【正文】 長虹陽光網(wǎng)絡(luò)售后服務(wù)體系還從國內(nèi)延伸到歐洲、美洲、東南亞、俄羅斯、大洋洲等地區(qū)。一時(shí)間，廣大消費(fèi)者言精顯則必提背投，言背投則必提長虹。這樣不僅能最大程度地滿足客戶需求，而且還降低了產(chǎn)品成本，實(shí)現(xiàn)了廠家和用戶的雙贏。進(jìn)入2002年后，長虹精顯背投產(chǎn)品在原有服務(wù)的基礎(chǔ)上又進(jìn)一步嚴(yán)明了紀(jì)律，強(qiáng)調(diào)貼心服務(wù)、規(guī)范服務(wù)、誠信服務(wù)，同時(shí)推出了陽光一線通服務(wù)的新舉措。長虹特意地為其精顯背投產(chǎn)品在全國范圍內(nèi)建立了24小時(shí)接聽用戶電話進(jìn)行調(diào)度的客戶服務(wù)中心，還在全國組建了由30多處陽光網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心，300多個(gè)陽光網(wǎng)絡(luò)服務(wù)管理站，8000多個(gè)售后服務(wù)特約站點(diǎn)、40000多名各種服務(wù)人員、1200多輛陽光特快服務(wù)車組成的售后服務(wù)大軍。在開拓國外市場的同時(shí)，長虹還積極開展技術(shù)與品牌輸出，尋找勞動(dòng)力成本低、關(guān)稅壁壘低的地方建廠，實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)。在開拓海外市場的戰(zhàn)術(shù)上，長虹力求做到不拘一格。分銷渠道目前，長虹產(chǎn)品已經(jīng)出口到了50多個(gè)國家和地區(qū)，沃爾瑪、家樂福等國際零售巨頭也成為長虹產(chǎn)品的經(jīng)銷商。相對于我國彩電行業(yè)的平均成本而言，人力資源成本也從銷售額的25%35%下降到20%23%。價(jià)格國內(nèi)外市場上的出色表現(xiàn)，使長虹通過價(jià)值創(chuàng)新獲得了相當(dāng)大的成本優(yōu)勢。長虹以精顯背投作為突破口，就是一種優(yōu)化選擇。2001年我國背投銷量已經(jīng)達(dá)到了20萬臺(tái)，長虹精顯背投的市場銷量更是以平均每個(gè)月300%的速度遞增，%,在成都等重點(diǎn)城市的市場占有率高達(dá)40%以上。精顯背投自開發(fā)伊始就緊跟國內(nèi)外兩個(gè)市場。長虹在彩電高端技術(shù)的突破性成功也讓中國彩電企業(yè)看到了彩電業(yè)的希望，并帶動(dòng)整個(gè)中國彩電業(yè)走上了一條依靠技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行產(chǎn)業(yè)突圍的道路。隨著中國加入WTO，世界家用電器制造業(yè)逐漸向中國轉(zhuǎn)移，長虹在完成技術(shù)與生產(chǎn)制造實(shí)力積累后，緊緊抓住WTO的歷史機(jī)遇，不斷增強(qiáng)新品開發(fā)力度，加強(qiáng)高端產(chǎn)品的研發(fā)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，憑借先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和強(qiáng)大的制造能力等優(yōu)勢資源，積極參與國際市場競爭，使長虹產(chǎn)品先后成功地進(jìn)入了東南亞、中東、澳洲、俄羅斯、南非、美國等家電消費(fèi)潛力巨大的市場。以強(qiáng)大的科技力量為后盾，長虹主要進(jìn)軍應(yīng)用系統(tǒng)電視的四個(gè)領(lǐng)域：賓館網(wǎng)絡(luò)電視、安防監(jiān)控墻、無框大屏幕電視墻及車載電視。