【正文】 項目對集團(tuán)已有的技術(shù)成果進(jìn)行清理、匯總和分析開發(fā)孵化現(xiàn)有技術(shù)資源開發(fā)與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的競爭前技術(shù)開發(fā)與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展相匹配的競爭前技術(shù)開發(fā)孵化技術(shù)資源研發(fā)戰(zhàn)略導(dǎo)向 以政府資源為導(dǎo)向 以政府資源為導(dǎo)向兼顧市場導(dǎo)向 以市場為導(dǎo)向兼顧政府資源導(dǎo)向總之，我們建議分三步在京內(nèi)建立分公司形式，隸屬于機械院的三級研發(fā)體系，并在適當(dāng)?shù)臅r候建立集團(tuán)中央研究院。在機械院/集團(tuán)的三級研發(fā)體系與外部的博士后工作站、學(xué)位授予點、國家工程中心、各地高校/院所研發(fā)等資源之間架起一座資源互動的橋梁。圖 73：機械院集團(tuán)中央研究院未來的組織結(jié)構(gòu)8. 中央研究院成立時機的選擇中央研究院成立時機的選擇取決于如下三個主要因素，如表 71 所示?？傮w上，中央研究院隸屬于機械院/集團(tuán)，同時接受來自集團(tuán)戰(zhàn)略委員會和技術(shù)委員會的戰(zhàn)略、技術(shù)輸入。對于綜合性大項目的研發(fā)，中央研究院只是集團(tuán)整個研發(fā)團(tuán)隊中的一員，負(fù)責(zé)一些其他各所不能也不愿完成攻堅模塊的研發(fā)，而總體項目管理的工作由集團(tuán)“科技經(jīng)營部”負(fù)責(zé)。同時，在“研發(fā)技術(shù)成果”的輸出過程中，中央研究院將承擔(dān)兩種不同的角色。從輸入角度，我們認(rèn)為未來的中央研究院應(yīng)該從兩個方面得到信息和指令：一個是集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，另一個是學(xué)科發(fā)展的技術(shù)信息。各個層次的定位與分工如圖 72 所示。因此，我們建議未來機械院/集團(tuán)的科研開發(fā)體系運作模式在層級上采取三層級形式。4. 科研體系層級選擇前面的實證研究表明，中央研究院牽頭的集團(tuán)科研開發(fā)體系一般有四種層級形式，不同層級的科研開發(fā)體系有著不同的特點，亦適合不同特點的企業(yè)。而北京作為我國科技、教育的中心，有著豐富的研發(fā)資源。另外，我們還必須考慮不同地方獲取研發(fā)資源的容易度。3. 選址未來中央研究院的選址，一部分人可能會提出建在京外的方案，畢竟未來集團(tuán)的下屬企業(yè)將橫跨六省一市，選址上存在京內(nèi)、京外兩個方案。而直接隸屬于機械院可以很好地面向全院進(jìn)行服務(wù)。2. 隸屬關(guān)系未來的中央研究院可以直接設(shè)立在機械院下面，亦可以設(shè)立在未來集團(tuán)的核心企業(yè)機科股份下面。通過比較，我們可以看出，分公司的形式盡管不具備企業(yè)法人資格，但其也是獨立核算的實體，利于未來成本的核算。. 宏觀運作模式我們認(rèn)為，機械院在科研的宏觀運作模式上，應(yīng)分步適時地建立起包含集團(tuán)中央研究院在內(nèi)的三級研發(fā)運作模式，如圖 71 所示。同時，未來機械院/集團(tuán)科研開發(fā)體系運作模式的設(shè)計應(yīng)包含宏觀和微觀兩個方面。目前機械院的科研人員大多已下沉到產(chǎn)業(yè)部門，他們既是科研體系的基層人員，又是產(chǎn)業(yè)部門的一線人員，但是從長遠(yuǎn)來看，集團(tuán)應(yīng)加強對應(yīng)用的研究，為自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供持久動力。未來集團(tuán)科研體系在行業(yè)服務(wù)體系中應(yīng)定位于應(yīng)用研究的后端與產(chǎn)品開發(fā)的前端之間，避免與自身產(chǎn)業(yè)相沖突。