【正文】 可承擔投資風險的代建公司參與項目代建的競爭，通過公開招標選擇代建單位。但是，這種模式也應(yīng)具備兩個先決條件：首先，工程項目管理公司在體制上必須是能通過其專業(yè)管理水平在市場競爭中取得項目管理權(quán)的獨立的市場實體；其次，代建單位合同合同建筑企業(yè)協(xié)議項目使用單位政府出資人武漢科技大學 碩士學位論文 第 9頁工程項目管理公司必須是一個由多方咨詢專業(yè)人士組成的管理團隊。在此種模式中，作為獨立第三方的受委托的項目管理公司不再是政府部門附庸和累贅，項目管理公司不再是協(xié)助政府管理而是獨立行使專業(yè)化、市場化管理，全權(quán)代理項目具體的運作和管理。北京市場代理模式：業(yè)主市場代理模式是指政府依法授予項目管理公司即市場主體項目控制權(quán)，由項目管理公司履行業(yè)主職責，挑選施工隊伍并負責項目的全部管理工作，直至向政府業(yè)主最終交付完工的建筑項目產(chǎn)品；在此過程中，政府選擇專業(yè)的管理機構(gòu)管理投資項目并對負責項目管理的進行招標，擇優(yōu)選擇。其中，行政代理模式分別為上海、深圳模式，它們的管理模式，都是項目代建單位按照政府投資單位（業(yè)主）的意見，對該建筑項目進行管理，整體來說，代建模式代建單位作為政府投資項目的委托人，對該項目行使全方位監(jiān)督控制的管理。北京模式的特點具體有三點：第一，通過公開、邀請、指定等招標方式，選擇確定代建單位，發(fā)揮了市場競爭狀況，實現(xiàn)了強者生存的現(xiàn)狀；第二，通過合同契約落實主體責任，構(gòu)建起了剛性的投資控制約束機制和利益均衡機制；第三，通過簽約的保函，設(shè)立投資風險防范體系。在代建制項目中，對初步設(shè)計概算進行批復后，發(fā)改委按照正常程序從中介機構(gòu)庫中選定代建單位。 深圳市政府投資項目代建制模式3)關(guān)于北京模式。深圳市根據(jù)建筑工務(wù)署在負責編制項目的結(jié)算、竣工決算以及組織相關(guān)單位竣工驗收中，工務(wù)署沒有為項目籌集資金、撥付資金和還貸的職責。驗收驗收招標 招標 上海市政府投資項目代建制模式2)關(guān)于深圳模式。而代理制的建筑工程管理咨詢單位主要是對代建的項目進行全方位、全權(quán)制、全責制的管理。上海市代建制的改革主要采用了很多措施，還培養(yǎng)很多的代建制建筑工程管理咨詢單位，把上海市政府部門投資方業(yè)主的職能與對建筑工程管理的意愿大大地分離了。將該市政府部門下相關(guān)當局的投資項目進行統(tǒng)一規(guī)劃，轉(zhuǎn)交給以政府為中心的投資單位；第二，加強政府為中心投資單位的管理職責和能力。政府投資的項目采用代建制管理模式，主要為了突出投資方在項目中的地位，使政府部門的職能由以下三個方面組成：建筑工程管理、業(yè)主投資管理職能、政府投資相關(guān)管理部門之間分離；大力推行代建項目管理，使政府投資項目確得最大的利潤，以及減少政府投降方的風險，提高建設(shè)工程的管理水平。上海市政府投資工程管理方式是“政府——政府所屬投資公司——工程管理公司”的三級管理模式，通過這種模式把政府投資項目的職能、政府投資項目管理職能、代建制項目工程管理職能之間聯(lián)系的脫離。自二十一世紀初上海市政府投資項目的管理方式就開始進行改革。所以，經(jīng)過以上各地試點的結(jié)論得出現(xiàn)代的建筑工程管理模式采用“代建制”進行改革，是符合我國建筑工程市場的基本國情，以下對上海、深圳、北京等三個典型的地區(qū)管理模式簡單的介紹一下[9]。 國內(nèi)外代建制發(fā)展現(xiàn)狀(1)國內(nèi)代建制管理現(xiàn)狀目前，我國政府部門大力推行“代建制”管理模式的改革，（非）經(jīng)營性政府投資項目采用代建制管理模式，逐步開始在全國各個地區(qū)進行試點,包括北京、山東、上海、成都、青海等城市，通過各地不同實際工程的案例以及將“投、建、監(jiān)、使”原則分離情況，進行分析和研究，解決了傳統(tǒng)管理模式的弊端，得出很大成功和效果。