近日，針對全球市場需求，長虹公司為進(jìn)一步提高公司的綜合競爭力、擴(kuò)大銷售收入數(shù)額，在鞏固、利用、拓展現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上全面整合跨門類、跨行業(yè)的技術(shù)資源，進(jìn)入新的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，打造“世界級(jí)企業(yè)”。針對全球市場，去年長虹完成224個(gè)新品開發(fā)，申請專利58項(xiàng)，新品銷售占全年銷售總量的88%，成功搶灘了高科技家電領(lǐng)域。在隊(duì)伍的管理上，實(shí)行總部、分公司、維修服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)共同負(fù)責(zé)、內(nèi)部和外部（經(jīng)銷商、用戶）共同監(jiān)督的新機(jī)制，努力使長虹的服務(wù)水平提升到一個(gè)更高更新的層次，最終帶動(dòng)和提升了整個(gè)公司的服務(wù)水平，正是由于長虹這種頗具特色的配送平臺(tái)，使得長虹真正地實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)整合和價(jià)值挖掘，減少了庫存成本，使過期存儲(chǔ)產(chǎn)品的積累達(dá)到了最小化，最終促進(jìn)了長虹領(lǐng)導(dǎo)品牌的成功。新的配送方案使得長虹可以根據(jù)顧客的特殊需求，來定制產(chǎn)品的物流情況，并于下定單的48小時(shí)內(nèi)將產(chǎn)品送到顧客手中。定貨交付情況 長虹把目光瞄準(zhǔn)在配送平臺(tái)上，以期進(jìn)行一次新的價(jià)值創(chuàng)新，來減少從顧客發(fā)出定單到商品交貨之間的等待時(shí)間，因?yàn)?，長虹確信縮短配送時(shí)間可以給顧客增加價(jià)值。因?yàn)?，消費(fèi)者培訓(xùn)是一項(xiàng)長期的努力，它必須考慮向消費(fèi)者提供真正所需信息的全部方法。（3）、顧客培訓(xùn)。長虹的決策者們認(rèn)識(shí)到，甚至是在向顧客銷售其精顯背投之前，就本能地知道必須讓顧客一而再，再而三地重新光顧。因此，為了在某一給定的細(xì)分市場上實(shí)現(xiàn)針對不同類型或不同水平的需求提供產(chǎn)品或服務(wù)，長虹決策者們采取了以下三種對目標(biāo)消費(fèi)者細(xì)分服務(wù)的正確策略：首先是認(rèn)清產(chǎn)品或服務(wù)的不同細(xì)分市場；其次是確定細(xì)分市場里的顧客類型；第三是針對不同的顧客類型制定反饋的基準(zhǔn)。長虹的決策者們深刻地認(rèn)識(shí)到，并不是每位顧客都希望受到同等的對待，并不是每位顧客都渴望最高的質(zhì)量和服務(wù)，也不是每位顧客都希望在一個(gè)非常壓抑的環(huán)境下購物。長虹的服務(wù)猶如陽光一樣照到個(gè)角落，也溫暖每一個(gè)長虹用戶。與此同時(shí)，長虹陽光網(wǎng)絡(luò)售后服務(wù)體系還從國內(nèi)延伸到歐洲、美洲、東南亞、俄羅斯、大洋洲等地區(qū)。一時(shí)間，廣大消費(fèi)者言精顯則必提背投，言背投則必提長虹。這樣不僅能最大程度地滿足客戶需求，而且還降低了產(chǎn)品成本，實(shí)現(xiàn)了廠家和用戶的雙贏。 進(jìn)入2002年后，長虹精顯背投產(chǎn)品在原有服務(wù)的基礎(chǔ)上又進(jìn)一步嚴(yán)明了紀(jì)律，強(qiáng)調(diào)貼心服務(wù)、規(guī)范服務(wù)、誠信服務(wù)，同時(shí)推出了陽光一線通服務(wù)的新舉措。為此，長虹特意地為其精顯背投產(chǎn)品在全國范圍內(nèi)建立了24小時(shí)接聽用戶電話進(jìn)行調(diào)度的客戶服務(wù)中心，還在全國組建了由30多處陽光網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心，300多個(gè)陽光網(wǎng)絡(luò)服務(wù)管理站，8000多個(gè)售后服務(wù)特約站點(diǎn)、40000多名各種服務(wù)人員、1200多輛陽光特快服務(wù)車組成的售后服務(wù)大軍。