【正文】 在肯德基，員工不會(huì)在一個(gè)職位上干太久。百勝集團(tuán)相信，為這些年輕人做個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃是至關(guān)重要的。即“群策群力，共赴卓越”。席間，諾瓦克和部門主管還會(huì)送上逗人的塑模食品：“雞”、“巨大的奶酪”以及表示吃得嘖嘖有味“會(huì)說(shuō)話的牙齒”，以表?yè)P(yáng)這些員工出色的表現(xiàn)并作為紀(jì)念。 對(duì)于每年在餐廳銷售和管理上出色完成公司“冠軍檢測(cè)”考核要求的餐廳經(jīng)理，公司都會(huì)給予特別禮遇，他們會(huì)從世界各地飛到百勝集團(tuán)總部，由名貴轎車接送與總裁諾瓦克共進(jìn)晚餐。每年，在百勝集團(tuán)中國(guó)區(qū)年會(huì)上，上百位來(lái)自全國(guó)各地的餐廳經(jīng)理會(huì)因他們出色的成績(jī)被授予優(yōu)秀獎(jiǎng)牌。為此，肯德基塑造了具有服務(wù)意識(shí)導(dǎo)向的強(qiáng)有力的企業(yè)文化，員工接受了肯德基的組織文化的同時(shí)，其各種繁復(fù)的規(guī)章制度也就深深內(nèi)化在他們心中了。因此公司對(duì)企業(yè)文化的投資，往往能夠減少巨額的人力資源管理費(fèi)用。 企業(yè)文化 如果說(shuō)各種規(guī)章制度、服務(wù)守則等是規(guī)范員工行為的“有形規(guī)則”，企業(yè)文化則是作為一種“無(wú)形規(guī)則”存在于員工的意識(shí)中。1997年肯德基的年訂購(gòu)量占到光澤年銷售總額的70％，僅1998年上半年肯德基向光澤訂購(gòu)的雞肉量就達(dá)到了約750噸。 在得益于肯德基長(zhǎng)期的支持而發(fā)展起來(lái)的供應(yīng)商中，最明顯的是來(lái)自福建的光澤雞業(yè)有限公司。 肯德基公司的技術(shù)部和采購(gòu)部以星級(jí)系統(tǒng)（STAR SYSTEM） 完成每年對(duì)供應(yīng)商的各項(xiàng)評(píng)估的同時(shí)，也針對(duì)供應(yīng)商們各自的弱點(diǎn)和不足進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，從而把餐飲業(yè)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量要求帶給肯德基的供應(yīng)商。 對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，肯德基這樣嚴(yán)格的評(píng)估系統(tǒng)并不是為了淘汰供應(yīng)商，而是“從源頭起就對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的管理。 星級(jí)系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估的五個(gè)方面是： 質(zhì)量：評(píng)估供應(yīng)商提供安全、穩(wěn)定、高品質(zhì)產(chǎn)品的能力； 技術(shù)：評(píng)估供應(yīng)商在技術(shù)改進(jìn)和研究能力方面的水平； 財(cái)務(wù)：評(píng)估供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況和支持能力； 可靠性：評(píng)估供應(yīng)商的誠(chéng)信度及供應(yīng)可靠性； 溝通：評(píng)估供應(yīng)商與百勝的溝通系統(tǒng)和能力； 五個(gè)方面涉及到的評(píng)估內(nèi)容都非常細(xì)節(jié)化，而且可操作性非常強(qiáng)：例如，裝有金屬探測(cè)器的供應(yīng)商，是否每小時(shí)都檢查一次機(jī)器是否在正常運(yùn)作，并有現(xiàn)場(chǎng)的記錄說(shuō)明他已這樣做了；面包的直徑、高度，甚至內(nèi)部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的標(biāo)準(zhǔn)；供應(yīng)商是否有成文的系統(tǒng)和固定的管道與客戶進(jìn)行交流?！毙羌?jí)系統(tǒng)是一項(xiàng)專門針對(duì)供應(yīng)商管理的全球評(píng)估體系，從1996年開(kāi)始對(duì)中國(guó)的供應(yīng)商全面實(shí)施。目前，大約85％的食品、包裝原料都由中國(guó)國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商提供，在今后的5年中，肯德基希望盡快達(dá)到100％的產(chǎn)品原料都來(lái)自中國(guó)國(guó)內(nèi)。同時(shí)，為了和供應(yīng)商建立一個(gè)長(zhǎng)期的共同發(fā)展的關(guān)系，肯德基一直積極鼓勵(lì)尚未進(jìn)入中國(guó)的國(guó)外供應(yīng)商在中國(guó)當(dāng)?shù)亟◤S，比如，美國(guó)藍(lán)威公司（Lambweston）在中國(guó)的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上投入巨資，以開(kāi)發(fā)土豆和玉米增高產(chǎn)量的方法；為肯德基提供炸雞鍋的Henny Penny公司將在1998年年底在中國(guó)的南方地區(qū)開(kāi)發(fā)一個(gè)專業(yè)的設(shè)備裝配廠。