圖 63：未來集團(tuán)科研體系整體定位、/、 、 、 、未來集團(tuán)科研體系在國家科技創(chuàng)新體系中應(yīng)定位于應(yīng)用研究，應(yīng)用基礎(chǔ)研究領(lǐng)域，填補國家科技創(chuàng)新體系中的真空地帶。圖 61：中國科技體制改革前不同科研主體之間的關(guān)系圖、/、 、 、18 / 62經(jīng)過 1985 年以來的科技體制改革，國家一方面加強了對中科院、高等學(xué)校在基礎(chǔ)研究方面的支持，另一方面通過歸并改制，使得工藝所、產(chǎn)品所成為了企業(yè)或企業(yè)的一部分，而對行業(yè)基礎(chǔ)共性研究所則減少了在應(yīng)用研究上的財政支持，希望技術(shù)型企業(yè)能夠承擔(dān)應(yīng)用研究的主體，但這種轉(zhuǎn)變需要時間，這就使得國家整體的科技創(chuàng)新體系中出現(xiàn)了應(yīng)用研究鏈條上的脫節(jié)，如圖 62 所示。是否考慮特定的商業(yè)目的是區(qū)分基礎(chǔ)研究與應(yīng)用研究的主要標(biāo)志產(chǎn)品開發(fā)又稱發(fā)展研究，它是應(yīng)用基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究的知識和成果，尋找明確具體的技術(shù)創(chuàng)新的研究，其研究目的是取得生產(chǎn)中實際應(yīng)用的新產(chǎn)品、新工藝、新設(shè)備、新材料等在國家科技創(chuàng)新體系中，不同的創(chuàng)新主體擔(dān)任著不同的角色。表 61：科研研究國際通用分類分 類 內(nèi) 容基礎(chǔ)研究是指為了增加科學(xué)知識和發(fā)現(xiàn)新的探索領(lǐng)域而進(jìn)行的創(chuàng)造性活動。 2. 科研開發(fā)體系研發(fā)深度定位根據(jù)國際通用的分類方法，我們將科學(xué)研究分為基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究、產(chǎn)品開發(fā)三種類型。并在此基礎(chǔ)上完成對科研、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的分別定位和區(qū)別發(fā)展。機械院/ 集團(tuán)未來的總體目標(biāo)是“成為中國機械裝備制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)跑者”，同時在當(dāng)前、中短期和中長期的階段性目標(biāo)分別為：“準(zhǔn)確定位”，“逐步過渡完善體系”和“ 產(chǎn)研結(jié)合協(xié)調(diào)發(fā)展”。所以我們認(rèn)為，未來院/所科技開發(fā)基金的投入應(yīng)該呈穩(wěn)步增長的趨勢。相比之下，政府投入科研經(jīng)費雖然占到了 %，但由于政府課題與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展存在著一定程度上的非相關(guān)性，使得這一部分科研投入與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的協(xié)同度并不高（具體的協(xié)同性有待進(jìn)一步研究）。來自于產(chǎn)業(yè)的研發(fā)投入將成為機械院未來研發(fā)投入的生力軍。我們選擇了全球 47 家裝備制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行了分析，分析的結(jié)果主要有兩個：第一，人均研發(fā)投入與人均銷售收入之間存在明顯的正相關(guān)關(guān)系，即人均研發(fā)投入越多，人均的收入就越多。下面我們將進(jìn)一步分析未來自身產(chǎn)業(yè)對科研開發(fā)體系的研發(fā)投入變化趨勢。D、 、 =?、 、 35%?、 、 、 、?、 、 %?、 、 、 、?、 、 27%?、 、 、 、?、 、 1%?、 、 、 、?、 、?、 、 、 、 、 、 、 、 ?、 、 、 、 ?、 、 、 、?、 、 、 、?