【正文】 一定誤差，因此要給出其置信區(qū)間:例如:某產(chǎn)品置信為90%的可靠度置信區(qū)間是:。可靠性:產(chǎn)品在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，在規(guī)定的條件下，完成規(guī)定功能的能力。長期可靠性和耐久性試驗(yàn)結(jié)果。產(chǎn)品/進(jìn)程設(shè)想，產(chǎn)品具有某些性能、設(shè)計(jì)或者過程的概念設(shè)想；這些設(shè)想包括:創(chuàng)新、先進(jìn)材料、可靠性評(píng)估、新技術(shù)。產(chǎn)品/過程標(biāo)竿資料：使用標(biāo)桿法(Benchmarking)為了制定產(chǎn)品/過程的性能目標(biāo)提供輸入。D資源等)。業(yè)務(wù)計(jì)劃/營銷策略將設(shè)定產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃的框架。內(nèi)部顧客報(bào)告的問題和議題?，F(xiàn)場服務(wù)報(bào)告。TGR/TGW報(bào)告。這些問題應(yīng)考慮作為設(shè)計(jì)補(bǔ)充的要求，這樣將有助于識(shí)別顧客關(guān)注的問題和需要，以優(yōu)選解決方案。運(yùn)行情況良好(TGR)報(bào)告。新產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性研究。顧客意見征詢和調(diào)查。輸入的主要內(nèi)容:其中顧客的呼聲包括，內(nèi)外部顧客的抱怨、建議、資料和信息。產(chǎn)品保證計(jì)劃。初始過程流程圖。可靠性和質(zhì)量目標(biāo)。顧客輸入。產(chǎn)品/過程設(shè)想。本過程的輸入和輸出有一下幾個(gè)方面:顧客的呼聲:業(yè)務(wù)計(jì)劃/營銷策略。產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃(APQP)包括五個(gè)過程:計(jì)劃與定義的過程本過程的任務(wù)是如何確定顧客的需要和期望，做一切工作都有必要把顧客牢記心上。、評(píng)定和糾正措施。團(tuán)隊(duì)的努力，橫向職能小組是重要方法。其要點(diǎn)是結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的方法。菲亞特(亞太)采購中心為了最大程度的降低供應(yīng)商質(zhì)量管理的風(fēng)險(xiǎn)，采購中心要求所有亞太區(qū)的供應(yīng)商應(yīng)該按照要求提交APQP進(jìn)行狀態(tài)報(bào)告?！盇PQP是一種典型的供應(yīng)商必須執(zhí)行的責(zé)任。供應(yīng)商應(yīng)該在工廠內(nèi)部召集具有相關(guān)能力的人員組成多功能小組來準(zhǔn)備新產(chǎn)品的開發(fā)或產(chǎn)品更改的開發(fā)。APQP是由供應(yīng)商來執(zhí)行，并需要所有的系統(tǒng)、子系統(tǒng)和所有制造場所的組成部分的支持。菲亞特(亞太)采購中心也邀請(qǐng)他們的重要供應(yīng)商參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)，在樣件開發(fā)階段我們控制開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和監(jiān)控樣件質(zhì)量的主要方法是應(yīng)用產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃(APQP)的方法。，由于很多產(chǎn)品是總稱件(就是產(chǎn)品由很多零配件組成)，供應(yīng)商不可能發(fā)生100%自己做，肯定有一部分是外購件，這就要求供應(yīng)商要有一定的供應(yīng)商管理的能力，在中國現(xiàn)階段本土的供應(yīng)商在這一方面的能力都比較弱，主要原因是供應(yīng)商在這一方面的管理意識(shí)比較弱，總認(rèn)為外購是比較簡單的事情，幫助它們?nèi)ヌ岣哌@一方面的能力。我們不能只看證書，一定要進(jìn)行現(xiàn)場審核。