【正文】 ）集中化戰(zhàn)略含義是針對某一特定購買群、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領先或差異化以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。④形象差異化戰(zhàn)略。③人事差異化戰(zhàn)略。②服務差異化戰(zhàn)略。類型①產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。類型根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：，即通過對產(chǎn)品的非實用功能等的簡化降低成本；，即通過改進產(chǎn)品設計降低成本；，即通過材料消耗的節(jié)約降低成本；，即通過提高勞動生產(chǎn)率，減少人工費用降低成本；，即通過技術創(chuàng)新降低成本。三種基本的戰(zhàn)略，即成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略?！　。?）選擇收縮型戰(zhàn)略還可能是企業(yè)發(fā)現(xiàn)更有利的發(fā)展機會?！　。?）采用收縮型戰(zhàn)略也可能是企業(yè)經(jīng)營失誤情況下的選擇?！　。?）采取收縮型戰(zhàn)略的企業(yè)往往是由于外部環(huán)境的變化，經(jīng)濟陷入衰退之中?！　。?）具有過渡的性質(zhì)。　?。?）目標重點是改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，爭取較大收益和資金價值?！　。ㄋ模┦湛s型戰(zhàn)略選擇　?。?）對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品／市場領域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退的措施，削減某些產(chǎn)品的市場規(guī)模，放棄某些產(chǎn)品系列，甚至完全退出目前的經(jīng)營領域。　?。?）企業(yè)實施成長型戰(zhàn)略后，市場占有率等過高可能會引起競爭對手的攻擊和政府的干預，因此，企業(yè)在一定時期選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略?！　。?）有些企業(yè)在市場需求以較大的幅度增長或是外部環(huán)境提供了較多的發(fā)展機遇的情況下也會采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，總是在市場占有率、產(chǎn)銷規(guī)模或總體利潤水平上保持現(xiàn)狀或略有增加，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有競爭地位。與成長型戰(zhàn)略不同，這里的增長是一種常規(guī)意義上的增長，而非大規(guī)模的和非常迅猛的發(fā)展。比如說，企業(yè)過去的經(jīng)營目標是在行業(yè)競爭中處于市場領先者的地位，穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著在今后的一段時期里依然以這一目標作為企業(yè)的經(jīng)營目標。當然，企業(yè)文化也并不是一成不變的事物，事實上，積極和有效的企業(yè)文化的培育必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為指導依據(jù)。　?。?）成長型戰(zhàn)略與企業(yè)文化的適合性?！　。?）成長型戰(zhàn)略與公司可獲得的資源相適應?！　。?）成長型戰(zhàn)略必須符合政府管制機構(gòu)的政策法規(guī)和條例等的約束。要真正實現(xiàn)既定的發(fā)展目標，僅僅適應環(huán)境是不夠的，影響或改變環(huán)境以有利于自身發(fā)展更為重要?！　。?）實施成長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡。　?。ǘ┏砷L型戰(zhàn)略選擇　　　（1）實施成長型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經(jīng)濟增長速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在的市場增長得快?！　??！　??！究偨Y(jié)】 市場滲透戰(zhàn)略 密集型戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略 前向一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略 后向一體化戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略 相關多元化戰(zhàn)略 不相關多元化戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 無增戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 維持利潤戰(zhàn)略 暫停戰(zhàn)略 謹慎實施戰(zhàn)略 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略三、公司戰(zhàn)略選擇　?。ㄒ唬┕緫?zhàn)略選擇的影響因素　　。放棄戰(zhàn)略的目的是去掉經(jīng)營贅瘤，收回資金，集中資源，加強其他部門的經(jīng)營實力，或者利用獲得的資源發(fā)展新的事業(yè)領域，或者用來改善企業(yè)的經(jīng)營素質(zhì)，抓住更大的發(fā)展機會清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略，或稱失敗性收縮戰(zhàn)略，指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時，通過將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止全部經(jīng)營業(yè)務來結(jié)束企業(yè)的生命。