武漢科技大學 碩士學位論文 第 6頁(6)使用單位與建設(shè)單位兩者之間應(yīng)建立有效的監(jiān)督體制，在設(shè)計單位、施工承包單位、材料采購單位的選擇上通過國家有關(guān)規(guī)定進行招標，避免了項目各個參與單位之間協(xié)調(diào)的矛盾。(4)代建制管理模式有效的解決了因投資人（業(yè)主）引起的人為因素，避免了三超(規(guī)模、標準、投資)現(xiàn)象，有效地增加了業(yè)主投資項目的利益。保證有效的管理水平、有效的質(zhì)量（工期）控制以及保證項目投資費用的有效使用，減少成本開支。(2)代建制在工程項目管理領(lǐng)域中，是將過去的建設(shè)單位（使用單位）權(quán)限，從建設(shè)實施期間分離出來，通過新型專業(yè)化的代建制管理公司代替建設(shè)單位、（使用單位）業(yè)主，在建筑工程實施階段行使項目法人的權(quán)利和責任。代建制項目的總投資費用，全部控制在代建單位預算范圍之內(nèi)，也能在計劃的工期內(nèi)完成，取得了很好的社會效益[8]。而項目使用單位不能直接與項目的承包單位、材料采購單位、設(shè)計單位等聯(lián)系，由代建單位與項目各個參與單位進行簽訂合同，代替使用單位行使在項目實施過程中的項目法人權(quán)利和責任。(3)代建單位與使用單位的關(guān)系在代建制項目管理模式下，使用單位的主要權(quán)力和責任是負責向代建單位轉(zhuǎn)告該項目的建設(shè)用途，在代建制項目管理模式下，使用單位的主要權(quán)力和責任是負責向代建單位轉(zhuǎn)告該項目的建設(shè)用途，配合代建人完成代建項目前期階段、項目建設(shè)階段中各種工序必備的手續(xù)。代建單位在實施過程中，會出現(xiàn)一些不利的風險，則業(yè)主有關(guān)部門對代建單位所做出的行為具有監(jiān)督發(fā)言權(quán)，從而避免了這些風險的產(chǎn)生。根據(jù)代建合同，代建單位代建單位房地產(chǎn)公司使用單位使用方投資方管理方承包方實施方武漢科技大學 碩士學位論文 第 5頁必須隨時向業(yè)主匯報成本、進度等進展情況，使業(yè)主對整個項目中的資金、質(zhì)量、進度等過程有詳細監(jiān)督控制。合同關(guān)系 代建制項目管理模式中各方主體關(guān)系(1)代建項目單位與投資方的關(guān)系投資人對資金上的利用問題上，具有全權(quán)的監(jiān)督控制。 代建制項目管理模式的主體關(guān)系代建制項目管理模式中，投資方、承包商單位、代建單位、使用單位為了完成共同的目標，通過對傳統(tǒng)“投資、建設(shè)、管理、使用”四原則模式進一步完善[7]。代建單位具有高品質(zhì)、高素質(zhì)以及專業(yè)性、技術(shù)強的管理人才，從而代替業(yè)主對項目進行全面的控制管理，減少業(yè)主承擔的風險。代建制就是通過公開招標、邀請招標、直接指定等方式進行招標，確定代建人對負責項目實施全過程的組織管理。 研究框架研究背景和研究意義代建制項目風險管理理論回顧結(jié)論與展望案例分析房地產(chǎn)代建制項目風險應(yīng)對房地產(chǎn)代建制項目分析識別與分析建立風險分析框架 建立風險評價分析模型武漢科技大學 碩士學位論文 第 4頁第二章 代建制項目管理模式及風險管理分析 代建制項目管理模式 基本概念代建制是指由項目業(yè)主（項目出資人）通過招標投標方式或協(xié)議方式確定并委托相應(yīng)資質(zhì)的項目代建人（或稱專業(yè)項目管理公司）對項目可行性研究、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工等全過程進行管理，并按照項目的規(guī)模、標準、投資的目標要求完成建設(shè)任務(wù)，直至項目竣工驗收后交付使用人的項目建設(shè)管理模式[5]。