【正文】 the resources it involves, namely material, financial and human resources. If in the case of the material and financial resources the diagnosis and improvement processes are relatively simple, the human resources imply more plex issues. The first condition for a firm to obtain performance (in terms of human resources) is recruiting staff with appropriate qualifications. But conforming to this criterion does not lead automatically to the elimination of human resources issues. Currently, the vast majority of firms employ qualified personnel with experience in the field, yet many of them record an inadequate performance in human resources. This is due to staff motivation. In addition to employing qualified personnel with experience it is necessary that it be motivated adequately. But motivation can be achieved through a variety of forms, salary bonuses and benefits such as cell phones, cars, products at promotional prices, program flexibility and more, all having a different impact.This article explores the effectiveness of various manifestations of motivation,trying to determine its optimum structure. For this purpose an analysis was made of a firm that obtained a significant improvement in performance, while maintaining material and financial resources constant. The pany applies many ways to motivate staff, so it was possible to analyze the impact of each one. Following this analysis an indicative hierarchy of motivational methods was created. The results of this study can be used and adapted in any panies that want to improve the quality of their human resources.Keywords: human resources, motivational methods, personnel, motivation, motivation structure INTRODUCTIONMotivation is defined as the action of orienting ones behavior to a specific goal. There are a lot of theories that try to explain, how and why motivation function as is does. The simplest explication of how motivation functions is “the need to minimize physical pain and maximize pleasure”, there are a lot of needs that may act as a motivator (. eating, resting, or a desired object, hobby, goal, state of being, ideal). Other theories attribute motivation to less apparent reasons such as altruism, selfishness, morality, or avoiding mortality. (Seligman M, 1995) INCENTIVE THEORYThis theory is one of the oldest, and it states that presenting a reward (tangible or intangible) after the occurrence of a certain action will cause the behavior to occur again. The theory is based on the fact that the subjects mind will associate a positive meaning to the behavior. (Maslow A., 1970).The time passed since the occurrence of the action and the moment when the subject is presented with the reward is also very important, it has been shown that for shot periods the impact is greater than for longer ones. If this cycle of action–reward is repeated it is possible to convert that action into a habit. (Goldthorpe, . and others, 1968)This theory depicts motivation as a very simple process, but in reality there are a lot of factors that influence it. There are a lot of motivational techniques and it is hard to decide which one is the optimum for a given situation. (Kerr S., 1995) EMPLOYEE MOTIVATIONOne of the most important uses of motivation is in a pany. Organizations employ workers to perform certain tasks。3. 本研究的展望 目前針對員工激勵(lì)問題的研究相對較多，但是針對跨境連鎖咖啡的研究卻很少，因此沒有形成權(quán)威的流失理論和激勵(lì)模型可供本文借鑒，這是本文最大的難點(diǎn)。本文由于參考資料不充足，也存在以下不足的方面： 由于不能窮盡所有關(guān)于員工激勵(lì)影響因素的文獻(xiàn)，本研究在資料的收集過程中可能存在一些遺漏，因此本文可能沒有分析出全部影響員工激勵(lì)的影響因素。