【文章內(nèi)容簡介】 時(shí)候，人們自然會投桃報(bào)李，滴水之恩涌泉相報(bào)。今天某某人找你說這個(gè)月真的沒有時(shí)間，下個(gè)月做行嗎，結(jié)果人家急的要死，好了人家不能找你了，事情就這么過去了，你以為很禮貌的拒之人家于門外，但是再過三個(gè)月如果你有事求人家，你連開口都不好意思，這是自毀長城，今天沒有一個(gè)人強(qiáng)大到可以說不依靠別人的幫助自己就可以獨(dú)自成功，不可能。所以有人說過上山的路和下山的路是同一條路，每一個(gè)人上山的時(shí)候都會忽略自己身邊的每一個(gè)人，等到有一天你日落西山的時(shí)候，隨著這條路回來，看到還是當(dāng)初的一幫人正在咬餅，這是怎樣的感覺，如果你當(dāng)初富有的時(shí)候給他一點(diǎn)又如何呢？當(dāng)然我們并不是說今天幫別人，就一定指望回報(bào)，這樣的功利性太明顯，大家都要意識到抱團(tuán)打天下，是這樣的概念。 還有一句話，贏家說雖然有困難但希望很大，輸家說雖然有希望但困難重重。這句話顛倒過來，積極和消極立竿見影，積極的人總是看到困難背后的希望，消極的人總是看到希望之前的問題，落腳點(diǎn)不一樣，反映出一個(gè)人積極還是消極。大家注意一下，麥當(dāng)勞的這些話就像是家常話一樣，很簡單。一個(gè)星期之前我在國內(nèi)一家知名的企業(yè)去做培訓(xùn)，這個(gè)企業(yè)的老板是一個(gè)教授，很有文化，將企業(yè)文化寫的非常全面，足足五六張紙，里面什么都包括了，我最后將這套東西拿出來，現(xiàn)場上課的時(shí)候隨便考一下他們的區(qū)域總經(jīng)理，跟你說完全不知道，那個(gè)東西就等于是說給別人聽做給別人看的。麥當(dāng)勞有一句話很重要，日常語言一樣，“每個(gè)月將你的手弄臟一次”，這是說給管理者聽的，這代表了一個(gè)行為，管理者每個(gè)月當(dāng)中都會抽出時(shí)間到現(xiàn)場跟員工們一起工作。我的漢堡包就做的不錯(cuò)，麥當(dāng)勞所有的工作崗位我所有的都會做，不是我，麥當(dāng)勞所有的管理層都會做。 我們跟大家說執(zhí)行文化的東西，應(yīng)該跟現(xiàn)實(shí)對接。在文化的問題上，人們意識到一個(gè)問題，文化影響到觀念、心靈，所以我稱之為心治。這是什么概念？領(lǐng)導(dǎo)者要讀懂一個(gè)道理，待人先待心。當(dāng)你影響到一個(gè)人觀念時(shí)，這個(gè)人一定會出現(xiàn)士為知己者死的觀念，如果一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀超過六條，我建議你重新翻倒再來。很多企業(yè)在這個(gè)方面搞的過于復(fù)雜，無法執(zhí)行，執(zhí)行最根本的法則就是簡單化，做到這一條就比較容易復(fù)制，往前發(fā)展。 各位注意一點(diǎn)，整個(gè)的執(zhí)行其實(shí)是一個(gè)體系的問題，一個(gè)企業(yè)不是僅僅靠一兩個(gè)能人，不是靠一兩個(gè)條款，不是靠一種熱情，不是靠一種制度，不是靠自己橫下一條心光著膀子革命，如果這樣也許可以獲得短暫一兩次的成功，不能持久，真正的執(zhí)行不是靠個(gè)人英雄，不是靠使命，而是完善的執(zhí)行體系來支撐。沃爾瑪?shù)膬?yōu)秀，不在于有多少天才，而是有良好的系統(tǒng)，麥當(dāng)勞的優(yōu)秀不在于有多少能人，而是有一批懂得執(zhí)行系統(tǒng)的人在支撐著這個(gè)企業(yè)。不管從麥當(dāng)勞走掉多少人，有一點(diǎn)可以肯定，人走流程在。很多企業(yè)只要走調(diào)一兩個(gè)關(guān)鍵的任務(wù)嚇壞了，怕出去開一個(gè)公司對著干，因?yàn)槟銢]有核心競爭力，對著干就不行?？系禄卸嘁话氲娜瞬哦际俏业耐拢湲?dāng)勞培養(yǎng)了很多優(yōu)秀的人才，但是沒有關(guān)系，優(yōu)秀的公司遇到問題就可以有一套應(yīng)對、解決問題的機(jī)制。 中國的企業(yè)我經(jīng)常說一句話，清華有一個(gè)總裁班的學(xué)員問我，流程對今天的企業(yè)有多么重要，我說重要的很，要先做流程然后做擴(kuò)張，而不是先擴(kuò)張看到自己的管理流程亂再來做，很難的，就在做一張白紙的時(shí)候做。