本文運用理論聯(lián)系實際的方法通過調(diào)研、訪談對現(xiàn)階段代建制項目的風險因素進行建立數(shù)字模型分析，并產(chǎn)生應(yīng)對措施進行了歸納總結(jié)，最后通過案例分析法對國內(nèi)典型的代建制模式下房地產(chǎn)代建項目中存在的風險進行了識別，并結(jié)合項目情況制訂了相應(yīng)的應(yīng)對措施。但是不是有了代建制，一切問題都迎刃而解了，在代建制實施過程中仍然存在很多風險。對此，建立工程項目風險定量分析的模糊綜合評價數(shù)學模型，運用模糊層次分析法確定其指標權(quán)重，進行綜合評判工程項目的整體風險，為管理者制定風險管理應(yīng)對措施提供理論依據(jù)，這也就是本文主要提出的應(yīng)用模糊數(shù)學綜合評價理論。武漢科技大學 碩士學位論文 第 3頁采用定性分析做出的敘述性評價是對工程項目風險評價的主要方法，還有一些確定性的定量分析方法，這一方面不能對工程的項目風險進行全面、較精確的綜合定量評價分析；僅僅只能對工程項目所面臨的某一部分風險進行分析，另一方面，完全定量的精確數(shù)據(jù)難以描述出很大一部分的工程項目風險來，同時，這還存在著一定程度的模糊性。 研究方法本文以研究代建制項目的風險識別、風險應(yīng)對為主線，建立風險分析模型為副線，在充分查閱國內(nèi)外現(xiàn)有文獻和總結(jié)實際經(jīng)驗的基礎(chǔ)上展開研究。因此對房地產(chǎn)代建項目運用科學的方法進行風險管理，可以最大限度的保障項目質(zhì)量，減少國家投資的損失。其原因在于：第一，信息的不完整和滯后，導致對工作人員對事物的識別及性質(zhì)難度加大；第二，施工的工具錯誤或落后。房地產(chǎn)項目管理代建制模式以創(chuàng)新為根本，結(jié)合開發(fā)過程，使用有效地管理方法，建立新型的項目開發(fā)模式和體系，有效緊密的完成項目目標。因此對房地產(chǎn)代建制項目運用科學的方法進行風險管理，可以最大限度的保障項目質(zhì)量，減少國家投資的損失，為代建制模式繼續(xù)推行有著重要的實際意義[4]。一方面在于信息的不完整或信息的相對滯后，對他們的識別及性質(zhì)的把握相當困難；另一方面對他們處理的工具、方法手段常常無章可循。 研究意義由于房地產(chǎn)代建項目大多是大中型工程項目，是極其復雜的系統(tǒng)工程，其實施是充滿風險的過程。對企業(yè)的長期發(fā)展有益。代建模式下，企業(yè)品牌的推廣相對容易，品牌的市場占武漢科技大學 碩士學位論文 第 2頁有率也可以短期內(nèi)得到提高，代建項目所形成的諸多資源，也在一定程度上會促進自由項目的市場表現(xiàn)。通過代建模式，可以做到錢夠用的時候自己蓋房子，錢不夠用的時候也可以蓋房子，降低在多變環(huán)境下自身的經(jīng)營風險；同時還可提高企業(yè)的成本控制等多方面的管控能力。如何提高管理效率，成為房地產(chǎn)企業(yè)追求的目標，以上管理模式各有利弊，但是均對企業(yè)有一定的管理素質(zhì)要求。這種運營模式的好處便是集團風險低，效益和速度處于前兩者之間。如有符合獨當一面的項目運營企業(yè)領(lǐng)導人和團隊時，單個項目采用獨立運營模式。采用這種管理運作模式的公司有萬科、陽光100。這種管理模式的優(yōu)點是集團企業(yè)領(lǐng)導人對項目控制性強，對項目班子的專業(yè)素質(zhì)要求較低。對具體管理部門來講，每一個部門會同時運營多個項目，而對每個項目的運營模式基本相同。(2)集團運營管理模式這種模式有點像傳統(tǒng)工業(yè)管理模式。這種方法需要項目公司專業(yè)能力強、工作效率高、管理成本低。企業(yè)將單個項目委托給以項目經(jīng)理為首的經(jīng)營班子，只在資金、定位等關(guān)鍵方面進行控制性管理[1]。幫助業(yè)主進行資源整合，得到價值鏈上最優(yōu)秀成員的協(xié)助，出色完成目標任務(wù)，并得到最大化的價值增值是項目管理者的責任。