāng)勞做什么的，我說做玩具的吧，就這樣進去了。所以中國企業(yè)的管理層真的不應(yīng)該天天抓業(yè)務(wù)抓銷售，通過流程達到結(jié)果。 就我看到的現(xiàn)實而言，中國和美國不一樣，美國大國家大企業(yè)，中國是大國家企業(yè)大還是?。科髽I(yè)小。這些優(yōu)秀的企業(yè)，無論是諾基亞、摩托羅拉或者是麥當(dāng)勞、可口可樂，總裁根本搞不清楚是誰，事實上這些總裁常常在換。西方人在這一塊是讀不懂的，諾基亞的總裁你知道是誰嗎？可口可樂的總裁是誰？這么多年都排在世界第一位，你們知道嗎？麥當(dāng)勞現(xiàn)在總裁是誰？你不知道我也不知道。所以中國企業(yè)30％靠制度，制度不是規(guī)范，而是規(guī)范化的一個片斷，真正的規(guī)范化是操作系統(tǒng)和流程。還有就是偷竊，有時候看到麥當(dāng)勞的勺還不錯，說帶一個回去，是不行的，不要因小失大，人要設(shè)法擋住各種誘惑。如果今天問我麥當(dāng)勞有什么制度，我真得記不住，就記住兩條，第一條不能偷竊，第二條就是不能搞性騷亂活動，說如果你以要挾異性吃飯否則就不給他排班不給升遷的話就是性騷亂，所以我從不請人吃飯，那時還根本搞不懂什么是性騷亂。很多人告訴我章老師到過很多優(yōu)秀的企業(yè)，能不能將那些制度給我，我說網(wǎng)上隨便當(dāng)，實在不行就可以找麥當(dāng)勞的員工，通常請一頓飯就絕對給你。我們講課一樣，今天群情激昂，但是明天也還是過日子，但是要把握技巧和方法，執(zhí)行不靠能人靠體系，中國的企業(yè)70％靠能人，西方的企業(yè)70％靠體系，30％靠能人，能人也得要，總裁好一點差一點還是有區(qū)別，智商高一點和低一點也是有區(qū)別。真正的企業(yè)其實在做事情的時候，那兒有那么多輝煌的事情啊，沒有那樣的概念，就像我們講課一樣平平淡淡才是真。很多企業(yè)沒有這樣的東西，那就麻煩了，告訴你真正的執(zhí)行在于建立不依賴于能人的執(zhí)行體系，這是很關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。在麥當(dāng)勞每個人出來都不是明星，在麥當(dāng)勞很少看到明星式的人物，從來不加班，每年的年假休息的比誰都多，你以為他有奉獻精神那是瞎扯的事。報時就是你沒有工具來問我，我告訴你現(xiàn)在九點半十點，再過一會兒你不知道我再告訴你。 中國的企業(yè)我經(jīng)常說一句話，清華有一個總裁班的學(xué)員問我，流程對今天的企業(yè)有多么重要，我說重要的很，要先做流程然后做擴張，而不是先擴張看到自己的管理流程亂再來做，很難的，就在做一張白紙的時候做。很多企業(yè)只要走調(diào)一兩個關(guān)鍵的任務(wù)嚇壞了，怕出去開一個公司對著干，因為你沒有核心競爭力，對著干就不行。沃爾瑪?shù)膬?yōu)秀，不在于有多少天才，而是有良好的系統(tǒng)，麥當(dāng)勞的優(yōu)秀不在于有多少能人，而是有一批懂得執(zhí)行系統(tǒng)的人在支撐著這個企業(yè)。很多企業(yè)在這個方面搞的過于復(fù)雜，無法執(zhí)行，執(zhí)行最根本的法則就是簡單化，做到這一條就比較容易復(fù)制，往前發(fā)展。這是什么概念？領(lǐng)導(dǎo)者要讀懂一個道理，待人先待心。 我們跟大家說執(zhí)行文化的東西，應(yīng)該跟現(xiàn)實對接。麥當(dāng)勞有一句話很重要，日常語言一樣，“每個月將你的手弄臟一次”，這是說給管理者聽的，這代表了一個行為，管理者每個月當(dāng)中都會抽出時間到現(xiàn)場跟員工們一起工作。大家注意一下，麥當(dāng)勞的這些話就像是家常話一樣，很簡單。 還有一句話，贏家說雖然有困難但希望很大，輸家說雖然有希望但困難重重。今天某某人找你說這個月真的沒有時間，下個月做行嗎，結(jié)果人家急的要死，好了人家不能找你了，事情就這么過去了，你以為很禮貌的拒之人家于門外，但是再過三個月如果你有事求人家，你連開口都不好意思，這是自毀長城，今天沒有一個人強大到可以說不依靠別人的幫助自己就可以獨自成功，不可能。第三句話，贏家說讓我來幫助你，輸家說這不關(guān)我的事。有時候自己不想做，想找一個傻冒做，結(jié)果傻冒得到了機會。贏家當(dāng)將任務(wù)和目標(biāo)布置給他之后，會有系統(tǒng)的計劃告訴你怎樣做，一二三四五。