【正文】 ___________________________________________________________________________________________________________________________什么情況下，要考慮效率，什么情況下考慮效能？有一些企業(yè)過多地考慮效率也會帶來負面影響，例如整天加班加點，看起來是一個效率問題，很快實現(xiàn)了目標，但是員工的疲勞程度過度，或者中層管理人員的疲勞程度過度，他沒有精力去思考創(chuàng)新的問題，沒有精力去考慮相關(guān)工作的問題，這對整個企業(yè)的發(fā)展，或者整個公司的發(fā)展，可能會在一定時間內(nèi)是不利的，所以我們不能僅僅追求效率而忽略效能問題。在公司層面的戰(zhàn)略中，它要考慮的是效能的問題——怎樣做出正確的決策。就像美國大兵救人，派8個人去搶救一個人，值不值得的問題不需要去討論，這是價值觀念的問題，只要你去執(zhí)行命令，有效地把他救過來。但是，很多部門只是一個執(zhí)行部門，它考慮的是一個效率問題。效能（Effectiveness）——做正確的事情，這是很不容易的，怎么能選擇一種正確的事情呢?在市場經(jīng)濟的條件下，哪些事情，哪些決策是正確的呢？你今天正確，在相當一段長的時間，能不能保證它仍然正確？這就需要我們考慮。表24 效能與效率比較表效能效率用適當?shù)姆椒ê褪侄?，達到一定目標的能力。效能與效率講管理、戰(zhàn)略管理，離不開兩個單詞，就是美國管理大師德魯克20世紀50年代在《有效的管理者》中就提到的，一個是效能(Effectiveness)，一個是效率(Efficiency)。不要以為戰(zhàn)略管理，就是一個新的管理，就不需要過去的管理，仍然需要！只不過它是在一個統(tǒng)一、大的管理之下建立的一個更好的管理方式。需要強調(diào)一點，戰(zhàn)略、戰(zhàn)略的管理、或者叫戰(zhàn)略管理，它和一般管理的區(qū)別是有一個戰(zhàn)略的意識、戰(zhàn)略的思考，但它和一般管理也有共同點，那就是管理。這是一個無終點的循環(huán)，在循環(huán)的過程中不斷地進行適當?shù)恼{(diào)整，使戰(zhàn)略過程是一個正常的過程。戰(zhàn)略管理的第五項任務(wù)就是監(jiān)督、評估和糾正，這是一個系統(tǒng)工程。一個好的制度，能保證戰(zhàn)略有效實施，也能保證組織結(jié)構(gòu)更好地運轉(zhuǎn)。企業(yè)文化有利于保證戰(zhàn)略的實施一個很重要的方面，是要考慮怎樣鼓勵員工，使他們努力地為所設(shè)定的目標奮斗。例如我們國家加入WTO，但我們現(xiàn)在很多政策跟它不接軌，這就需要我們對某些政策予以調(diào)整。制訂與戰(zhàn)略相配套的政策、程序和體系第三方面就是支持戰(zhàn)略實施的政策和運作的程序、體系。另外在戰(zhàn)略實施中還需要考慮資源配置問題，怎么樣能通過預(yù)算，將資源更好地分配給關(guān)鍵部門，實現(xiàn)戰(zhàn)略。一個新的戰(zhàn)略，就需要一個新的組織結(jié)構(gòu)，這里的組織實際上是組織結(jié)構(gòu)，用來推進新的戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行當然也有合作的問題，競爭與合作是當今兩大主題，所以就用競爭戰(zhàn)略來替代了經(jīng)營單位戰(zhàn)略。通過積極地推進索尼的核心業(yè)務(wù)，即視聽產(chǎn)品的數(shù)字化，和這些產(chǎn)品與信息技術(shù)的相結(jié)合，進一步提高附加值，同時圍繞核心業(yè)務(wù)構(gòu)筑包括開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、采購和物流、銷售，加強所有環(huán)節(jié)強有力的聯(lián)系，提高公司的效益。就像我們講談判，不僅僅是商務(wù)談判，在人和人溝通中也會碰到談判，談判也有一個戰(zhàn)略問題?？傮w戰(zhàn)略也好、經(jīng)營單位戰(zhàn)略也好，都要保證它的實施。經(jīng)營單位，就是事業(yè)部，要考慮，在這個定位好的行業(yè)范圍內(nèi)如何進行競爭。