如今長虹再一次提升“陽光網(wǎng)絡(luò)”優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)工程的水平，將為用戶服務(wù)的行動(dòng)深入到市場的每一個(gè)神經(jīng)末梢。伴隨著“精顯王”彩電的橫空出世，與之相配合的售后服務(wù)也相應(yīng)地提升到了一個(gè)更高更新的境地。而2001年7月面市的長虹“精顯王”背投彩電，以其高科技含量和卓越不凡的品質(zhì)，立即在業(yè)界引起了轟動(dòng)，主要原因是來自長虹精顯背投產(chǎn)品價(jià)值最大化的價(jià)格差異性、證實(shí)價(jià)值而不是價(jià)格、激活品牌等諸多因素。長虹的決策者們從幾年來我國彩電業(yè)無數(shù)次的價(jià)格戰(zhàn)中深刻地認(rèn)識(shí)到，打折是體驗(yàn)一次危險(xiǎn)的經(jīng)歷。產(chǎn)品成本和價(jià)格1988年以來，幾乎每次價(jià)格戰(zhàn)都是由長虹掀起，雖然長虹在歷次價(jià)格戰(zhàn)中得以搶占市場份額，逐步確立其彩電業(yè)老大的地位，但5年來6次大幅度降價(jià)使全行業(yè)減少利潤150億元，彩電的利潤率已經(jīng)從100%降到不到2%。通過實(shí)施ISO14000體系，提高了公司的整體管理水平和產(chǎn)品的國際競爭力，取得ISO14000認(rèn)證書，進(jìn)一步提升了長虹品牌形象，對順利通過發(fā)達(dá)國家構(gòu)筑的“綠色壁壘”，為長虹產(chǎn)品能到達(dá)產(chǎn)品輸出國保駕護(hù)航。由此可以看出，長虹已擁有世界領(lǐng)先的背投生產(chǎn)線，而這已成為長虹搶占市場，帶動(dòng)整個(gè)彩電生產(chǎn)銷量增長的出路所在。至此,長虹已成為世界上規(guī)格最齊全的背投彩電生產(chǎn)企業(yè),產(chǎn)品型號(hào)已覆蓋了43英寸、48英寸、51英寸、55英寸、61英寸、65英寸、70英寸等全部規(guī)格。下面就從產(chǎn)品競爭能力、市場調(diào)研能力、生產(chǎn)能力、財(cái)務(wù)能力、適應(yīng)能力、研發(fā)能力六方面來做長虹的能力調(diào)研。物力（詳見后生產(chǎn)能力分析）（四）獨(dú)特資源（詳見后核心競爭力分析）二、能力分析 企業(yè)擁有資源和條件，就形成了它的能力。財(cái)力（詳見后財(cái)務(wù)能力分析）長虹擁有１００多億元優(yōu)良資產(chǎn)和２６０多億元的品牌價(jià)值；2002年上半年，彩電實(shí)現(xiàn)銷售收入458735萬元，℅.2001年全年，彩電實(shí)現(xiàn)銷售收入710429萬元，℅.可見彩電帶來的收入有所增長，但是由于其他業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，使彩電銷售收入的比重有所降低。來自日，韓，美等國的大批技術(shù)，管理專家也開始加盟長虹。近兩年長虹在海外出現(xiàn)了相應(yīng)的法律支持跟不上市場拓展的矛盾，而國內(nèi)又缺乏真正掌握世貿(mào)法規(guī)的人才，公司引入外籍專業(yè)人員正好彌補(bǔ)了這方面的不足。事實(shí)也證明：這支勞務(wù)合同制員工隊(duì)伍在公司近十年特別是目前的規(guī)?；a(chǎn)過程中起到了舉足輕重的作用。在人員的勞動(dòng)保護(hù)方面，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)初步轉(zhuǎn)軌的90年代初，長虹在川內(nèi)率先引進(jìn)社會(huì)勞動(dòng)力，與勞動(dòng)者簽訂用工合約，一步步探索和完善了自己獨(dú)特的符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的用工制度。