目前肯德基的雞肉訂購(gòu)量分別占到了該公司旗下大石橋廠、炮臺(tái)廠的80％和60％。與肯德基有五年合作歷史的山東諸城市對(duì)外貿(mào)易集團(tuán)公司，是全國(guó)最大的縣級(jí)外貿(mào)集團(tuán)公司，該公司與當(dāng)?shù)?0％的農(nóng)戶建立了產(chǎn)銷聯(lián)系。本著利益一致、共同進(jìn)步的原則，肯德基從對(duì)供應(yīng)商傳授全新的經(jīng)營(yíng)管理理念到先進(jìn)技術(shù)引進(jìn)，從主動(dòng)培訓(xùn)測(cè)試到積極扶持供應(yīng)商，與供應(yīng)商結(jié)成了關(guān)系密切的戰(zhàn)略合作伙伴?？系禄娘w速發(fā)展同時(shí)也帶動(dòng)了各類相關(guān)原料供應(yīng)行業(yè)的起步與發(fā)展。很明顯，肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)也預(yù)示著其“本土化”策略的勢(shì)在必行，否則將無(wú)法滿足肯德基在中國(guó)快速成長(zhǎng)中人力資源短缺和原材料來(lái)源問(wèn)題。 如果回顧一下蘇敬軾先生是在肯德基進(jìn)入中國(guó)之初就定下這個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)，不能不說(shuō)是極具遠(yuǎn)見(jiàn)的。 在中國(guó)肯德基的所有員工眼里，發(fā)展到現(xiàn)在的1000多家店，只是預(yù)期的遠(yuǎn)景目標(biāo)的一部分而已，并不是最后的結(jié)果?？系禄梢哉f(shuō)是在市場(chǎng)占有率和美譽(yù)度上雙豐收，這與其遠(yuǎn)景目標(biāo)制定上的正確可行是息息相關(guān)的。兩者的結(jié)合，都包含在肯德基要做中國(guó)餐飲業(yè)第一品牌的遠(yuǎn)景目標(biāo)里了?？系禄且谥袊?guó)不斷開(kāi)拓新市場(chǎng)的，但既然是特許經(jīng)營(yíng)，就必須盡量規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保證品牌不因擴(kuò)張而貶值，始終是品牌增值過(guò)程。但相應(yīng)的，一旦任何一家店出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)使整個(gè)品牌受到影響。 作為特許經(jīng)營(yíng)業(yè)的肯德基與許多其他行業(yè)不同，其特點(diǎn)是高度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。 另外，肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)機(jī)非常好。因而中國(guó)各大城市未來(lái)幾十年內(nèi)逐漸成熟的商圈數(shù)量將決定肯德基的市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿俊?這是建立在對(duì)中國(guó)的社會(huì)及其結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)、客戶的嚴(yán)密分析基礎(chǔ)上的。所有的人都知道肯德基公司以后將是一個(gè)什么樣子?？系禄拿恳粋€(gè)新員工，上班第一天就清楚這個(gè)目標(biāo)。 九十年代初，肯德基中國(guó)公司總裁蘇敬軾先生一來(lái)到中國(guó)，就和雇員闡述肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)：把中國(guó)肯德基（KFC）品牌作成中國(guó)餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲 業(yè)品牌。 作為一個(gè)特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)就更是如此，肯德基的特許加盟者當(dāng)然都是為了共享肯德基的良好發(fā)展遠(yuǎn)景而加盟的。比如規(guī)劃局說(shuō)某條路要開(kāi)，在什么地方設(shè)立地址， 將來(lái)這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進(jìn)入，例如說(shuō)這家店三年以后效益會(huì)多好，對(duì)現(xiàn)今沒(méi)有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費(fèi)好幾百萬(wàn)，當(dāng)然不冒這種險(xiǎn)，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開(kāi)一家成功一家。 可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當(dāng)勞另一邊是肯德基。馬蘭拉面的選址也當(dāng)然與肯德基不同。餐館的市場(chǎng)定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。 2．選擇商圈即確定目前重點(diǎn)在哪個(gè)商圈開(kāi)店，主要目標(biāo)是哪些。