我是可口可樂，那么我選擇是在快餐業(yè)、軟飲料業(yè)和其他娛樂業(yè)、或者其他方面。表23 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成層次層次內(nèi)容企業(yè)總體戰(zhàn)略何處競爭經(jīng)營單位戰(zhàn)略如何競爭職能部門戰(zhàn)略如何分配一般來講，有這樣三個層次。一個公司根據(jù)它的大小不同，能夠劃分三種層次。在國外的一些企業(yè)，確實是按照這樣一個思路去做的?？梢钥闯?，在國內(nèi)很多企業(yè)里沒有這樣的描述。復(fù)雜系統(tǒng)的運行就會出現(xiàn)很多問題，需要協(xié)同，需要把復(fù)雜變得簡單化，才能更好地保持效率。上述反映出在不同層面上的戰(zhàn)略。從下至上，作為個別策略來講，策略的概念保留它原來的用意，是個別業(yè)務(wù)的策略；而從上至下，是公司總部的戰(zhàn)略，也叫做整體戰(zhàn)略。索尼公司是一個業(yè)務(wù)復(fù)雜的公司，除了電子領(lǐng)域以外，業(yè)務(wù)范圍還包括游戲、音樂、電影、保險等。講戰(zhàn)略的構(gòu)成要素就從這四個方面考慮，有一條共同的經(jīng)營主線把它們串起來。合力的作用大于每個分力之和。表22 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的構(gòu)成要素構(gòu)成要素內(nèi) 容經(jīng)營范圍經(jīng)營規(guī)模、范圍有多大；在哪些行業(yè)、是單一行業(yè)，還是多種行業(yè)；在沒有投資余地、或者沒有投資權(quán)利的前提下，企業(yè)在做一個新的業(yè)務(wù)的時候，要設(shè)定好范圍，過寬、過窄都不利于發(fā)展。5．企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素在講過戰(zhàn)略的基本定義，或者戰(zhàn)略的基本概念后，還要考慮的一個問題就是企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素。制訂好了一種方案，就照這個方案按部就班地去做定位型戰(zhàn)略適應(yīng)環(huán)境，獲得自己的經(jīng)營優(yōu)勢。戰(zhàn)略強調(diào)的是一個柔性的問題，一個協(xié)調(diào)性的問題。大陸和港臺在理解戰(zhàn)略這個英文單詞上，是不太一樣的，我們把它翻譯成戰(zhàn)略，但是港臺卻把它翻譯成策略。在組織行為學中，英文把它叫做知覺。這是非常重要的，也是戰(zhàn)略中要考慮的一個主要方面?？梢钥闯?，戰(zhàn)略是更具體地去實施的方案?！羧悄Ｊ?Pattern)，即做事的一種方式。大的跨國公司在新產(chǎn)品的推行上往往也是強占地盤，進行威脅，不讓小的公司來進行研發(fā)。◆二是計策(Ploy)，這個計策是并不準備完全實施的，是需要的時候才去做。3．企業(yè)戰(zhàn)略的多種定義加拿大的明茨柏格教授對這樣的問題做了透徹的了解以后提出，戰(zhàn)略不是一種定義，而是多種定義。實際的、實現(xiàn)了的戰(zhàn)略，它可能包括兩個大方面，一個是計劃的，一個是適應(yīng)的，這兩方面都是我們戰(zhàn)略考慮的重要內(nèi)容。可以說，本田汽車實際上是靠著摩托車這樣一個品牌的聲譽。石油危機的時候，日本推銷商自己騎的是小摩托，但他去推銷大摩托，而美國的商人，經(jīng)銷商恰恰看中了他的小摩托——輕便快捷，希望幫他們?nèi)ネ其N小摩托，而不是大摩托。本田摩托車當初進入美國市場時，它試圖以250cc這么一種大的摩托車打入美國的主流摩托車市場，但市場非但不需要日本的摩托車，而且很快又遇到石油危機，再加上當初售后服務(wù)并不是很好，主要技術(shù)人員在日本國內(nèi)，有了問題以后，需要運回日本去維修。實際上有很多并不完全是計劃，它只是對于環(huán)境的突變所做出的反應(yīng)。這里有一個問題，戰(zhàn)略是計劃的，還是對于現(xiàn)實做出的一種反應(yīng)？這是有爭論的。這需要花很大功夫來培訓(xùn)。麥當勞進入中國，面臨的首要問題就是員工培訓(xùn)。建立幾個配送中心，儲藏什么樣的食品來達到最大效率？