(3)看它的實(shí)驗(yàn)室設(shè)備和條件是不是很健全，如果是它的開發(fā)能力比較強(qiáng)，因?yàn)樗惺侄稳ヲ?yàn)證它自己的開發(fā)成果，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步的進(jìn)行改進(jìn)，假如它沒有實(shí)驗(yàn)條件去驗(yàn)證自己的開發(fā)成果，那怎么能進(jìn)一步進(jìn)行提高和改進(jìn)，不能提高和改進(jìn)怎么能開發(fā)出好的產(chǎn)品。、那怎么才能準(zhǔn)確的得知供應(yīng)商產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)的能力哪!在實(shí)際工作中我們總結(jié)了以下幾點(diǎn)來判斷供應(yīng)商的實(shí)際能力:(l)先查看供應(yīng)商工程人員的數(shù)量，數(shù)量越大實(shí)際能力會(huì)越強(qiáng)。、國家、行業(yè)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的情況、包括工50或TS等標(biāo)準(zhǔn)的情況。供貨商必須具有令人滿意的質(zhì)量評(píng)分，才能在日后獲得業(yè)務(wù)。文檔:行動(dòng)結(jié)果達(dá)到客戶期望的有形證據(jù)。菲亞特(亞太)采購中心針對(duì)亞太區(qū)供應(yīng)商的特點(diǎn)和菲亞特主機(jī)廠的需求，制定自己的供應(yīng)商質(zhì)量評(píng)估體系和流程，所有進(jìn)入菲亞特集團(tuán)供應(yīng)鏈的供應(yīng)商，在質(zhì)量體系評(píng)估的分?jǐn)?shù)必須達(dá)到60分以上，菲亞特組織自己的評(píng)估小組到供應(yīng)商的現(xiàn)場進(jìn)行評(píng)估，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行預(yù)選，研究其開發(fā)及批量質(zhì)量能力和業(yè)績，審核和評(píng)估的內(nèi)容有嚴(yán)格的規(guī)定，以下就是我們?cè)u(píng)估的主要內(nèi)容和形式:每項(xiàng)問題應(yīng)依據(jù)三個(gè)范疇加以評(píng)分:系統(tǒng)定義:定義該行動(dòng)的書面程序。在競爭日益激烈的市場條件下，企業(yè)也越來越重視供應(yīng)商質(zhì)量管理。最終實(shí)現(xiàn)雙方的共同進(jìn)步。這就可以改變以往的供應(yīng)商不了解市場，埋頭生產(chǎn)缺乏主動(dòng)改進(jìn)和創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。企業(yè)通過客戶關(guān)系管理，了解客戶抱怨和對(duì)市場進(jìn)行預(yù)測，然后將問題進(jìn)行分析并迅速反饋到供應(yīng)商處。質(zhì)量管理不再只是在主機(jī)廠和供應(yīng)商之間，而存在于客戶、主機(jī)廠、供應(yīng)商、分承包方等各個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量管理除了審核、考核外還需要幫助、培育，幫助供應(yīng)商有效利用自身資源提高質(zhì)量保證水平和供應(yīng)能力。對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量管理，還應(yīng)擴(kuò)展到其分承包方的管理。同時(shí)，對(duì)候補(bǔ)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)定，考核評(píng)價(jià)的結(jié)果記入數(shù)據(jù)分析平臺(tái)。企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)確定評(píng)價(jià)的方式，無論采取何種形式，其結(jié)果都應(yīng)記錄在數(shù)據(jù)平臺(tái)中，歸入供應(yīng)商質(zhì)量檔案。供應(yīng)商也可以及時(shí)看到自身的質(zhì)量問題，變主機(jī)廠要求供應(yīng)商改進(jìn)為供應(yīng)商自主的及時(shí)改進(jìn)。(5)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量問題反饋單及用戶投訴，(6)供應(yīng)商的現(xiàn)場評(píng)定記錄等。(3)供應(yīng)商產(chǎn)品驗(yàn)收月報(bào)/季報(bào)。