這些分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來(lái)的一個(gè)較準(zhǔn)確經(jīng)驗(yàn)值。把資料買齊了，就開(kāi)始規(guī)劃商圈。 1．劃分商圈 肯德基計(jì)劃進(jìn)入某城市，就先通過(guò)有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個(gè)地區(qū)的資料。因此，肯德基對(duì)快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級(jí)審批制，通過(guò)兩個(gè)委員會(huì)的同意，一個(gè)是地方公司，另一個(gè)是總部。選址策略地點(diǎn)是飯店經(jīng)營(yíng)的首要因素，餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)也是如此。資料來(lái)源：博思艾倫咨詢公司， 《聯(lián)合早報(bào)》4啟示四、肯德基的經(jīng)驗(yàn)對(duì)中國(guó)快餐企業(yè)的啟示肯德基的自身實(shí)力，遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)管理三者是高度統(tǒng)一，相互支持的。不斷地探索需求，不斷地投入，才有更大的利潤(rùn)。 品牌的建立是需要時(shí)間的，品牌的維護(hù)是需要投入巨大的努力和面臨種種難關(guān)的。就是盡量不要去傷害到顧客的權(quán)益。這就像你可以給客人板凳，也可以給他們沙發(fā)，在這個(gè)取決的過(guò)程中，你要什么？你要給客人什么？每天都有這樣的挑戰(zhàn)。例如肯德基在和同行業(yè)者的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，價(jià)格戰(zhàn)出現(xiàn)了，要不要回應(yīng)？回應(yīng)就會(huì)犧牲大量的利潤(rùn)，但也會(huì)吸引大量的顧客，但這時(shí)，你的服務(wù)跟得上嗎？你的產(chǎn)品跟得上嗎？這些都是發(fā)展中出現(xiàn)的瓶頸。電視廣告等也統(tǒng)一安排好，在相應(yīng)時(shí)間就在這個(gè)市場(chǎng)播出。由上?？偛拷y(tǒng)一安排好，甚至連海報(bào)都印好了，到時(shí)候給每個(gè)分店發(fā)一個(gè)企劃手冊(cè)。比如一段時(shí)間肯德基要促銷“寵物小精靈”（兒童餐），另一段時(shí)間促銷辣雞翅。根據(jù)時(shí)間而安排不同的產(chǎn)品促銷。其目的是提升營(yíng)業(yè)額，提升交易次數(shù)，重點(diǎn)拓展某方面市場(chǎng)等。 2． 市場(chǎng)促銷活動(dòng) 促銷是企業(yè)促進(jìn)銷售最常用的手段，現(xiàn)代企業(yè)中促銷一定是連綿不斷的。把“芙蓉鮮蔬湯”配以肯德基的主食——雞類食品，或是沙拉、土豆泥、玉米等其他配餐食品，使得中國(guó)消費(fèi)者在肯德基享受到了更完整，更符合飲食習(xí)慣的餐飲選擇。好吃可能就是如果100人來(lái)吃，有80人覺(jué)得不錯(cuò)，那就可以認(rèn)為在定位上已經(jīng)被接受了。 所謂“眾口難調(diào)”，好吃不好吃，每個(gè)人都有自己的價(jià)值觀?！　?肯德基并不滿足于目前的成功，而是不斷以巨大的人力和財(cái)力去尋找適合中國(guó)人的口味， 肯德基的什么產(chǎn)品是他們喜歡的，他們?yōu)槭裁磿?huì)喜歡肯德基等等?！堵?lián)合早報(bào)》報(bào)道，AC尼爾森公司最近公布，根據(jù)他們?cè)?0個(gè)中國(guó)城市發(fā)出共1萬(wàn)6677份問(wèn)卷調(diào)查所得，肯德基是中國(guó)人最喜愛(ài)的外國(guó)商品牌子，最大原因是中國(guó)人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產(chǎn)品就是炸雞。 中國(guó)人愛(ài)吃雞，雞鴨魚肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉類的產(chǎn)品也更符合中國(guó)人的口味，更容易被中國(guó)人接受。其六十年烹雞經(jīng)驗(yàn)烹制而出的炸雞系列產(chǎn)品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無(wú)骨雞柳等，外層金黃香脆，內(nèi)層嫩滑多汁以其獨(dú)特鮮香口味廣為顧客稱許。服務(wù)再好，裝修再漂亮，客人也不會(huì)喜歡。客人到餐廳里，首先感到吃的味道。這會(huì)給人留下一些較深的印象。兒童長(zhǎng)大了，肯德基可能會(huì)變成他生活中的一部分。這是因?yàn)榍嗄耆吮容^喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。1．市場(chǎng)定位 肯德基以家庭成員為主要目標(biāo)消費(fèi)者。盡管目前看來(lái)合資企業(yè)這種企業(yè)組織形式結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，但國(guó)外的先進(jìn)管理技術(shù)、經(jīng)營(yíng)技能通過(guò)這種方式傳導(dǎo)至東道國(guó)當(dāng)?shù)氐乃俣冗壿嬌弦煊讵?dú)資和合作，而且更為直接。