當然要做廣告，因為它競爭對手太多了，有肯德基的炸雞，有必勝客，還有漢堡王，同時做漢堡的就有好幾家，怎么能夠獲得競爭優(yōu)勢？通過產(chǎn)品，通過形象，還是要通過廣告。一看麥當勞，就知道就是這幾樣產(chǎn)品，能夠滿足我的需求，就會毫不猶豫地進行消費。◆還要考慮一個布局問題。顧客能夠很好地進行消費，消費完了，立刻走掉。這個菜單是有限的菜單，但是對于那些需要快餐的顧客來講，他覺得很好，能滿足需求了，不必再去等半天吃碗面條，或者吃一個中國菜。使人感覺到：我在美國看到的金色的拱門，在中國、在澳大利亞，也是一樣，這個沒有區(qū)別。圖21 聯(lián)想集團的企業(yè)戰(zhàn)略◆麥當勞的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略圖22 麥當勞的企業(yè)戰(zhàn)略麥當勞的核心要素：◆每年增加2500個餐館，擴大規(guī)?！敉ㄟ^低價位和超值這樣有吸引力的食品來吸引更新、更多的顧客◆布局問題◆配送中心◆員工培訓(xùn)◆從戰(zhàn)略講，它的核心要素是每年增加2500個餐館，擴大規(guī)模。但明確的目標還要合理，而且你能夠堅定不移地實施，這是非常重要的。錢和人往哪兒投，就是人、錢、技術(shù)都屬于資源，是往現(xiàn)有的數(shù)碼技術(shù)投資呢，還是往計算機方面投資？要你做出決策，這就是一個戰(zhàn)略問題。干多大，這個講得非常好?！袈?lián)想集團的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)想的戰(zhàn)略定義下得非常好，它的企業(yè)戰(zhàn)略是：你要干什么行當，要干多大，錢和人往哪兒投。但是滿足了顧客的需求，最終還要使企業(yè)獲得效益。企業(yè)也是這樣，它通過在市場上的銷售，找到自己的位置。它的目的是建立公司在其市場領(lǐng)域的位置，成功地和其經(jīng)營對手進行競爭，滿足客戶的需求，或者著眼于公司的業(yè)績。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理層所制訂的戰(zhàn)略計劃。否則，不是做不好，就是人員流失?！咀詸z】不同的出發(fā)點對制訂戰(zhàn)略有何影響？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________后面還會講到，戰(zhàn)略的定義有不同的理解，還會解釋為什么會出現(xiàn)這樣不同的定義。◆如何讓企業(yè)的利潤增長，或者如何增加你的業(yè)務(wù)◆如何取悅顧客◆如何面對競爭對手◆如何對變化的市場做出反應(yīng)◆如何去確定業(yè)務(wù)的定位，獲得能力◆如何達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標或者財務(wù)目標有很好的理念卻沒辦法實施是不行的，所以績效問題是很關(guān)鍵的。但是它沒有一個很好的戰(zhàn)略理念，沒有一個很好的經(jīng)營戰(zhàn)略，最后也會導(dǎo)致失敗。當然做百年老字號不是說說就可以了，很多公司提出做百年老字號。如果在主業(yè)領(lǐng)域競爭激烈，自己主業(yè)中既有技術(shù)，又涉足很深，更有品牌，完全有實力參與競爭。就像照相機，過去的一些產(chǎn)品質(zhì)量是不錯的，也有一定的競爭力，但現(xiàn)在也需要與外國公司進行合作，就是因為市場變了，消費者偏好變了?？傻搅爽F(xiàn)在，這三件已不行了，置辦家庭生活中的必備的電子產(chǎn)品已成了時尚。出發(fā)點不一樣，制訂戰(zhàn)略時考慮的角度也不一樣企業(yè)要制訂發(fā)展戰(zhàn)略，就要考慮：◆公司的業(yè)務(wù)，多元化還是單一化◆服務(wù)的顧客，寬泛還是專一◆產(chǎn)品線，寬還是窄◆追求的競爭優(yōu)勢，低成本還是差別化的產(chǎn)品和服務(wù)，還是追求特殊的能力前面講到，百事可樂有它的餐飲業(yè)，也有它的軟飲料業(yè)，在這種多元化的市場狀況下，軟飲料業(yè)的戰(zhàn)略是不同于餐飲業(yè)戰(zhàn)略的；各自服務(wù)的顧客，也應(yīng)很明確，這涉及到一個產(chǎn)品定位問題；同時還要考慮系列產(chǎn)品問題，就像牙膏，是做牙膏系列，還是僅僅是做某一個品牌；另外一個問題，就是你追求的競爭優(yōu)勢，是低成本的還是差別化的產(chǎn)品和服務(wù)，還是追求特殊的能力。