所以管理者就面臨著“造鐘”還是“報(bào)時(shí)”的問題。報(bào)時(shí)就是你沒有工具來問我，我告訴你現(xiàn)在九點(diǎn)半十點(diǎn)，再過一會兒你不知道我再告訴你。能人型的領(lǐng)導(dǎo)喜歡報(bào)時(shí)，大家形成對他的依賴，最后的結(jié)果是能人越來越能，下屬的執(zhí)行力著領(lǐng)導(dǎo)者的能量成反比。在麥當(dāng)勞每個(gè)人出來都不是明星，在麥當(dāng)勞很少看到明星式的人物，從來不加班，每年的年假休息的比誰都多，你以為他有奉獻(xiàn)精神那是瞎扯的事。麥當(dāng)勞的人一說要休年假，跑的比兔子還快，老外休息的時(shí)候?qū)㈦娫掙P(guān)的死死的，但是麥當(dāng)勞企業(yè)里放著一本書執(zhí)行圣經(jīng)“執(zhí)行訓(xùn)練手冊”，我們叫OT，如果有在麥當(dāng)勞做過管理層的都知道什么是OT。很多企業(yè)沒有這樣的東西，那就麻煩了，告訴你真正的執(zhí)行在于建立不依賴于能人的執(zhí)行體系，這是很關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。如果以為執(zhí)行就是喊幾句口號，那是在忽悠。真正的企業(yè)其實(shí)在做事情的時(shí)候，那兒有那么多輝煌的事情啊，沒有那樣的概念，就像我們講課一樣平平淡淡才是真。 提醒各位，工作就是這樣，一天一天的過，叫“過日子”。我們講課一樣，今天群情激昂，但是明天也還是過日子，但是要把握技巧和方法，執(zhí)行不靠能人靠體系，中國的企業(yè)70％靠能人，西方的企業(yè)70％靠體系，30％靠能人，能人也得要，總裁好一點(diǎn)差一點(diǎn)還是有區(qū)別，智商高一點(diǎn)和低一點(diǎn)也是有區(qū)別。但是注意，中國的企業(yè)70％靠能人，30％不是靠體系而是靠制度，中國人將制度理解為規(guī)范，那也是錯(cuò)誤的。很多人告訴我章老師到過很多優(yōu)秀的企業(yè)，能不能將那些制度給我，我說網(wǎng)上隨便當(dāng)，實(shí)在不行就可以找麥當(dāng)勞的員工，通常請一頓飯就絕對給你。企業(yè)跟企業(yè)的制度差別大還是小呢？微乎其微。如果今天問我麥當(dāng)勞有什么制度，我真得記不住，就記住兩條，第一條不能偷竊，第二條就是不能搞性騷亂活動，說如果你以要挾異性吃飯否則就不給他排班不給升遷的話就是性騷亂，所以我從不請人吃飯，那時(shí)還根本搞不懂什么是性騷亂。這么多年以來，也沒有一個(gè)人成為性騷亂的冤死鬼。還有就是偷竊，有時(shí)候看到麥當(dāng)勞的勺還不錯(cuò)，說帶一個(gè)回去，是不行的，不要因小失大，人要設(shè)法擋住各種誘惑。 其實(shí)是開玩笑了，麥當(dāng)勞的制度僅此而已，都是遲到要給懲罰，我看國有企業(yè)寫的制度比外資企業(yè)多得多，這一點(diǎn)是實(shí)話。所以中國企業(yè)30％靠制度，制度不是規(guī)范，而是規(guī)范化的一個(gè)片斷，真正的規(guī)范化是操作系統(tǒng)和流程。中國有多少優(yōu)秀的企業(yè)，就有多少個(gè)明星式的領(lǐng)導(dǎo)人，你們同意嗎？有海爾就有張瑞敏，有聯(lián)想就有柳傳志、楊元慶，你就隨便數(shù)吧，有多少優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就在上面，什么原因？中國文化有關(guān)系。西方人在這一塊是讀不懂的，諾基亞的總裁你知道是誰嗎？可口可樂的總裁是誰？這么多年都排在世界第一位，你們知道嗎？麥當(dāng)勞現(xiàn)在總裁是誰？你不知道我也不知道?？鐕镜腃EO，一年左右的時(shí)間就換一個(gè)了，跟走馬燈一樣，要讓自己的位置很穩(wěn)定，千萬要做副的。這些優(yōu)秀的企業(yè)，無論是諾基亞、摩托羅拉或者是麥當(dāng)勞、可口可樂，總裁根本搞不清楚是誰，事實(shí)上這些總裁常常在換。中國的企業(yè)如果一把手走掉之后，那是地動山搖，從人力資源經(jīng)理開始下刀，這就是把握控制住人，他知道人很重要，所以每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人在這一塊，說企業(yè)如果到今天全靠左膀右臂。 就我看到的現(xiàn)實(shí)而言，中國和美國不一樣，美國大國家大企業(yè)，中國是大國家企業(yè)大還是?。