這一方面說(shuō)明肯德基的管理人員當(dāng)?shù)鼗潭葮O高，也從一個(gè)方面表明肯德基在中國(guó)的管理經(jīng)營(yíng)也已經(jīng)高度融合于中國(guó)的文化與傳統(tǒng)，這恐怕是肯德基在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)顯著優(yōu)于其它國(guó)家、地區(qū)的重要原因之一?？鐕?guó)公司所普遍采用的是一種典型的層級(jí)化組織結(jié)構(gòu)。在八十年代中國(guó)的民眾就業(yè)觀念還普遍只接受正式就業(yè)的那個(gè)年代，這不能不說(shuō)既是一種制度性的創(chuàng)新，也是一種提高用工效率、改善就業(yè)理念的突破。但盡管是勞動(dòng)密集型的快餐經(jīng)營(yíng)方式，它卻并不人浮于事。（2）導(dǎo)入管理模式首先，這種導(dǎo)入表現(xiàn)在用工制度創(chuàng)新與就業(yè)理念推動(dòng)。主要表現(xiàn)在兒童青少年特定消費(fèi)群體的一種市場(chǎng)營(yíng)銷策略。當(dāng)西式快餐在九十年代初開(kāi)始逐漸被人們接受，文化消費(fèi)開(kāi)始得到特定消費(fèi)群體認(rèn)同，文化營(yíng)銷被中國(guó)的企業(yè)津津樂(lè)道地談?wù)摗⒋ι踔灵_(kāi)始模仿的同時(shí)，中國(guó)傳統(tǒng)的餐飲文化中被認(rèn)為應(yīng)當(dāng)是屬于菜肴的炸雞，卻在肯德基餐廳內(nèi)被用作為一種主食。通過(guò)學(xué)習(xí)，中國(guó)快餐業(yè)現(xiàn)代化、國(guó)際化、標(biāo)準(zhǔn)化程度都得到了提高。這些系統(tǒng)化的研討培訓(xùn)為連鎖經(jīng)營(yíng)，供應(yīng)鏈管理等現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式在中國(guó)的引進(jìn)和推廣無(wú)疑起到了開(kāi)路先鋒作用。 植入經(jīng)營(yíng)理念、導(dǎo)入管理模式中國(guó)快餐業(yè)學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)快餐經(jīng)營(yíng)模式，有兩方面的學(xué)習(xí)：顯性知識(shí)學(xué)習(xí)和隱性知識(shí)學(xué)習(xí)。道理實(shí)際上很簡(jiǎn)單，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)社會(huì)中還少有跨地連鎖經(jīng)營(yíng)模式的存在。在家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)冗B鎖大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)進(jìn)入中國(guó)超大城市之時(shí)，肯德基憑借其已經(jīng)達(dá)到相當(dāng)數(shù)量的店家分布，其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)和日日流轉(zhuǎn)的物流，已經(jīng)在若干大城市之間被建立了起來(lái)。 無(wú)論肯德基在華的連鎖經(jīng)營(yíng)是出于怎樣的考慮，其對(duì)供貨源的近乎苛刻的生產(chǎn)、質(zhì)量監(jiān)督控制，以及肯德基本身產(chǎn)品供應(yīng)中嚴(yán)密的操作程序、品控、食品待消費(fèi)時(shí)限控制等等，體現(xiàn)著服務(wù)于消費(fèi)者、負(fù)責(zé)任的服務(wù)理念與經(jīng)營(yíng)觀念。但值得注意的是，在中國(guó)的肯德基，除少數(shù)城市外，大量的肯德基餐廳卻是非特許加盟型的連鎖化經(jīng)營(yíng)，即由肯德基在中國(guó)的全資公司——百勝（中國(guó)）投資有限公司進(jìn)行直接投資、經(jīng)營(yíng)。這種資源使用和配置模式對(duì)肯德基的成功市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和較低成本基礎(chǔ)上的更高投資回報(bào)，毫無(wú)疑問(wèn)也是絕對(duì)有利的，甚至是其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取成功的關(guān)鍵所在。 肯德基國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的當(dāng)?shù)鼗Y源利用程度相當(dāng)高，特別是在如中國(guó)這樣的市場(chǎng)容量大、但同時(shí)資源也相對(duì)比較豐富多樣、勞動(dòng)力價(jià)格相對(duì)低廉的東道國(guó)來(lái)說(shuō)，更是如此。作為這種資源配置的實(shí)施主體，跨國(guó)公司的地區(qū)總部是最有代表性的?？鐕?guó)公司從全球戰(zhàn)略出發(fā)來(lái)安排經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在全球范圍內(nèi)尋求合理的生產(chǎn)分工布局，根據(jù)不同國(guó)家的資源稟賦差異，在不同的東道國(guó)發(fā)展不同的生產(chǎn)供應(yīng)體系，以期實(shí)現(xiàn)以最低廉的成本建立最有效的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。