過去很多企業(yè)把自己的戰(zhàn)略看成是10年以上長遠的、全局的規(guī)劃，這僅僅是詞典中所講戰(zhàn)略的一種定義，但是在實際的戰(zhàn)略管理中，企業(yè)既要考慮它的全局性、長期性，同時也要考慮到它是用來指導(dǎo)企業(yè)實踐的一個具體的方案，所以戰(zhàn)略也有不同的層次。第2講 戰(zhàn)略管理(二)——企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、實施和評估【本講總結(jié)】企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中不可缺少，作為高層管理人員，必須有個明確的戰(zhàn)略性思考?！咀詸z】請你回答下列問題：(1) 使命和目標的關(guān)系是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ (2) 試為你所熟悉的一家企業(yè)定義其使命和目標。◆一是需求，包括客戶的潛在需求◆二是資源，有沒有可以用的資源來保證你的目標◆三是環(huán)境，環(huán)境允許不允許這里講的愿景、使命和目標都是為進一步制訂戰(zhàn)略打下一個很好的基礎(chǔ)。它從品牌到市場，到內(nèi)部管理，以及運營的問題都考慮到了。例如麥當勞在快餐業(yè)中怎么進一步發(fā)展？這就是戰(zhàn)略目標所要考慮的。但不管叫什么目標，它都是很具體的。目標是要把愿景轉(zhuǎn)化成具體的效益，同時還要為效益提出一個衡量的標準，包括一些財務(wù)數(shù)據(jù)以及一些其他的數(shù)據(jù)。企業(yè)的目標當然顧客中最重要的是顧客的需求和偏好，他們目前的需求以及偏好、將來的需求以及偏好，都會影響企業(yè)使命的設(shè)定。簡單地來說，戰(zhàn)略愿景考慮的是企業(yè)未來的經(jīng)營道路，公司試圖形成的一種形式，這是愿景考慮；使命考慮的重點在于目前的經(jīng)營活動，那就是企業(yè)目前的業(yè)務(wù)是什么，包括目前的業(yè)務(wù)和所服務(wù)的顧客的需求。這兩個是不同的，所以要對愿景和使命建立一個概念，當你到一些跨國公司看到提它的使命時、提它的愿景時，馬上聯(lián)想到，一個是要解決它們將來是什么樣子，一個是企業(yè)目前的業(yè)務(wù)是什么?！魹槟繕撕蛻?zhàn)略打下基礎(chǔ)指導(dǎo)企業(yè)更好地發(fā)展，這是企業(yè)的發(fā)展方向問題?！粽{(diào)整利益相關(guān)群體間的分歧股東也好，員工也好，可能和企業(yè)管理人員有沖突，他們自己之間也會有沖突，那么把使命提出來，大家一致往這個方向發(fā)展，這就逐漸地減少了他們的分歧，使他們在理念上趨于一致?！魹橘Y源的更好配置打下好基礎(chǔ)資源在企業(yè)無非是人、財、物這幾個方面的內(nèi)容以及技術(shù)等等，那么當企業(yè)提出一個很好的戰(zhàn)略，怎樣去實現(xiàn)它？不是幾句空話，例如以人為本也好，標本兼治也好，所能實現(xiàn)的。例如，高層管理人員提出一種理念，那么下一層的管理人員，就要充分理解，否則，自然分崩離析。這需要企業(yè)的高層管理人員、中層管理人員學會溝通，學會表達自己的理念，和利益群體實行真正地溝通，使大家能夠支持你，這樣才能更好地發(fā)展。如童裝，現(xiàn)在有些童裝含有的某種物質(zhì)過高，對孩子的皮膚及身體都會有影響，所以沒法出口，在國外也不能銷售。加入WTO后，綠色壁壘在貿(mào)易中也是很重要的問題了。環(huán)境問題不僅僅是環(huán)境保護，而且有環(huán)境管理。它們各有各的特色，但是一定要清楚，這套管理方法，會帶來什么樣的效果。有些企業(yè)學日本的模式，星期一早上，訓(xùn)話，做操，這在中國不能夠持久。這樣你就找到一個很好的定位，使他們留在那里，不斷地消費，你就盈利。特別是在北京市海淀區(qū)，海淀區(qū)的大學生比較多，學生希望不僅僅是去吃一吃，還希望聊一聊，這就需要有一個吧的味道：有一點音樂，需要吵一點，鬧一點?！羝髽I(yè)的定位為什么同是快餐卻提供不同的價格，卻能滿足顧客基本的需求