其中包括從質(zhì)檢、采購、計(jì)劃、生產(chǎn)、售后服務(wù)、客戶處獲得的質(zhì)量信息，如:(1)供應(yīng)商的能力調(diào)查表。對(duì)審核后評(píng)定合格的供應(yīng)商，應(yīng)建立統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表，就質(zhì)量問題、準(zhǔn)時(shí)交貨等等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，每季度或半年進(jìn)行等級(jí)評(píng)定、選優(yōu)淘劣。按照雙贏的原則，經(jīng)過不斷的審核、改進(jìn)、提高過程，增強(qiáng)整體的競爭力。在審核過程中要求審核人員有相當(dāng)?shù)膶I(yè)技術(shù)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)，通過雙方有效的溝通將各自的資源優(yōu)勢進(jìn)行調(diào)整實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。把各供應(yīng)商的制造過程特征作為審核的核心。將提高供應(yīng)商質(zhì)量保證能力當(dāng)作審核的基礎(chǔ)。制定第二方審核的標(biāo)準(zhǔn)是確保審核有效性的關(guān)鍵，就我國的實(shí)際情況考慮，通常應(yīng)從以下幾方面考慮:通過主機(jī)廠的內(nèi)外部環(huán)境研究來確定審核標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容。一些跨國企業(yè)特別重視對(duì)供應(yīng)商的評(píng)審，專門制定了供應(yīng)商考核標(biāo)準(zhǔn):GSQA程序 (globalsupplierqualityaudit)、COPQ程序 (eostofpoolquality)、CCRp程序 (eustomereomplainproeedure)。對(duì)供應(yīng)商的審核有第二和第三方審核，通常汽車制造企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的審核是要求各供應(yīng)商建立 TS16949質(zhì)量保證體系獲得相關(guān)認(rèn)證，并結(jié)合本企業(yè)的要求安排專業(yè)審核人員對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行第二方審核。供應(yīng)商提供的證明文件的收集和確認(rèn)。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行預(yù)選，研究其開發(fā)及批量質(zhì)量能力和業(yè)績。在供應(yīng)商選擇的過程中的質(zhì)量控制的要點(diǎn)是:對(duì)可能的供應(yīng)商進(jìn)行鑒別。接下來就可以要求通過預(yù)選的供應(yīng)商提供樣品進(jìn)行鑒別，然后進(jìn)行試用、小批量試用、批量使用等過程。通過預(yù)審核可以根據(jù)主機(jī)廠的需要，就相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求等與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商，對(duì)零件的具體技術(shù)質(zhì)量要求達(dá)成共識(shí)。預(yù)選通常是由主機(jī)廠的專業(yè)人員對(duì)預(yù)選出來的供應(yīng)商的質(zhì)量體系進(jìn)行第二方預(yù)審核，以確定供應(yīng)商的質(zhì)量保證能力滿足供應(yīng)要求來實(shí)現(xiàn)的。作為主機(jī)制造廠，通常都有一定的供應(yīng)商評(píng)估表，它包括:供應(yīng)商概況、財(cái)務(wù)狀況、主要產(chǎn)品、科研開發(fā)、工藝設(shè)備、質(zhì)量體系、檢驗(yàn)和試驗(yàn)設(shè)備、主要原材料供應(yīng)、競爭環(huán)境、主要用戶、交貨能力、價(jià)格、承諾、質(zhì)量改進(jìn)能力等等。對(duì)供應(yīng)商的選擇應(yīng)該從可能的供應(yīng)商的鑒別開始，對(duì)潛在的供應(yīng)商的質(zhì)量保證能力和供應(yīng)能力進(jìn)行審核評(píng)估，這樣從源頭上控制了供應(yīng)的質(zhì)量，減少供需雙方的浪費(fèi)。 