暫停戰(zhàn)略可以充分達到讓企業(yè)積聚能量，為今后的發(fā)展做準備的目標謹慎實施戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)境中某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識的降低實施進度，步步為營，這就是所謂謹慎實施戰(zhàn)略（三）收縮型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，或稱調(diào)整性收縮戰(zhàn)略，指當企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營領域的市場吸引力微弱、失去發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場占有率受到侵蝕，經(jīng)營活動發(fā)生困難，或發(fā)現(xiàn)了更好的發(fā)展領域和機會時，為了從原有領域脫身，轉(zhuǎn)移陣地，另辟道路所實行的收縮，在原有經(jīng)營領域內(nèi)采取減少投資、壓縮支出、降低費用、削減人員的辦法，目的是逐步收回資金和抽出資源用以發(fā)展新的經(jīng)營領域，在新的事業(yè)中找到出路，推動企業(yè)更快地發(fā)展放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略，或稱適應性收縮戰(zhàn)略，是指企業(yè)賣掉其下屬的某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（如子公司或某一部門），或?qū)⑵髽I(yè)的一個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。 維持利潤戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長期利益，其根本意圖是渡過暫時性的難關，因而往往在經(jīng)濟形勢不景氣時被采用，以維持過去的經(jīng)濟狀況和效益，實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。二是企業(yè)并不存在重大的經(jīng)營問題或隱患，因而戰(zhàn)略管理者沒有必要進行戰(zhàn)略調(diào)整，或者害怕戰(zhàn)略調(diào)整會給企業(yè)帶來資源分配的困難。多元化戰(zhàn)略類型相關多元化指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務具有新的特征，但它與現(xiàn)有業(yè)務領域具有戰(zhàn)略上的適應性，在技術、工藝、銷售渠道或產(chǎn)品等方面具有共同的或者相近的特點不相關多元化指企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務或投資于其他行業(yè)，開拓出與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務領域沒有關系的業(yè)務評價優(yōu)點有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，分散企業(yè)的經(jīng)營風險，增強企業(yè)競爭力缺點分散企業(yè)資源，增加管理難度和運作費用等?。ǘ┓€(wěn)定型戰(zhàn)略無增戰(zhàn)略無增戰(zhàn)略似乎是一種沒有增長的戰(zhàn)略。 通常，公司通過橫向一體化打敗競爭對手，達到市場多頭壟斷地位后，便會進入縱向一體化擴張，以占領其供應和市場領域。后向一體化指企業(yè)介入原供應商的生產(chǎn)活動；前向一體化指企業(yè)控制其原屬客戶公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。適用情況①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈； ②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著； ③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位； ④企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大； ⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。一體化戰(zhàn)略——橫向一體化含義是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。實施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略通常需要大量的研究和開發(fā)費用。密集型戰(zhàn)略——產(chǎn)品開發(fā)含義通過改進或改變產(chǎn)品或服務以增加產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。實現(xiàn)途徑包括開辟其他區(qū)域市場和其他細分市場。密集型戰(zhàn)略——市場開發(fā)含義是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新市場的戰(zhàn)略。主要措施包括：增加銷售人員、增加廣告開支、采取多樣化的促銷手段或加強公關宣傳。密集型戰(zhàn)略——市場滲透含義是指企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的市場份額的戰(zhàn)略。多元化多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)在業(yè)務領域基礎上增加新的業(yè)務領域的經(jīng)營戰(zhàn)略。