首席執(zhí)行官倪潤峰曾多次提出：在公司工作的都是長虹的員工！公司建立了全員績效考核制度。在人才培訓(xùn)方面，為了響應(yīng)公司的全球化戰(zhàn)略，早在2000年初，長虹上百名已有國內(nèi)豐富營銷經(jīng)驗(yàn)的骨干人員脫產(chǎn)接受國際貿(mào)易專業(yè)一年期培訓(xùn)。為克服大公司病，從今年２月份起，長虹大量壓縮機(jī)構(gòu)，精簡人員，機(jī)構(gòu)由原來的７２個(gè)部門減至６１個(gè)，中層以上干部由原來的３３７人減至１８１人，增設(shè)了對外協(xié)調(diào)部、國際拓展部等與市場反應(yīng)速度相關(guān)的對外聯(lián)絡(luò)部門。憑借于上述先進(jìn)的信息化售后服務(wù)管理體系的支撐，長虹的精顯背投產(chǎn)品不僅以產(chǎn)品的高質(zhì)量、高技術(shù)聞名于世，而且以優(yōu)異特色的服務(wù)體系贏得人心。早在20世紀(jì)90年代初，長虹就關(guān)注MIS/MRPⅡ在國內(nèi)的應(yīng)用情況，1995年正式提出在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施集成的管理信息系統(tǒng)，并成立了信息化建設(shè)辦公室對當(dāng)時(shí)的MIS/MRPⅡ軟件產(chǎn)品及其應(yīng)用進(jìn)行了調(diào)查和研究。同一科技成果，誰能搶先利用，誰就抓住了機(jī)會(huì)而對別人構(gòu)成威脅。而今天的倪潤峰身兼四職，既是集團(tuán)公司又是股份公司的董事長，還是集團(tuán)公司黨委書記，在這三個(gè)頭銜的基礎(chǔ)上榮任CEO，其地位只能用叢林中的獅王來作比喻了?！?　從倪潤峰的身份也反應(yīng)出長虹在體制上的問題。”而在談到這次“民營化”的必要性時(shí)他也曾說：“很多人不愿意和國有企業(yè)打交道，因?yàn)樘环€(wěn)定、多變，可能今天才知道領(lǐng)導(dǎo)的手機(jī)號(hào)，明天就找不到人了，而且重大決策的時(shí)間太長，無法進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整和應(yīng)對。深受其害的老倪，對此顯然別有一番滋味在心頭。倪潤峰在長虹的一退一進(jìn)，雖然其間的原因眾說紛紜，但是背后有大股東的強(qiáng)硬意志，卻是不爭的事實(shí)。％長虹，如果不沖破舊體制，就無法順利實(shí)現(xiàn)國際化。組織 為了把長虹建成“產(chǎn)品系列化、生產(chǎn)規(guī)?；⒐芾憩F(xiàn)代化、經(jīng)營國際化、技術(shù)精尖化”的國際化現(xiàn)代企業(yè)，長虹通過CIM S應(yīng)用工程，為了塑造國際強(qiáng)勢品牌，長虹又對自己的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在不同層次上進(jìn)行了重組和優(yōu)化，出現(xiàn)了重大的變化：從“橄欖型”結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢♀徯汀苯Y(jié)構(gòu)，強(qiáng)化了產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷開拓能力，由“層次型”結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤氨馄叫汀苯Y(jié)構(gòu)，并努力使企業(yè)的供應(yīng)鏈管理及虛擬動(dòng)態(tài)聯(lián)盟等達(dá)到了深層次的戰(zhàn)略調(diào)整.長虹要真正實(shí)現(xiàn)國際化，面臨的阻力非常大，其中很突出的就是產(chǎn)權(quán)制度帶來的阻力。