供應(yīng)商事前的規(guī)劃和質(zhì)量利息風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估樣件開發(fā)階段的質(zhì)量追蹤與控制批量生產(chǎn)后供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的控制長期合作和質(zhì)量提升計(jì)劃圖21 供應(yīng)商質(zhì)量管理流程圖供應(yīng)商質(zhì)量控制的第一點(diǎn)是供應(yīng)商的選擇，這是質(zhì)量保證的源頭。因此新的采購中心需要建立自己的統(tǒng)一的供應(yīng)商治理管理體系。現(xiàn)在叫:電子產(chǎn)品組，機(jī)械產(chǎn)品組，化工組，(亞太)采購中心也相應(yīng)的進(jìn)行調(diào)整，以后還要有一個(gè)兩邊相互認(rèn)可和溝通順暢的過程，為能讓這個(gè)過程盡量縮短，我們應(yīng)該加強(qiáng)員工的內(nèi)部培訓(xùn)和兩邊的互訪活動(dòng)。凱斯紐何蘭組?，斈僖滑斎鹄少徶行?的采購中心整合而成，在2007年底和2008年初菲亞特集團(tuán)總部決定成立一個(gè)統(tǒng)一的全球采購公司為菲亞特集團(tuán)服務(wù)，由于這是一次重大的采購戰(zhàn)略調(diào)整，相應(yīng)的采購模式和采購資源構(gòu)架也做出了調(diào)整，以前菲亞特集團(tuán)是以子公司和獨(dú)立單位為基礎(chǔ)進(jìn)行統(tǒng)一采購，調(diào)整后菲亞特將以產(chǎn)品為導(dǎo)向進(jìn)行同一采購，采購中心的人員配置不在以子公司和獨(dú)立單位來分組，而是以產(chǎn)品類型來分組，例如:以前叫菲亞特動(dòng)力組。依維柯采購中心。到此為止菲亞特完成了它在亞太地區(qū)的采購中心的整合任務(wù)，并在原來采購業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行快速擴(kuò)展，到2010年的采購額預(yù)計(jì)可達(dá)到10億歐元。菲亞特集團(tuán)為充分利用現(xiàn)有的采購資源決定成立一個(gè)同一的亞太地區(qū)采購中心，為其所有的子公司和不同部門進(jìn)行服務(wù)。凱斯紐何蘭采購中心。菲亞特采購中心是菲亞特集團(tuán)采購公司在亞太區(qū)的分支機(jī)構(gòu)，早在菲亞特采購公司成立之前，菲亞特集團(tuán)的不同子公司和部門在上海已有采購中心在運(yùn)作，例如:菲亞特動(dòng)力系統(tǒng)采購中心(FPT)。2007年，菲亞特集團(tuán)在世界各地銷售1，697，300臺(tái)轎車和藹72，500臺(tái)商用車。作為歐洲汽車工業(yè)的創(chuàng)始者之一，從成立開始，菲亞特就奉行著雙重的發(fā)展戰(zhàn)略:進(jìn)人外國市場和創(chuàng)新，這表現(xiàn)為產(chǎn)品的技術(shù)含量以及先進(jìn)的工業(yè)系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)。采購周期、庫存、運(yùn)輸?shù)鹊榷际强床灰姷某杀荆罱K要把有條件的供應(yīng)商納入適時(shí)送貨系統(tǒng)，盡量減少存貨，降低公司的總成本。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，參與設(shè)計(jì)，供應(yīng)商可以有效幫助我們降低成本。同時(shí)能夠傾聽和了解供應(yīng)商的流程，因?yàn)槊總€(gè)供應(yīng)商都是所在領(lǐng)域的專家，多聽取供應(yīng)商的建議往往會(huì)有意外的收獲。詢價(jià)時(shí)一般要提供包括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購周期、要求交付日期等細(xì)節(jié)，并要求供應(yīng)商在指定的日期內(nèi)完成報(bào)價(jià)。如果供應(yīng)商有改進(jìn)意向，可要求供應(yīng)商提供改進(jìn)措施報(bào)告，做進(jìn)一步評(píng)估，針對(duì)供應(yīng)商的不足或需要完善的方面可能往往要經(jīng)歷多次審核的過程，直到供應(yīng)商真正完善了體系的隱患，避免將來不可預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)。