【正文】 鑒于本工程的重要性及特殊性，抽調(diào)精通施工技術(shù)、善于現(xiàn)場管理、重視工程質(zhì)量、勇于獻(xiàn)身的高素質(zhì)施工技術(shù)人員及專業(yè)施工隊伍充實到龍開口水電站水資源綜合利用一期工程第02標(biāo)段建設(shè)中來，主要施工設(shè)備在現(xiàn)有基礎(chǔ)上調(diào)入和新購專用設(shè)備進(jìn)行補(bǔ)充，為工程的順利實施打下堅實基礎(chǔ)，確保本工程優(yōu)質(zhì)、按期建成。為保證按期完工，項目部采取以下措施：（1）開工前組織保證措施①盡早建立起適合本工程特點的項目管理機(jī)構(gòu)，使各級人員盡快進(jìn)入角色，以保證各項施工任務(wù)的分解盡早得到落實；②按項目法組織施工，充分發(fā)揮資源優(yōu)化配置，動態(tài)管理的優(yōu)勢；③項目部主要管理和技術(shù)人員均由具有豐富工程施工經(jīng)驗的人員組成。（7）項目收尾管理策劃為了更好的對工程項目進(jìn)行全過程管控，規(guī)范項目收尾的各項管理工作，提高收尾效率、降低收尾成本，實現(xiàn)項目效益最大化，以達(dá)到最終實現(xiàn)項目的經(jīng)營成果和履約目標(biāo)的目的，項目部應(yīng)根據(jù)收尾項目管理辦法的相關(guān)規(guī)定制定項目部《工程項目收尾管理辦法》，當(dāng)項目進(jìn)入收尾階段，滿足收尾項目的標(biāo)準(zhǔn)之后，可按收尾項目管理辦法進(jìn)入收尾程序，項目部申請或被認(rèn)定為收尾項目后內(nèi)部撤銷項目部班子，成立收尾小組；收尾項目應(yīng)從收尾組織機(jī)構(gòu)設(shè)立、收尾工作內(nèi)容及安排（工作內(nèi)容包括竣工資料收集整理、物資設(shè)備的退場轉(zhuǎn)場、營區(qū)拆除復(fù)墾、各類廢舊物資的處理、清概、缺陷修補(bǔ)及保護(hù)、工作面移交、施工隊的最終結(jié)算及退場、人員退場及收尾人員安排等）、收尾工作目標(biāo)的確定和進(jìn)度安排、收尾期間費用預(yù)算以及最終項目盈利情況等幾方面來開展項目收尾工作。②項目部與分包商的材料核銷項目部與施工隊的材料核銷根據(jù)工程分包策劃和分包合同的具體約定執(zhí)行，項目部制定《材料核銷管理辦法》，對于構(gòu)成工程主體的材料擬實行項目部統(tǒng)一調(diào)撥供應(yīng)并按月/季進(jìn)行調(diào)撥材料核銷的方法執(zhí)行。項目應(yīng)明確各部門的職責(zé)和分工范圍，重視過程中索賠基礎(chǔ)資料的收集和及時上報，制定可行的獎罰措施，最大限度的維護(hù)項目部的利益。項目要以技術(shù)先行為理念，明確各部門的職責(zé)和分工范圍，重視過程中變更基礎(chǔ)資料的收集和及時上報，重視與設(shè)計單位的及時、有效溝通，制定可行的獎罰措施，以達(dá)到管理創(chuàng)效的目的。②項目經(jīng)營策劃的過程管理及修正項目經(jīng)營管理過程中，有了詳細(xì)可行的項目經(jīng)營策劃，還必須重視項目經(jīng)營策劃的全過程管理，通過制定經(jīng)營管理制度和相關(guān)臺帳，定期進(jìn)行成本分析，根據(jù)工程實際情況對項目策劃的總成本目標(biāo)和分項工程成本目標(biāo)進(jìn)行分析、調(diào)整與糾偏，提出降低成本、增加效益的方法和措施，以達(dá)到成本管理過程可控在控的目的，并對成本控制過程進(jìn)行檢查、總結(jié)與反饋，找出管理過程中的不足和弱項，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，以達(dá)到提升下一階段項目管理工作的目的。計劃合同部按月對各類經(jīng)營管理制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查與考核，并將檢查與考核結(jié)果與《內(nèi)部經(jīng)營績效考核辦法》掛鉤，以績效工資的形式反映，以達(dá)到強(qiáng)化執(zhí)行力的目的。