一體化一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務的深度和廣度，以擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)增長。（一）成長型戰(zhàn)略 包括：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略 密集型密集型成長戰(zhàn)略，也稱為加強型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務競爭地位的戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮和撤退，在一定時期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承┊a(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務領域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。包括：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略主要強調(diào)兩個方面的問題：一是“公司應該做什么業(yè)務”，即從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，確定企業(yè)的使命與任務、產(chǎn)品與市場領域；二是“怎樣管理這些業(yè)務”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。公司戰(zhàn)略決定了企業(yè)各項業(yè)務在戰(zhàn)略謀劃期間的資源分配和發(fā)展方向。（4）這四種控制模式具有層次性和適應性。四種管理控制模式比較控制模式控制特征控制目標控制優(yōu)勢控制障礙控制環(huán)境制度控制規(guī)則正確做事規(guī)則明確，易于操作缺乏量化與能動性管理基礎與環(huán)境較差預算控制過程完成任務量化目標，及時調(diào)控缺乏變化與能動性管理基礎與環(huán)境較好評價控制目標挖掘潛能突出結(jié)果，鼓勵進取缺少過程調(diào)控與環(huán)境管理基礎與環(huán)境良好激勵控制利益創(chuàng)造財富利益相關，隨機應變?nèi)鄙傧鄳h(huán)境與條件管理基礎與環(huán)境優(yōu)秀（2）這四種控制模式既是獨立的又是統(tǒng)一的。適用企業(yè)有較高的管理水平和良好的經(jīng)濟運行環(huán)境。優(yōu)點①將管理者的利益與所有者的利益相聯(lián)系，通過利益約束機制規(guī)范管理者的行為；②管理者可根據(jù)變化的環(huán)境及時調(diào)整目標和戰(zhàn)略，保證企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)缺點具體目標不明確，對企業(yè)文化、管理者素質(zhì)要求較高。含義①是指企業(yè)通過激勵的方式控制管理者的行為，使管理者的行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)。適用評價控制的適用條件與范圍比較窄。缺點缺少程序或過程控制，不利于隨時發(fā)現(xiàn)與糾正偏差。 ③評價控制應包括戰(zhàn)略計劃、評價指標、評價程序與方法、評價報告、獎勵與懲罰幾個環(huán)節(jié)。優(yōu)點①企業(yè)行為量化標準明確；②企業(yè)體目標與個體目標緊密銜接；③突出過程控制，可及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差缺點①預算制定比較復雜；②在某種程度上限制了管理者及職工的主觀能動性；③預算標準剛性使控制不能隨著環(huán)境變化而變化適用適用于所有的企業(yè)含義①評價控制是指企業(yè)通過評價的方式規(guī)范企業(yè)中各級管理者及員工的經(jīng)濟目標和經(jīng)濟行為。含義①是指通過預算的形式規(guī)范企業(yè)的目標和經(jīng)濟行為過程，調(diào)整與修正管理行為與目標偏差，保證各級目標、策略、政策和規(guī)劃的實現(xiàn)。缺點①限制管理者及職工的主觀能動性；②定量控制不夠，缺乏與企業(yè)目標的直接銜接。 ②從控制程序或控制環(huán)節(jié)角度看，包括制度制定、制度執(zhí)行、制度考核及獎懲幾個環(huán)節(jié)。 目前，實踐中的長期激勵方式主要有股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票、業(yè)績股份等，其中股票期權(quán)是最主要的長期激勵方式。管理者報酬管理控制的效果與管理者的報酬相銜接才能保證管理控制的長期有效運行。經(jīng)營業(yè)績評價經(jīng)營業(yè)績評價實際上也是控制者業(yè)績的評價，如果對控制成效缺少評價必然影響控制者的積極性。管理控制標準制定從水平上看包括：行業(yè)標準、歷史水平、戰(zhàn)略計劃標準等。控制標準制定管理控制標準制定從具體環(huán)節(jié)上包括：第一，明確企業(yè)目標影響因素或目標驅(qū)動因素；第二，找出影響戰(zhàn)略目標執(zhí)行的重要變量；第三，確定關鍵的風險變量作為控制重點；第四，制定先進、可行的管理控制標準。戰(zhàn)略目標分解戰(zhàn)略目標分解具體涉及從企業(yè)戰(zhàn)略目標到戰(zhàn)略規(guī)劃（長期），再從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略計劃（短期）的分解過程。狹義管理控制，即管理者影響企業(yè)中的其他成員以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程。因此，企業(yè)應圍繞戰(zhàn)略實施進行管理制度、內(nèi)部控制制度等的創(chuàng)新；要使企業(yè)的文化、管理理念風格等與企業(yè)戰(zhàn)略選擇相一致。 資源支持系統(tǒng)是指調(diào)動企業(yè)不同領域的各種資源來適應新的戰(zhàn)略，包括人力資源、財務資源、技術和信息資源等，促進公司戰(zhàn)