計(jì)量管理，儀器的計(jì)量要有完整的傳遞體系，這些都是非常重要的。員工培訓(xùn)管理，對(duì)關(guān)鍵崗位人員有完善的培訓(xùn)考核制度，并有詳細(xì)的記錄。在考察過程中，應(yīng)該使用統(tǒng)一的審查評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)公司所定義的考核內(nèi)容進(jìn)行審核，特別是對(duì)其管理體系進(jìn)行審核，根據(jù)特定產(chǎn)品的不同要求要完成從工藝指導(dǎo)，工程變更記錄等多項(xiàng)內(nèi)容的審查，瀏覽文件，質(zhì)量記錄，線體布局，工作面貌，效率等多項(xiàng)內(nèi)容，避免以偏概全，隨意猜度的主觀判斷。機(jī)械類細(xì)分為塑料件、金屬件、包裝用品等。根據(jù)產(chǎn)品類別一般可分為電子類、機(jī)械類、輔助材料三大類。在供應(yīng)商開發(fā)的流程中，一定要注重收集可靠的市場情報(bào)，做好充分的客戶定位，已經(jīng)市場戰(zhàn)略分析，對(duì)于特定的市場要做分類進(jìn)行競爭分析，要分析和了解競爭對(duì)手和競爭優(yōu)勢，清楚如果做到市場的領(lǐng)導(dǎo)者，以及未來的市場的發(fā)展趨勢和導(dǎo)向，各大供應(yīng)商在市場中的定位是怎樣的，從而對(duì)潛在供應(yīng)商有一個(gè)大概的了解。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。一般來說，供應(yīng)商開發(fā)包括的內(nèi)容有:供應(yīng)市場競爭分析，尋找合格供應(yīng)商，潛在供應(yīng)商的評(píng)估，詢價(jià)和報(bào)價(jià)，樣品檢查，相關(guān)實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證，合同條款的談判，最終供應(yīng)商的選擇。供應(yīng)商開發(fā)的過程是具有前瞻性的采購活動(dòng)，而供應(yīng)商的管理則是采購體系的有力保證，所以說供應(yīng)商的開發(fā)和管理是整個(gè)采購體系的核心，其表現(xiàn)也直接性的影響到整個(gè)采購部門的業(yè)績。訂單協(xié)調(diào)則主要負(fù)責(zé)材料采購計(jì)劃，重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)，人員配備包括采購員，計(jì)劃員和相關(guān)的財(cái)務(wù)人員。供應(yīng)商管理的基本原則國際是通行的作法是“”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付和服務(wù)多重管理的原則，通過對(duì)供應(yīng)商已經(jīng)采購單位的資源整合，優(yōu)勢互補(bǔ)，采購過程才能有效的實(shí)現(xiàn)各個(gè)方面的競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)作的合理性，通過專注，有效的供應(yīng)商管理能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，這也就是為什么那么多世界知名的優(yōu)秀企業(yè)像工BM，通用電氣，福田，宜家，沃爾瑪?shù)榷紝⑵湟暈槠髽I(yè)政策和發(fā)展戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，不斷的完善和改進(jìn)的根本原因。供應(yīng)商管理是整個(gè)采購與供應(yīng)鏈管理體系的核心內(nèi)容，其影響直接關(guān)系著整個(gè)采購過程已經(jīng)采購人員的業(yè)績，所以它是采購與供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略中非常重要的部分，同時(shí)也是企業(yè)是否能夠?qū)嵤┢涓偁帒?zhàn)略的關(guān)鍵。推動(dòng)六西格瑪活動(dòng)，企業(yè)通?？梢宰龅?成本節(jié)約，勞動(dòng)生產(chǎn)力得到提高，縮短周期，擴(kuò)大市場占有率，留住顧客，減少差錯(cuò)，文化提升，改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)和服務(wù)等諸多好處。