首先企業(yè)文化方面，一些員工不能理解企業(yè)精神層面文化導(dǎo)致離職率過高的現(xiàn)象；薪酬體系中，薪酬與績效脫鉤從而導(dǎo)致員工干勁不足；員工晉升機(jī)制滿意度不高，進(jìn)而導(dǎo)致激勵(lì)不合理的現(xiàn)象。最后，實(shí)證結(jié)果分析：在現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)及論文前面分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用相關(guān)理論依據(jù)，進(jìn)行員工激勵(lì)的相關(guān)對策探討，并指出研究的不足及未來展望。首先，提出問題：對懷柔上島咖啡食品公司為例，在通過資料搜索、查閱文獻(xiàn)等方法掌握激勵(lì)因素相關(guān)理論基礎(chǔ)，掌握好國內(nèi)外激勵(lì)因素研究理論研究狀況及相關(guān)理論梳理，為課題研究提供理論依據(jù)，提出懷柔上島咖啡食品公司在激勵(lì)員工因素上基本問題。激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，縱觀當(dāng)今國內(nèi)外，對激勵(lì)理論的研究層出不窮，21世紀(jì)將是一個(gè)充滿變化的時(shí)代，而且變化的幅度不斷增大，節(jié)奏不斷加快，這就要求企業(yè)組織必須從僵化的機(jī)械模式，轉(zhuǎn)變?yōu)楦哂徐`活性和適應(yīng)性的有機(jī)模式；企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，采取更加適合自身情況的激勵(lì)理論為指導(dǎo)。盡管國內(nèi)對員工的激勵(lì)研究已經(jīng)取得了可喜的成績，但仍處于初步應(yīng)用階段，缺乏一定的深度和廣度。優(yōu)秀人才在一個(gè)部門得不到晉升時(shí)也可以選擇跨部門晉升，這個(gè)能極大的激勵(lì)了員工的工作積極性；也促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部人才的系統(tǒng)性整合和培養(yǎng)，能減少外部聘請人員所產(chǎn)生的人工成本，降低了企業(yè)內(nèi)部人才的不均衡性，使企業(yè)內(nèi)部的人力資源配置得到良好的優(yōu)化，同時(shí)合理調(diào)配人員，也有利于建立合理的薪酬體系見圖41。其中，橫向發(fā)展通道可以通過調(diào)動、選拔和競聘等方式實(shí)現(xiàn)。 重視員工發(fā)展前途，提供晉升空間針對職能人員晉升通道單一的問題，根據(jù)該崗位的性質(zhì)和作用，提出“設(shè)計(jì)橫向發(fā)展通道”的解決方案。這種物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并行的方式將會很大程度上提高服務(wù)人員對公司的責(zé)任感與忠誠度。工資、獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)作為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，只能滿足服務(wù)人員的衣食住行，是較低層次或中間層次的需求，而較高層次的需求，如受人尊敬和自我實(shí)現(xiàn)的需求卻難以得到滿足[14]。在企業(yè)的日常生產(chǎn)過程中，經(jīng)常會遇到各種難題和突發(fā)狀況這時(shí)就需要員工的應(yīng)變能力和處理事物的能力，對那些于做出特殊貢獻(xiàn)的員工應(yīng)該進(jìn)行額外的獎(jiǎng)勵(lì)，在選拔人才的時(shí)候優(yōu)選考慮，同時(shí)也可作為企業(yè)解決問題的備案信息，以便于遇到問題解決和研究。表41薪酬體系分列表薪酬項(xiàng)新的薪酬體系 續(xù)表41崗位工資按不同的崗位得不同的等級工資工齡工資按參加本企業(yè)的工作年限得不同的工齡工資物價(jià)補(bǔ)貼確保職工工資不受物價(jià)變動而支付的補(bǔ)貼職稱津貼按獲得職稱的資格得不同的職稱津貼技術(shù)津貼按獲得職業(yè)技能鑒定的等級的不同的技術(shù)津貼崗位津貼按從事本崗位時(shí)間得不同的崗位津貼 完善績效考核制度，并與薪酬掛鉤績效考核可以采用兩個(gè)步驟進(jìn)行：對員工的日常工作進(jìn)行記錄，即根據(jù)不同的工作性質(zhì)建立不同的工作目標(biāo)和指標(biāo)，根據(jù)員工目標(biāo)任務(wù)的完成情況，給出相應(yīng)等級的評定。這樣可以塑造一個(gè)良好的培訓(xùn)氛圍，讓大家一個(gè)學(xué)一個(gè)，一個(gè)看一個(gè)，讓這種積極進(jìn)取的環(huán)境圍繞在北京上島咖啡內(nèi)部在，真正以人性化原則來對待每一位員工。懷柔上島咖啡在進(jìn)行培訓(xùn)的過程中，應(yīng)該注重對培訓(xùn)環(huán)境的完善與維護(hù)，要在懷柔上島咖啡內(nèi)部樹立起企業(yè)文化的意識，讓每一位員工對企業(yè)文化懷著積極的態(tài)度。 企業(yè)的人力資源管理政策就會很自然地考慮人才的需求, 容易贏得人才的認(rèn)可和贊同, 在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵(lì)措施保障其創(chuàng)造力的發(fā)揮。對人才來說, 不再是單純被使用, 而是在雙方協(xié)商自愿的基礎(chǔ)上, 選擇更利于人才成長的工作項(xiàng)目和問題解決之道。新的培訓(xùn)方案中將企業(yè)文化類課程分開，公司簡介和企業(yè)文化分別講授，讓新員工能更好的理解公司發(fā)展的歷程和傳承的文化與內(nèi)涵。表 01 懷柔上島咖啡員工滿意度情況統(tǒng)計(jì)表普通職員中層管理人員高層管理人員人數(shù)比例人數(shù)比例人數(shù)比例非常滿意0%1%2%滿意2%4%1%一般3%1%0%不滿意10%0%0%很不滿意4%0%0%合計(jì)19%6%3%圖31 對崗位晉升的期望情況 第四章 懷柔上島咖啡食品公司員工激勵(lì)優(yōu)化建議 解決企業(yè)文化存在的問題 通過培訓(xùn)提升員工對企業(yè)文化認(rèn)知程度 通過訪談?wù){(diào)查得出：新員工對企業(yè)文化的培訓(xùn)是有需求的。 員工自我發(fā)展空間小，工作熱情低從下表31中可以看出，懷柔上島咖啡的職位發(fā)展?jié)M意度情況并不理想，相對來說，高管和中管的滿意度稍微高一些，普通職員的滿意度則偏低，%表示不滿意，%的普通員工表示很不滿意見表31。部門尚未真正認(rèn)識到間接性薪酬的重要性，對間接性薪酬的激勵(lì)手段也較為忽略，從而造成人員的浪費(fèi)和餐廳公司的損失。公司對大部分人員的間接性薪酬僅僅為國家強(qiáng)制的最低標(biāo)準(zhǔn)，而只有少部分人可以得到娛樂設(shè)施、免費(fèi)膳食、購房補(bǔ)等自主福利，而且對于教育培訓(xùn)獲得了非常多或較多機(jī)會的只占少數(shù)，也就是說還有的員工很少或沒有獲得過培訓(xùn)。同時(shí)，投機(jī)取巧得到提拔的員工就高枕無憂，不用擔(dān)心業(yè)務(wù)和能力，直到退休都可以抱著“金飯碗”過日子，而長期努力工作的員工就會心里不平衡，最終選擇離開公司，給公司留下的就是一群工作能力平平卻善于交際的員工，造成骨干人才的流失。同時(shí)還有少部份人是從事餐廳服務(wù)工作年以上的且有一定高工資等級的人員，這些員工由于在餐廳市場“歷練”了多年，對同行業(yè)的薪酬待遇多少有點(diǎn)了解并與之比較，開始不滿足現(xiàn)在所有的薪酬[12]。在上島咖啡內(nèi)部主要是等級工資制度，領(lǐng)導(dǎo)和管理者擁有較高的薪酬，而且也擁有著很多的隱形福利，包括車補(bǔ)、房補(bǔ)、公費(fèi)出游等等。所以，如何建立有效的激