整個(gè)快餐業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局的跨行業(yè)延伸存在于其相關(guān)行業(yè)。 促進(jìn)關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)跨國(guó)公司全球采購(gòu)中心在廣泛的上游供應(yīng)商行業(yè)不僅帶動(dòng)的是中國(guó)產(chǎn)品的更多出口，還直接促進(jìn)了供應(yīng)商生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品質(zhì)量的提升，尤其是競(jìng)爭(zhēng)性促進(jìn)。中國(guó)本土的餐飲企業(yè)也開(kāi)始日益重視產(chǎn)品創(chuàng)新，重視創(chuàng)立品牌，學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷，采用新的生產(chǎn)技術(shù)工藝和管理模式。例如浙江五芳齋、常州大娘水餃等地產(chǎn)快餐店也加快了連鎖化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程，有的建立了中心廚房、采購(gòu)中心、配送中心，初步形成了地域規(guī)模。自從1987年肯德基進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，中式快餐逐漸形成、發(fā)展并從感性走向理性。當(dāng)?shù)仄髽I(yè)開(kāi)始模仿、學(xué)習(xí)，并憑借本土優(yōu)勢(shì)從原來(lái)的處于絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)或幾乎是在生存競(jìng)爭(zhēng)的邊緣轉(zhuǎn)而處在了競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)地位，中國(guó)的家電行業(yè)、手機(jī)企業(yè)、個(gè)人電腦企業(yè)，演示這同樣的進(jìn)程。 跨國(guó)進(jìn)入激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)與中國(guó)這樣的東道國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)相比，跨國(guó)公司在資金、技術(shù)、人才、市場(chǎng)、營(yíng)銷等方面，無(wú)疑占居著壓倒性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從根本上挑戰(zhàn)這一行業(yè)國(guó)有和集體所有占主導(dǎo)地位運(yùn)行體制的市場(chǎng)力量，相當(dāng)程度上，或至少在觀念上，源自外資餐飲企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。以肯德基為先導(dǎo)的現(xiàn)代餐飲經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)在中國(guó)的規(guī)?；l(fā)展使中國(guó)餐飲服務(wù)業(yè)業(yè)內(nèi)、業(yè)外較早地、且是相當(dāng)直觀形象地看到了一種特殊的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)范式，一種國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的當(dāng)?shù)鼗?。?duì)處在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中的國(guó)內(nèi)企業(yè)，不管是餐飲業(yè)的業(yè)內(nèi)還是業(yè)外，應(yīng)當(dāng)說(shuō)是全方位地體會(huì)到了規(guī)范的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制與運(yùn)行，市場(chǎng)的充分可分割性，市場(chǎng)在品牌、質(zhì)量、服務(wù)基礎(chǔ)上的有效競(jìng)爭(zhēng)。從國(guó)際巨頭強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入中國(guó)快餐業(yè)的過(guò)程，我們可以看到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)的基本格局：高度集中基礎(chǔ)上寡頭的存在并不必然導(dǎo)致默契或公開(kāi)的串謀壟斷；在行業(yè)市場(chǎng)擁有強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)地位（更確切的是市場(chǎng)勢(shì)力，Market Power）與壟斷不存在必然關(guān)系；第三，同樣是標(biāo)準(zhǔn)化的快餐食品與標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，產(chǎn)品間的彼此差異足以讓廠商細(xì)分出它們各自的生存領(lǐng)地；同時(shí)，同為快餐的相互可替代性也