③項目成本控制與分析策劃項目成本控制與分析分為三個階段，第一階段為項目策劃階段，通過項目經(jīng)營策劃，確定項目總成本目標(biāo)和分項工程成本目標(biāo)，對項目主要盈利點與虧損點進(jìn)行分析并提出詳細(xì)的增盈扭虧措施和方法；第二階段為過程控制階段，通過制定的經(jīng)營管理制度和相關(guān)臺帳，對項目全體員工進(jìn)行“大成本觀念”引導(dǎo)，定期進(jìn)行成本分析，根據(jù)工程實際情況對項目總成本目標(biāo)和分項工程成本目標(biāo)進(jìn)行分析、調(diào)整與糾偏，提出降低成本、增加效益的方法和措施，以達(dá)到成本管理過程可控在控的目的；第三階段為檢查、總結(jié)與反饋階段，對項目策劃和過程管理進(jìn)行檢查和總結(jié)，找出管理過程中的不足和弱項，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，以達(dá)到提升下一階段項目管理工作的目的。（3）項目經(jīng)營管理策劃 ①項目經(jīng)營管理制度匯總為加強(qiáng)項目的經(jīng)營管控能力，項目部擬建立的經(jīng)營管理制度包括：《合同管理實施辦法》、《分包工程管理辦法》（按公司文件要求編制）、《施工隊管理制度》、《勞務(wù)用工管理辦法》、《計量支付管理辦法》、《工程款預(yù)支結(jié)算管理辦法》、《投資計劃統(tǒng)計管理辦法》、《驗工計價管理辦法》、《成本控制管理辦法》、《材料核銷管理辦法》、《農(nóng)民工工資應(yīng)急預(yù)案》、《變更索賠管理辦法》、《農(nóng)民工工資管理辦法》、《分包商考核管理辦法》、《內(nèi)部經(jīng)營績效考核辦法》、《工程項目收尾管理辦法》等。③重視概算清理工作，成立工作領(lǐng)導(dǎo)小組并建立運行體系，最大限度的增盈扭虧。項目部應(yīng)加強(qiáng)對協(xié)作方的合同管理，降低風(fēng)險成本。ｄ施工期后延導(dǎo)致成本增加的應(yīng)對措施根據(jù)工程性質(zhì)，加快地面工程施工進(jìn)度，縮短地面工程工期，工作面盡可能收縮，減少人員、設(shè)備等成本。做好原始資料收集與記錄，對業(yè)主提起索賠。此舉不僅降低了項目部材料成本，也減少了業(yè)主征地投入。（2）保障措施①抓住主要矛盾，制定相應(yīng)的增盈扭虧的方法和措施a砂石混凝土骨料調(diào)整措施工程處于金沙江流域，天然砂礫石眾多，開采容易，成本低廉。第四章 云南省龍開口水電站水資源綜合利用一期工程第02標(biāo)段的施工管理方案（1）成本管理風(fēng)險分析①物價波動引起的價格調(diào)整風(fēng)險：工程開工后，材料價格下行，按簽訂合同，存在材料調(diào)差風(fēng)險；②工期風(fēng)險：由于征地及設(shè)計圖紙?zhí)峁螅约笆┕み^程中與當(dāng)?shù)卮迕耦l發(fā)糾紛，造成經(jīng)常性停工，導(dǎo)致工期滯后和施工成本增加；③審計風(fēng)險：在單月完成產(chǎn)值中，扣留15%作為審計預(yù)留金，存在審計風(fēng)險；④施工安全風(fēng)險：由于地下工程比重大、施工線路長、地質(zhì)條件復(fù)雜等特點，存在較大的安全隱患及風(fēng)險；⑤質(zhì)量風(fēng)險：由于本工程施工線路長，參與施工的協(xié)作隊多，施工水平參差不齊，存在一定的質(zhì)量風(fēng)險；⑥經(jīng)營風(fēng)險：本工程存在一定的特殊性，部分工程項目由甲方指定分包，以及在投標(biāo)過程中個別項目單價偏低，在整個經(jīng)營活動過程中，存在一定的經(jīng)營壓力及風(fēng)險；⑦分包風(fēng)險：施工工期能否按合同要求完成，分包單位工期也至關(guān)重要，對其工期管控是管理的主要風(fēng)險。 施工管理的難點（1）施工線路長（）,工程沿線居民區(qū)眾多，施工干擾較大，施工安全管理較為困難； （2）隧洞工程比例較大，圍巖條件差，Ⅳ%；Ⅴ%，施工過程不確定因素較多； （3）12，僅有1個施工支洞，施工進(jìn)度難以保證。工程沿線居民區(qū)眾多，施工干擾大，外圍協(xié)調(diào)困難。187150土方洞挖m345256石方洞挖m370515C15混凝土m317156C20混凝土m390517C25混凝土m370886鋼筋制安t9620掛網(wǎng)鋼筋t49砂漿錨桿（洞內(nèi)）根114223砂漿錨桿（洞外）根1789Ⅰ16鋼支撐t2107m179。主要工程量表項 目單位數(shù)量土石方開挖m179。沿線共設(shè)25個自流灌溉分水口，13座提水灌溉泵站。