特別是實(shí)施環(huán)境管理體系認(rèn)證，積極與國際慣例接軌，采取走生產(chǎn)“綠色產(chǎn)品”和取得“產(chǎn)品認(rèn)證”的“雙綠色”通道之路。面對中國加入WTO帶來的全新市場競爭環(huán)境，近年來，長虹公司在總體策劃和生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，始終堅(jiān)持“經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益、環(huán)境效益同步發(fā)展”的環(huán)保理念，堅(jiān)決貫徹執(zhí)行國家環(huán)保法規(guī)、強(qiáng)化環(huán)保規(guī)章制度、加大治污力度、引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)線和治污設(shè)施，取得了可喜的環(huán)境績效。到目前為止，電視公司完成的產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)方案已達(dá)10個(gè)系列，年內(nèi)已上市和即將上市的新造型產(chǎn)品品種多達(dá)47款，對擴(kuò)大長虹產(chǎn)品的市場銷售和品牌形象提升起到了極大的促進(jìn)作用。在強(qiáng)大的技術(shù)支持下，一大批代表世界先進(jìn)技術(shù)潮流并且適合顧客口味的新產(chǎn)品在長虹相繼誕生，成為公司快速發(fā)展的強(qiáng)大推動(dòng)力，公司新產(chǎn)品的銷售收入占到了總銷售收入的80%以上。并且建立了以國家級(jí)技術(shù)中心為第一層次，各分公司的設(shè)計(jì)所為第二層次，生產(chǎn)部門的技術(shù)科為第三層次的技術(shù)創(chuàng)新體系。吉林長虹靠近東北和東北亞市場，江蘇長虹位于南通，瀕江臨海，與上海僅一江之隔，海陸空交通便利。此外，交通不便還大大降低了公司對人才的吸引力和信息的敏感性，對于長虹的國際化戰(zhàn)略構(gòu)成瓶頸。在配套器件供應(yīng)緊張時(shí)，這套體系曾使長虹擁有巨大的成本優(yōu)勢，但在專業(yè)化日益發(fā)展的現(xiàn)在反而制約了長虹降低成本的能力。長虹是如何進(jìn)行內(nèi)部戰(zhàn)略調(diào)研的呢？我們將從以下幾方面進(jìn)行分析。 第二部分 長虹內(nèi)部資源與能力調(diào)研企業(yè)在對宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境進(jìn)行調(diào)研的同時(shí)，必須深入調(diào)研自身的資源，能力，文化，業(yè)績和問題，特別是能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的特有資源和能力，做到“知彼知己，百戰(zhàn)不殆”。 在制造優(yōu)勢向中國轉(zhuǎn)移的時(shí)候，中國彩電企業(yè)將在相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)扮演全球彩電制造者的角色，這就意味著我們的彩電出口將長期向好，可以預(yù)見，這種出口態(tài)勢將快速放大中國大的彩電企業(yè)的優(yōu)勢。而且，由于整個(gè)高端市場的基數(shù)不大，所以增長后勁有限。不過由于上半年世界杯和主流廠家將產(chǎn)品降價(jià)造勢的影響，一些消費(fèi)能力已經(jīng)被釋放出去，所以今年下半年市場不會(huì)像往年那樣的熱鬧。不過來自產(chǎn)業(yè)內(nèi)的大多數(shù)意見則認(rèn)為，下半年應(yīng)該是一個(gè)穩(wěn)中有升的市場。中國彩電產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整仍然處在起步階段。