科髽I(yè)小。什么造成根本的區(qū)別？就是流程，最近我在寫一本書《流程打天下》。所以中國企業(yè)的管理層真的不應(yīng)該天天抓業(yè)務(wù)抓銷售，通過流程達(dá)到結(jié)果。而且人才開發(fā)的體系也很重要。我進(jìn)入麥當(dāng)勞的時(shí)候一無所知，考官問我知道不知道麥當(dāng)勞做什么的，我說做玩具的吧，就這樣進(jìn)去了。老板在這一塊居然跟我靜下心來跟我說麥當(dāng)勞是做漢堡包的，我說不知道，而且那個(gè)時(shí)候還不知道漢堡包是什么樣子。所以中國大國家小企業(yè)、美國大國家大企業(yè)，靠的就是流程，來到中國用的電腦、喝的東西、住的酒店、周末購物都是國外的。美國的戰(zhàn)略真的干不過我們，但是有一點(diǎn)，流程我們干不過他們。很多人說中國大國家小企業(yè)，因?yàn)槲覀儠r(shí)間短，20年的時(shí)間，這不是關(guān)鍵所在。 還有一些小國家大企業(yè)的例子，誰呢？典型的就是韓國。韓國跟我們相比大還是小呢？小，但是韓國的企業(yè)就是夠大，馬上三星企業(yè)就會找我過去培訓(xùn)，一百多個(gè)韓國人過來。這個(gè)企業(yè)也是巨無霸。三星、現(xiàn)代等都是巨無霸，還有更糟糕的呢，對我們來說芬蘭這么一個(gè)北歐小國，彈丸之地，但是以諾基亞為首的十個(gè)大企業(yè)占整個(gè)芬蘭的國民生產(chǎn)總值50％，我們企業(yè)所謂的大，大到哪里去，就像是萬科，在房地產(chǎn)行業(yè)是最巨無霸的企業(yè)，但是跟香港的新宏基比，是人家的1％，這就是我們所謂的大。還有我們的大，是國有壟斷下的大，大而不強(qiáng)不久。國外的大企業(yè)都是家族化的企業(yè)，在瑞典，十個(gè)大企業(yè)占整個(gè)瑞典國民生產(chǎn)總值的70％，這三個(gè)企業(yè)堪稱是代表。韓國用十幾年的時(shí)間造就了三星這樣的巨無霸，時(shí)間不是問題，而是有沒有一套系統(tǒng)支撐。中國人不能再滿足小富即安，今天珠三角、長三角，過去一年我去的非常多，培訓(xùn)量是急劇上升。但是可以告訴各位，我們還沒有出現(xiàn)整體而言的巨無霸企業(yè)，大家要從做生意轉(zhuǎn)變?yōu)樽鍪聵I(yè)，真正要站在這個(gè)角度看問題。麥當(dāng)勞作為流程的專家，可以給我們很好的參照，在120個(gè)國家有三萬三千多家的分店，可以實(shí)現(xiàn)跨文化的擴(kuò)張，不管是印度還是中國都可以開，因?yàn)樗鹬刈诮?，麥?dāng)勞在120個(gè)國家擴(kuò)張的過程中可以看出他的關(guān)鍵因素，放之四海皆準(zhǔn)，同樣的這些元素，對于其他行業(yè)也會有啟示。 流程的武裝下，各位領(lǐng)導(dǎo)者要將企業(yè)做大很容易。最近我在廈門上課，福建升最大的企業(yè)建發(fā)集團(tuán)，他跟我說，他是一個(gè)五星級的酒店，非常豪華，讓我提一點(diǎn)意見，我說沒有什么別的意見，都很好，但是這么好的酒店經(jīng)驗(yàn)不能復(fù)制很可惜，我說如果換成我我就要做大，很簡單，就是將你這個(gè)酒店，我們這個(gè)地方叫凱旋華美達(dá)，我以前住過這里，你就將這個(gè)酒店最好的經(jīng)驗(yàn)呈現(xiàn)出來，做出一套系統(tǒng)，迅速的復(fù)制，而且中國有大量的酒店硬件行軟件不行，我們?nèi)康募娌?，?shí)現(xiàn)規(guī)?；臄U(kuò)張。美國的餐飲沒有什么好吃的，跟中國飲食大國相比差很遠(yuǎn)，但是在全世界十大餐飲集團(tuán)都是在美國，第一名就是麥當(dāng)勞。大家注意一下，不好吃依然可以做大。麥當(dāng)勞如果真的問我賣問題？我可以告訴你賣的是系統(tǒng)，不是賣漢堡。麥當(dāng)勞所有的分店中，麥當(dāng)勞本身自己開的店只有九千家，剩下的都是加盟店和合資店，加盟店是用人家的錢來擴(kuò)張自己的版圖，企業(yè)做到一定的程度就是賣管理系統(tǒng)，這個(gè)東西是最能帶來附加值的，而且永不日落。在美國大量的連鎖店都是加盟店，但是看起來一模一樣，將麥當(dāng)勞學(xué)到一點(diǎn)影子的，在中國就是小肥羊。 若干年前我考察過小肥羊，04年他實(shí)現(xiàn)了巨大的增長，25億的銷售，毛利70％。這么多的連鎖店，一夜之間