本文旨在通過對代建制項目的風險識別及應(yīng)對策略的分析，建立一套較為全面、科學、完整的項目風險識別框架，評估項目風險因素并提出應(yīng)對措施,希望能為我國房地產(chǎn)代建項目提供有益的借鑒。最后，從項目內(nèi)外部環(huán)境對可能存在的項目風險提出了具體的應(yīng)對措施。本文從代建制管理模式理論研究入手，結(jié)合工程風險相關(guān)管理理論，首先分析了代建制項目管理模式，介紹了對代建制的定義及代建制管理模式的特點；在借鑒代建制項目風險管理概念的基礎(chǔ)上，剖析了代建項目風險管理的分類以及項目風險識別的方法，按照風險識別、風險應(yīng)對的風險管理邏輯體系，歸納出在代建制項目中項目法人可能遇到的各種風險因素。房地產(chǎn)代建制項目使得項目管理風險集中轉(zhuǎn)移到代理單位。摘 要隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，我國房地產(chǎn)項目數(shù)量越來越多，投資額度越來越大?！按ㄖ啤弊鳛槲覈椖抗芾砟Ｊ礁母锏漠a(chǎn)物，傳統(tǒng)的以政府為主導的政府代建制開始慢慢的向房地產(chǎn)代建項目延伸。由于房地產(chǎn)項目存在諸多的不確定性和風險性問題，因此，對房地產(chǎn)代建項目的風險鑒別，建立一個分析房地產(chǎn)代建項目的風險分析模型，并提出風險的應(yīng)對策略，對提高房地產(chǎn)項目管理專業(yè)化水平，提升企業(yè)代建項目管理和風險識別和應(yīng)對能力，都有重大的現(xiàn)實意義。為了科學合理的評估代建制項目風險，本文構(gòu)建了一個層次分析模型，通過項目風險評估模型，根據(jù)風險因素的大小，發(fā)生概率及影響程度，找出項目關(guān)鍵風險，從而得出項目風險水平，為風險應(yīng)對提供可靠的依據(jù)，并以實例證明其運行模式。房地產(chǎn)代建項目在實施過程中往往會又很多風險，每個風險的識別與處置正確與否關(guān)心到整個項目的成敗。關(guān)鍵字：房地產(chǎn) 代建制 風險識別 風險應(yīng)對武漢科技大學 碩士學位論文 第 II頁AbstractWith the development of our economy, the amount of real estate program is increasing witha more and more huge investment. As the oute of project management mode reformulations,Agent Construction System is extending from governmentdominated program to the real estateprogram. The management risks has been transferred to the agent unit as the application of agentconstruction system. Indeed, it is necessary to identify risks in agent program as the existence ofmany uncertainties. Establish a risk analytical model to analyze the real estate agent programseems urgent, what’s more the coping strategies proposed may contribute to enhancing theprofessionalization of management and improving the ability to identify and cope risks, which isof practical significanc