但高端產(chǎn)品目前還不是整個(gè)市場的主流產(chǎn)品，市場上銷售最好的產(chǎn)品仍然是以29英寸純平、價(jià)格在2000～3000元為主的普通彩電。而且除了鋪天蓋地的廣告宣傳外，高端產(chǎn)品的活躍也不乏數(shù)據(jù)上的支持，得益于長虹等企業(yè)的努力，今年上半年背投產(chǎn)品的產(chǎn)量增加了一倍多。 毫無疑問，就數(shù)字來看，中國彩電業(yè)的業(yè)績是令業(yè)內(nèi)外都感到振奮的，但懷疑的論調(diào)同時(shí)也存在：上半年的情況究竟是不是彩電業(yè)的全面復(fù)蘇呢？因?yàn)閮H以目前中國彩電業(yè)的發(fā)展水平和基礎(chǔ)，彩電業(yè)的全面復(fù)蘇和發(fā)展似乎仍然缺乏穩(wěn)固的基礎(chǔ)，上半年的輝煌不排除市場自身觸底反彈的因素。一直困擾中國彩電企業(yè)的庫存問題，今年出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，目前中國彩電庫存總量為524萬臺(tái)，%。面對目前彩電業(yè)“國內(nèi)市場國際化”“國際競爭國內(nèi)化”的局面，必須仔細(xì)研究國際市場，“走出去”。 各個(gè)彩電企業(yè)必須按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的方向，加快推進(jìn)規(guī)范的公司制改革，推動(dòng)股份制改造，完善法人治理結(jié)構(gòu)。⑵要認(rèn)識(shí)到電子信息產(chǎn)業(yè)是一個(gè)非常廣范的行業(yè)。彩電業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整勢在必行，不調(diào)整就不能繼續(xù)前進(jìn)，不調(diào)整就不能健康發(fā)展。因?yàn)?，如果不進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，彩電業(yè)就無法走出目前的困境，即使以強(qiáng)制性措施進(jìn)行壓產(chǎn)、價(jià)格出現(xiàn)回升之后，閑置的生產(chǎn)線可能馬上進(jìn)行大批量生產(chǎn)，新的重復(fù)建設(shè)又可能卷土重來。世界市場上未來彩電市場之爭實(shí)際上是高科技技術(shù)之爭，發(fā)展數(shù)字高清晰度電視(HDTV)是全球高科技產(chǎn)業(yè)中一件跨世紀(jì)大事，其意義不僅給電視廣播帶來第三次質(zhì)的飛躍，而且會(huì)促進(jìn)全球的科技、經(jīng)濟(jì)和文化發(fā)展，是彩電行業(yè)的發(fā)展趨勢。數(shù)字高清晰度電視、多媒體網(wǎng)絡(luò)電視等高技術(shù)、創(chuàng)新性產(chǎn)品才是企業(yè)沖出價(jià)格戰(zhàn)陰影的有效手段。就在國內(nèi)廠家為價(jià)格戰(zhàn)大傷元?dú)鈺r(shí)，國外家電企業(yè)卻漸漸收復(fù)失地，穩(wěn)穩(wěn)地收獲著彩電高端市場帶來的豐厚利潤。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不合理，低層次產(chǎn)品的重復(fù)建設(shè)使彩電業(yè)長期處于惡性競爭。三洋電視中國區(qū)域負(fù)責(zé)人井上洋稱，將對中國市場采取靈活的價(jià)格政策。國外企業(yè)在這方面優(yōu)勢明顯，力圖搶占先機(jī)。而同時(shí)由于現(xiàn)今中國家電產(chǎn)品的升級(jí)換代早已被提上日程。松下、索尼等國際知名企業(yè)已調(diào)整了自身戰(zhàn)略，而且這一輪反擊，是在國外企業(yè)深入研究了中國的低成本優(yōu)勢，戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果，他們對自身的高成本體制進(jìn)行了徹底改革。 洋品牌的反擊。對于大企業(yè)而