、 、 、 、?、 、 、 、16 / 62根據(jù)因素分解后的分析，我們認(rèn)為中長期中國家/政府對于機械院的投入變化將呈現(xiàn)出“先升后降”的變化。D 、 、 、 、 Ramp。D 、 、 、 、 Ramp。D Ramp。D 投入趨勢、 、 /、 、 、 、 、 、Ramp。從整體上看，機械院從國家/政府獲取的研發(fā)投入在中短期將呈上升趨勢，中長期則下降。我們將各個因素進(jìn)行分析并列入下圖 51，可以得到未來 35 年國家對機械院/集團(tuán) Ramp。從宏觀到微觀，從國民經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展?fàn)顩r，到機械院/集團(tuán)科研開發(fā)體系與其他所之間的實力比較，亦即是機械院 /集團(tuán)自身的科研開發(fā)實力，都將影響到機械院/集團(tuán)從國家得到的研發(fā)資金支持總額。國家對機械院科研開發(fā)的投入，受到很多因素的影響。. 科研開發(fā)體系資金來源分析機械院自身發(fā)展所需的研發(fā)資金投入主要來源于國家/政府資源，少量來自于院/ 所科技開發(fā)基金，前者是后者的十倍。至此，我們對機械院研究開發(fā)體系中存在的問題進(jìn)行一次梳理和小結(jié)，我們看到研究開發(fā)體系中存在的問題，不管是在研究方向、科研投入，還是在集團(tuán)/所科研體系構(gòu)建、課題運作模式和人員激勵，都可以最終歸結(jié)到我們科研開發(fā)體系的定位模糊。而課題承包制這種一包到底的課題運作模式，在實際操作中逐漸顯現(xiàn)出其弊端，主要表現(xiàn)在規(guī)模難于擴大、既抓技術(shù)又抓市場、人才難于復(fù)制、過程難于監(jiān)管和零散而缺乏全局觀五個方面。只有到了第三個階段——所統(tǒng)一管理階段，各所的微觀運作基礎(chǔ)才真正的改變課題承包制，進(jìn)入項目運作制。這三個階段的模式主要在價值創(chuàng)造、組織模式和財務(wù)權(quán)的歸屬三個方面有著明顯的不同，而其中最主要的差異就是財務(wù)權(quán)的歸屬。7. 集團(tuán)整體的研發(fā)體系尚沒有建立當(dāng)前，機械院/集團(tuán)尚沒有建立起一套完整的與院/集團(tuán)體系相匹配的科研開發(fā)體系。14 / 625. 科研設(shè)備老化各所的實驗設(shè)備存在著不同的老化現(xiàn)象，除新成立的機科股份有一批新購置的實驗設(shè)備以外，其他各所的設(shè)備多是“六五”、“七五”期間由國家投入購置，這將對未來各所的實驗/研究能力造成比較大的影響。我們目前所承擔(dān)的研發(fā)任務(wù)中，一部分是國家給我們提出的面向行業(yè)基礎(chǔ)共性的基礎(chǔ)應(yīng)用研究，這部分研究的研究成果一般很難向技術(shù)的下端延伸而成為可以提供給客戶的產(chǎn)品，而另一部分就是大量的為客戶提供的產(chǎn)品開發(fā)類研究。主動地根據(jù)未來市場需求進(jìn)行研發(fā)的意識不足。而在該企及即將啟動的改制過程中，科研究竟應(yīng)該走大而全的道路還是專而精的道路，成為擺在我們面前不得不面對的問題。表 51：機械院科研體系服務(wù)對象及差異分類服務(wù)對象 差異國家服務(wù)對象是國家或政府，通常以基金課題的形式資助，多是一些關(guān)系國計民生的重大項目，偏向基礎(chǔ)性、前沿性和綜合性技術(shù)的研究與開發(fā)，資源集中配給到全國的三大區(qū)域，研究成果見效慢行業(yè)服務(wù)對象是所處行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，包括大中小企業(yè)，通常以委托開發(fā)的形式合作，多是解決一些企業(yè)發(fā)展中遇到的技術(shù)難題，同時包含一些行業(yè)基礎(chǔ)共性的研究與開發(fā)產(chǎn)業(yè)服務(wù)對象是自身的產(chǎn)業(yè)，通常是包含在為客戶提供的整體解決方案中的一部分，多是根據(jù)具體的客戶需求進(jìn)行個性化技術(shù)研究，要求研發(fā)與市場情況緊密結(jié)合的同時兼顧產(chǎn)業(yè)未來的長遠(yuǎn)發(fā)展2. 