第三章 云南省龍開口水電站水資源綜合利用一期工程第02標(biāo)段的施工管理分析 工程背景概述龍開口水電站水資源綜合利用一期工程第云南省大中型水電站進(jìn)行水資源綜合利用啟動的第一個水利項目，水源地從龍開口水電站水庫取水，引水線路沿金沙江左岸布置，涉及麗江市永勝縣濤源鎮(zhèn)與大理白族自治州鶴慶縣龍開口鎮(zhèn)，供水任務(wù)為永勝縣濤源鎮(zhèn)片區(qū)農(nóng)業(yè)灌溉供水及人畜飲水。施工安全涵蓋了在作業(yè)過程中所有的安全問題并且涉及管理、財務(wù)及后勤保障等相關(guān)內(nèi)容。建設(shè)工程項目的質(zhì)量控制，需要系統(tǒng)有效地應(yīng)用質(zhì)量管理和質(zhì)量控制的基本原理和方法，建立和運行工程項目質(zhì)量控制體系，落實項目各參與方的質(zhì)量責(zé)任，通過項目實施過程各個環(huán)節(jié)質(zhì)量控制的職能活動，有效預(yù)防和正確處理可能發(fā)生的工程質(zhì)量事故，在政府的監(jiān)督下實現(xiàn)建設(shè)工程項目的質(zhì)量目標(biāo) [19] 。如果經(jīng)過科學(xué)的論證，目標(biāo)不可能實現(xiàn)，則必須調(diào)整目標(biāo)；（2）在收集資料和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上編制進(jìn)度計劃；（3）進(jìn)度計劃的跟蹤檢查與調(diào)整：它包括定期跟蹤檢查所編制進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況，若其執(zhí)行有偏差，則采取糾偏措施，并視必要調(diào)整進(jìn)度計劃 [18] 。建設(shè)工程項目是在動態(tài)條件下實施的，因此進(jìn)度控制也就必須是一個動態(tài)的管理過程。建設(shè)工程項目施工成本由直接成本和間接成本組成 [17] 。通過云南省龍開口水電站水資源綜合利用一期工程第02標(biāo)段實例分析，為小型水利線型引水工程的施工管理提供理論和案例支撐。由于施工線路長，工期緊，施工過程中不可控因素大，沒有很好的類似工程施工管理經(jīng)驗借鑒。從項目成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全方面進(jìn)行分析和統(tǒng)籌規(guī)劃，主要研究內(nèi)容如下：（1）成本管理；（2）進(jìn)度管理；（3）質(zhì)量管理；（4）安全管理。王立國、狄雅嬋對國際上流行的美國項目管理協(xié)會的PMBOK、國際項目管理協(xié)會的ICB和英國政府商務(wù)部的PRINCE2這三大現(xiàn)代項目管理知識體系進(jìn)行綜合比較之后，指出PMBOK具有培訓(xùn)和技能兩大功能,實踐性強(qiáng)，國內(nèi)的項目經(jīng)理可以合理應(yīng)用這種項目管理方法，進(jìn)行項目管理本土化建設(shè)[16]。注意統(tǒng)籌兼顧，防止出現(xiàn)盲目追求單一目標(biāo)而影響其它目標(biāo)實現(xiàn)的現(xiàn)象[14]。陳栩婕指出，工程項目的投資、進(jìn)度、質(zhì)量三大目標(biāo)的控制是一個相互關(guān)聯(lián)的整體，它們之間是既相互矛盾又相互統(tǒng)一的關(guān)系。王家遠(yuǎn)、部小偉認(rèn)為，從項目生命周期的角度來識別建設(shè)項目的各種風(fēng)險，考慮風(fēng)險發(fā)生的可能性和風(fēng)險對項目目標(biāo)實現(xiàn)的影響程度具有重要意義[12]。李新偉認(rèn)為，施工企業(yè)應(yīng)堅持每個項目單獨核算，落實項目成本，以項目成本作為項目經(jīng)理經(jīng)濟(jì)責(zé)任的重要考核指標(biāo)，如此，才能使建筑企業(yè)以最少的成本投入獲取最大的效益[10]。只有標(biāo)準(zhǔn)訂得先進(jìn)、可行，才有利于調(diào)動積極性，實現(xiàn)有效地控制成本[8]。文洪奇提出，成本控制準(zhǔn)標(biāo)多種多樣，主要有計劃成本、目標(biāo)成本、理想成本、標(biāo)準(zhǔn)成本。狹義的定義是指在項目施工現(xiàn)場耗費的人工費、材料費、施工機(jī)械使用費