六西格瑪?shù)某晒?dǎo)入，以全員活動(dòng)參與，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作，致力于創(chuàng)新與改善，提高客戶滿意度?？梢哉f在今日，六西格瑪已是企業(yè)公認(rèn)的產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意提升最有效的工具之一。從1986年起，摩托羅拉公司就開始投入學(xué)習(xí)六西格瑪?shù)挠?jì)劃，僅兩年的時(shí)伺就使其成為世界級(jí)質(zhì)量的領(lǐng)先者。企業(yè)可通過它提高各種過程(如市場、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、維修、服務(wù)、管理、財(cái)務(wù)、人事等)的運(yùn)作效率和效果，降低失誤和故障率，來提高客戶的滿意度和市場占有率，從而增加銷售額。以客戶需求、財(cái)務(wù)影響為衡量標(biāo)準(zhǔn)。%。Sigma是一個(gè)希臘字母。世界第一CEO韋爾奇先生曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)說:“六西格瑪是管理工具中最強(qiáng)有力的、最有突破性的，它適用于名種公司用來增加市場份額、降低成本及提高利益率底線。六西格瑪管理當(dāng)今“六西格瑪”是一個(gè)使公司達(dá)到世界級(jí)的質(zhì)量和竟?fàn)幜Φ墓芾聿呗院图夹g(shù)手段。全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理 (TotalQualityManagement，簡稱TQM)是企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化，科學(xué)化的重要方法。主要應(yīng)用的信息技術(shù)是Internet/Intranet的集成，同步化的、擴(kuò)展的供應(yīng)鏈計(jì)劃和控制系統(tǒng)是主要的工具，基于Internet的電子商務(wù)取代傳統(tǒng)的商務(wù)手段。與用戶建立良好的關(guān)系，而不是”管理”用戶。廣泛運(yùn)用EDI和Internet等信息技術(shù)支持系統(tǒng)，通過系統(tǒng)與供應(yīng)商及用戶的聯(lián)系，獲得快速的反應(yīng)能力。從采購到分銷的完整系統(tǒng)具有可見性。強(qiáng)調(diào)效率而非有效性，即保證要做的事情盡可能好、盡可能快地完成。SCP和ERP通過基于事件的集成技術(shù)聯(lián)結(jié)在一起。有效的SCP集成了企業(yè)所有的主要計(jì)劃和決策業(yè)務(wù)，包括:需求預(yù)測、庫存計(jì)劃、資源配置、設(shè)備管理、優(yōu)化路徑、基于能力約束的生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃、物料和能力計(jì)劃、采購計(jì)劃等。為了完成企業(yè)內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理，普遍采用供應(yīng)鏈計(jì)劃 (SuPplyChainPlanning，SCP)和E即系統(tǒng)來實(shí)施集成化計(jì)劃和控制。階段三為內(nèi)部供應(yīng)鏈集成，這一階段要根據(jù)企業(yè)各個(gè)職能的分工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)直接控制的領(lǐng)域的集成，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈中供應(yīng)商和用戶管理部分的集成，形成內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈。在集成化供應(yīng)鏈管理的第二階段要采用M即系統(tǒng)進(jìn)行集中的計(jì)劃和控制。說明企業(yè)和部門間多主要采用短期計(jì)劃，沒有整體化思維建立長期目標(biāo)，出現(xiàn)內(nèi)部協(xié)調(diào)時(shí)困難重重，導(dǎo)致供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)成本高，且效率低下，因建立企業(yè)長效機(jī)制，通過辦公系統(tǒng)聯(lián)通，加強(qiáng)企業(yè)部門間溝通，增加了企