研發(fā)方向發(fā)散由于沒有明確的研發(fā)體系定位加以指導(dǎo)，加上二級所為保留學(xué)科完整性，導(dǎo)致多數(shù)所不愿也不能對已有研究方向進(jìn)行取舍，技術(shù)研究方向多且零散。這樣導(dǎo)致的直接結(jié)果一方面是不能按照不同服務(wù)對象的差異來進(jìn)行不同的區(qū)別，做到有的放矢，提高效率；而另一方面，技術(shù)人員身份的缺失就進(jìn)一步引發(fā)了人員流失。而現(xiàn)在發(fā)展產(chǎn)業(yè)，我們卻不得不去搞生產(chǎn)、跑市場，甚至下車間。我們的科研開發(fā)人員是中國裝備制造業(yè)的國家隊，又是行業(yè)發(fā)展的排頭兵，同時在科技體制改革的進(jìn)程中，又拉起了產(chǎn)業(yè)報國的大旗，投入到自身產(chǎn)業(yè)的建設(shè)和發(fā)展中。、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、12 / 62從此次分析的結(jié)果我們也可以看到，多數(shù)二級所均具有較高的行業(yè)地位，這是過去國家科技投入向科研院所傾斜的結(jié)果，同時也是各二級所多年來研發(fā)實力積累的體現(xiàn)。圖 4—2 戰(zhàn)略分析框架圖第二部分：科研開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃第五章 科研開發(fā)體系內(nèi)外分析. 科研開發(fā)體系現(xiàn)狀技術(shù)/研究人員比例高是我們區(qū)別于一般企業(yè)，甚至是國內(nèi)一些高科技企業(yè)的重要特征，也是我們多年來的優(yōu)勢所在。首先，對企業(yè)當(dāng)前的狀態(tài)進(jìn)行總結(jié)，明確當(dāng)前的細(xì)分市場、業(yè)務(wù)定位、業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略措施；然后依據(jù)對中短期和中長期的系統(tǒng)預(yù)測，確定未來的細(xì)分市場、業(yè)務(wù)定位、業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略措施，從而可以得到中短期和中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。第一，要回答我們企業(yè)的客戶是誰？也就是要明確自身業(yè)務(wù)定位的細(xì)分市場是什么；第二，要回答我們?yōu)榭蛻籼峁┦裁礃拥漠a(chǎn)品或服務(wù)？也就是對自身已有和將要進(jìn)行的業(yè)務(wù)進(jìn)行很好的選擇和定位，根據(jù)客戶導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向，明確哪些業(yè)務(wù)是要集中資源大力發(fā)展的，哪些業(yè)務(wù)是要維持發(fā)展的，哪些業(yè)務(wù)是要重組或放棄的；第三，要回答我們?nèi)绾螢榭蛻籼峁┊a(chǎn)品或服務(wù)？也就是要明確自己的業(yè)務(wù)發(fā)展模式和將要采取的戰(zhàn)略措施。在下面的章節(jié)中，我們就從科研、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)三個方面進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。同時需要明確，機械院未來的產(chǎn)業(yè)將在逐步加大的有針對性的應(yīng)用研究基礎(chǔ)上，提升產(chǎn)品開發(fā)檔次，并向技術(shù)服務(wù)和咨詢擴展。. 