有幾段話講的是贏家和輸家，在麥當(dāng)勞什么樣的人可能會贏，什么樣的人可能會輸?shù)?，企業(yè)的文化其實說的非常直白。在麥當(dāng)勞這樣鼓勵這些人愿意執(zhí)行，我也給大家簡單的說幾點，作為執(zhí)行的語言問題。這樣一來，不是說我是老子他是兒子，或者說我的地位比你高一等，完全是兩個概念。麥當(dāng)勞的核心價值觀就是客戶第一，在內(nèi)部也是一樣，誰為誰服務(wù)很清晰，因為有客戶價值觀，我們的客戶是誰？是顧客。宗教信仰，為什么很多人告訴我部門里打的不可開交，怎樣解決公司里跨部門合作的問題，根本沒有凝聚力的文化，當(dāng)然會出問題。為什么他要去，就是因為出生之后就是首先這樣的影響，爸爸媽媽、村里的長老，周圍取了經(jīng)回來的人，在村子里的影響力極大，從圣地回來之后這些人會變成當(dāng)?shù)氐木耦I(lǐng)袖，相當(dāng)于從中山大學(xué)讀完博士回去。為什么這些人有這樣大的力量做這樣的事，他們在行這樣的禮時，有沒有人在旁邊看著？沒有。比如說西藏的藏民，在有生之年都有一個愿望，有生之年要到自己所期望的盛地布達拉宮等地方、圣湖，就是高原湖泊，還有圣山等地方去，每個人都立下這個愿望，只有很少的精英分子能夠?qū)崿F(xiàn)，從家里出發(fā)，到所謂的心中的神圣目的地，用行五體投地禮的方式，兩個手、兩個腿再加腦門，腦門在地上磕的越多越虔誠，從家里走到布達拉宮，可能平均要一年的時間，春夏秋冬，去又回，你想一想，如果從成都這個方向出發(fā)，兩年都搞不定。前面五個人已經(jīng)排好隊了，來了第六個人就一定會跟著排好隊，如果前面五個人沒有排好隊，來了第六個人更亂。 有人跟我說這些下崗職工進入可能不會微笑、職業(yè)化程度不夠等等，不要到時候吃不了兜著走，但是我堅信一點麥當(dāng)勞的文化可以同化人。在麥當(dāng)勞我們形容一個人是否接受麥當(dāng)勞文化的影響，就看這個人身上流淌著血液還是麥當(dāng)勞的番茄醬，如果是流淌著麥當(dāng)勞的番茄醬就說明你到位了。會做靠流程、培育，想做靠文化，靠領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，靠激勵。執(zhí)行還有軟力量的要素，也就是說伴隨著核心三大流程，必須要用軟件來襯托，這就是企業(yè)的軟力量。事實上執(zhí)行力就是講三大核心流程，這三個流程中間的交集，中間的部分就構(gòu)成了企業(yè)的執(zhí)行力?，F(xiàn)在經(jīng)過合并同類項，將七個命題歸結(jié)為三大核心流程。 所有的企業(yè)都是在解決這七個命題。我們會給大家一套運營體系，如何將一個目標(biāo)真正的落地。為什么三流的員工可以創(chuàng)造一流的業(yè)績、成為一流的執(zhí)行者，這就是靠規(guī)范和文化指導(dǎo)，課程中我會跟大家談?wù)n程怎么建怎么導(dǎo)入的問題。所以不要認(rèn)為執(zhí)行就是天才就可以做成功，麥當(dāng)勞或者沃爾瑪從來都是說我們不需要天才的員工做事情，因為我們有一流的支撐體系。什么原因？你一定要讀懂背后支撐的點。就是這樣的一些人，可以想象這些人進入企業(yè)，工資是高還是低？很低的。如果說人員的素質(zhì)有多么高，可能你就錯了，就一線員工來說素質(zhì)是高還是低，是低了。 第七， 執(zhí)行的主體。這是時間的把握所帶來的問題，很多人都問我為什么人們更愿意吃肯德基，這可能跟口味有關(guān)系，我個人的分析，可能肯德基這個雞讓大家感覺到比較實在，總比面包的感覺好一點，這個口味可能也是有關(guān)系的。從專業(yè)的角度里看知道他們的差距，但是對消費者來說，他們是很簡單的概念來衡量企業(yè)，這樣的話肯德基就有了優(yōu)勢，早七年這是什么樣的過程，很久了。當(dāng)麥當(dāng)勞在中國開第一家連鎖店的時候，肯德基已經(jīng)在中國經(jīng)營了七年的時間，七年已經(jīng)培養(yǎng)了顧客對他的忠誠度了，中國人可不管麥當(dāng)勞第一、肯德基第四。 第六， 什么時間做，早一天做可能就是圣人，晚一天做可能就是傻子，還有早兩天做可能死掉，晚兩天做可能就生存的很好，所以有一個時機的把握。亞西亞是一個錯誤的戰(zhàn)略正確的執(zhí)行，執(zhí)行的越好死的越快，我們講執(zhí)行力的時候一