集團(tuán)管控模式第四章 集團(tuán)功能體系定位當(dāng)前各二級單位在利用行業(yè)優(yōu)勢促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展上存在很大差異，有些所行業(yè)地位較高，其產(chǎn)業(yè)化程度也較高，而有些所其行業(yè)地位較高，產(chǎn)業(yè)化程度卻很低，這說明，有些所在產(chǎn)業(yè)化的過程中，較好的利用了行業(yè)優(yōu)勢，而有些所沒有處理好二者之間的關(guān)系，這就需要從集團(tuán)層面來明確產(chǎn)業(yè)化、科研和行業(yè)服務(wù)體系的定位和關(guān)系。監(jiān)事會直接向股東大會負(fù)責(zé)。監(jiān)事由股東大會任免，監(jiān)督董事會和高級職員和業(yè)務(wù)執(zhí)行，制止其違法或有害公司、股東、員工的行為。董事會是公司的決策和管理機構(gòu)，它由股東大會選舉產(chǎn)生并對股東負(fù)責(zé)。機械院（控股）集團(tuán)公司管理體制中，股東大會、董事會、監(jiān)事會對內(nèi)的權(quán)限劃分為決策職能、執(zhí)行職能和監(jiān)督職能三種職能。對于老干部，在公司形式上，經(jīng)過綜合比較，由于股份公司在股權(quán)變更難易程度上的限制，我們建議對機械院（控股）集團(tuán)公司選擇“有限責(zé)任公司”形式。對于行業(yè)，行業(yè)資源重組分成三個階段，第一階段，各個所的行業(yè)服務(wù)整體進(jìn)入產(chǎn)業(yè)；第二階段，進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的行業(yè)服務(wù)分別融入產(chǎn)業(yè)和進(jìn)入生產(chǎn)力中心；第三階段，機械院將公益型資產(chǎn)形成委托管理關(guān)系，并由生產(chǎn)力中心代管。再有，在管控模式上，整體式改制的優(yōu)點，整體式改制的缺點。其次，在治理結(jié)構(gòu)上，機械院（控股）集團(tuán)公司設(shè)立股東大會、董事會、監(jiān)事會，并遵循“ 三權(quán)分立” 原則，即決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)的職能和機構(gòu)獨立。第三章 集團(tuán)最終改制模式. 集團(tuán)最終模式設(shè)計機械院集團(tuán)的資產(chǎn)狀況優(yōu)良、輔業(yè)比較簡單，當(dāng)前最緊迫的工作是建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和管控模式，并根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在未來引入第三方戰(zhàn)略投資者，結(jié)合實際情況，并根據(jù)國家對科研單位的改制政策，我們設(shè)計了整體式改制模式作為集團(tuán)總部改制的最終模式（見下圖）。首先，我們根據(jù)機械院集團(tuán)當(dāng)前的狀態(tài)和相關(guān)政策，設(shè)計出機械院的最終模式，定出遠(yuǎn)景目標(biāo)；然后，根據(jù)按照最終模式和時間進(jìn)程來設(shè)計出幾個改制階段，并確定出幾個關(guān)鍵點；最后，通過對方案的修訂和措施的配套達(dá)成最終模式（如下圖）。6 / 62. 改制內(nèi)容我們以集團(tuán)總部股權(quán)方案為重點來設(shè)計改制的整體框架，主要內(nèi)容包括集團(tuán)總體改制模式、集團(tuán)股權(quán)設(shè)計方案、集團(tuán)長期激勵方案、京內(nèi)資源整合方案和京外改制方案（如下圖）。形成以機械院（控股）集團(tuán)公司為公司制管理平臺，實行股權(quán)多元化，具有完善公司治理結(jié)構(gòu)的母子公司管理體系。主要針對京內(nèi)的五家二級企業(yè)，根據(jù)專業(yè)化管理原則，將分散到五家企業(yè)的研發(fā)資源、產(chǎn)業(yè)資源、行業(yè)資源、物業(yè)資源等進(jìn)行整合，發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢，集中有限資源發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，有所為有所不為，歸束做實，再做強