【正文】 含了機(jī)械院/集團(tuán)一級的中央研究院，各所的技術(shù)中心和所級下面產(chǎn)業(yè)部門/中心的技術(shù)開發(fā)部門。通過比較，我們認(rèn)為三層級的集團(tuán)科研開發(fā)體系層次清晰，分工明確，適合機(jī)械院/集團(tuán)這類高科技企業(yè)和非規(guī)?；a(chǎn)的企業(yè)。單從每年的研發(fā)資金投入?yún)^(qū)域情況比較，我們就可以看出北京的研發(fā)資金投放量約占全國研發(fā)總投入的四成，是我們京外幾省研發(fā)總投入的 倍。京外研發(fā)的成本低，但同時研發(fā)資源的獲取比較難。但我們認(rèn)為，盡管從成本的角度將中央研究院設(shè)在京外是一種可選的方案，但中央研究院作為未來集團(tuán)的成本中心，評價其成功與否的重要標(biāo)志是能否出成果，而非成本的壓縮。因此，建議將中央研究院下掛在機(jī)械院集團(tuán)。比較兩種不同方案的優(yōu)缺點(diǎn)，我們認(rèn)為，將中央研究院設(shè)立在機(jī)科股份下面，盡管可以起到抵稅的作用，但同時也會降低機(jī)科股份的盈利水平，稀釋未來股票激勵的效果。同時，分公司的形式也有利于未來中央研究院將孵化成功的項目在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行劃撥。圖 71：機(jī)械院科研體系宏觀運(yùn)作模式、 、 、 、 、 、 、 、 、 、22 / 641. 成立形式中央研究院的成立，可以有三種形式：部門形式、分公司形式和子公司形式。宏觀運(yùn)作模式指未來集團(tuán)整體的研發(fā)構(gòu)架及各組成部分之間的分工如何設(shè)計；微觀運(yùn)作模式指具體研發(fā)項目的運(yùn)作方式。第七章 科研開發(fā)體系運(yùn)作模式根據(jù)前面的內(nèi)外部分析和未來科研開發(fā)體系的戰(zhàn)略定位，我們認(rèn)為，未來機(jī)械院/集團(tuán)的科研開發(fā)體系運(yùn)作模式在設(shè)計時應(yīng)該遵照如下四大原則：1. 科研體系未來 35 年內(nèi)要逐漸由主要為國家服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橄驀液妥陨懋a(chǎn)業(yè)提供服2. 形成結(jié)構(gòu)清晰的集團(tuán)科研開發(fā)構(gòu)架；3. 針對現(xiàn)有科研體系中存在的問題；4. 符合未來科研經(jīng)費(fèi)的變化趨勢。未來集團(tuán)科研體系在行業(yè)服務(wù)體系中應(yīng)定位于有一定前瞻性的應(yīng)用研究和產(chǎn)品開發(fā)。發(fā)揮集團(tuán)長期的技術(shù)積累和品牌21 / 64優(yōu)勢，著力爭取國家/政府在應(yīng)用研究領(lǐng)域，基礎(chǔ)應(yīng)用研究領(lǐng)域的項目，特別是那些與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的項目，如圖 63 所示。圖 62：中國科技體制未來不同科研主體之間的關(guān)系圖 、/、 、 、 、因此，我們認(rèn)為，在未來機(jī)械院/集團(tuán)科研體系的定位上，應(yīng)按照不同的服務(wù)對象進(jìn)行不同的定位。如圖 61 所示，在我國科技體制改革前，科研院所占據(jù)著重要的位置，連接著研發(fā)上游基礎(chǔ)研究的主體中科院和高等學(xué)校與下游的產(chǎn)品所和企業(yè)，得到了國家在政策和財政上的支持?；A(chǔ)研究不考慮任何特定的商業(yè)目的，其成果常常對廣泛的科學(xué)領(lǐng)域產(chǎn)生影響應(yīng)用研究是指運(yùn)用基礎(chǔ)研究所取得的科學(xué)知識，探索和尋找有實(shí)用目的新知識和可能的技術(shù)創(chuàng)新。如表 61 所示。同時，將隨著未來研發(fā)資金來源的變化，機(jī)械院/集團(tuán)科研體系也需逐漸由為國家、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)同時服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詾楫a(chǎn)業(yè)服務(wù)為主。. 科研開發(fā)戰(zhàn)略定位 1. 科研開發(fā)體系定位19 / 64首先，隨著機(jī)械院/集團(tuán)未來科研體系從利潤中心向成本中心的轉(zhuǎn)變，未來應(yīng)建立一個相對獨(dú)立的科研開發(fā)體系。第六章 科研開發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)與定位. 科研開發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合未來自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展及國家科技創(chuàng)新體系對機(jī)械院/集團(tuán)科研體系的要求，提出科研體系的總體目標(biāo)如下圖 41 所示。因此，隨著國家研發(fā)投入的逐漸減少，機(jī)械院如果想在未來 35 年內(nèi)繼續(xù)保持我們作為科技型企業(yè)的優(yōu)勢，自我科技開發(fā)基金的投入就必須相應(yīng)的逐漸增加。對比 2022 年機(jī)械院的院/所科技開發(fā)基金投入，僅僅占到了當(dāng)年總收入的 %，如圖 317所示。第二，全球 47 家機(jī)械裝備供應(yīng)商的平均研發(fā)投入資金約為其銷售收入總額的 %。研發(fā)投入的保證是企業(yè)尤其是科技型企業(yè)尋求可持續(xù)性發(fā)展的必然選擇。在國家對機(jī)械院科研投入將逐漸萎縮的情況下，我們只有將目光轉(zhuǎn)向我們自身的產(chǎn)業(yè)。D 、 、 、 、Ramp。D 、 、 、 、 Ramp。D 、 、 、 、 Ramp。D GDP GDP 、 、 、 、 Ramp。圖 51：機(jī)械院 Ramp。D 投入的總體變化趨勢影響因素分析圖。下面，我們就循此規(guī)律，按照先宏觀再微觀，先整體再局部的方式，構(gòu)建一個機(jī)械院/集團(tuán)的政府科研投入計算公式，然后通過對公式中各個變量的趨勢分析，最終得到未來國家對機(jī)械院/集團(tuán)科研投入的趨勢分析。從宏觀面上講，這種投入首先將受到我國國民收入總量變化的影響，然后依次是國家對科技工作的重視程度和科技投入力度，科研院所在國家科技創(chuàng)新體系中的定位和地位，中央部門屬科研院所在科研院所中的地位，最終將受到機(jī)械院/集團(tuán)與其他各個同級研究所之間相互競爭和博弈的影響。我們主要從國家/ 政府投入和自身投入角度對科研開發(fā)體系的資金來源進(jìn)行趨勢分析。17 / 64因此，我們認(rèn)為：在國家科技體制改革不斷深入的過程中，機(jī)械院沒有能及時地對自身的科研體系進(jìn)行一個清晰的定位，是導(dǎo)致自身科研體系中一系列問題的癥結(jié)，而要解決研發(fā)體系定位的問題，就需要首先分析未來研發(fā)體系的資金來源問題。在本章中我們僅簡單提出，后續(xù)章節(jié)中會進(jìn)一步對此進(jìn)行分析和闡述。但是，在我們進(jìn)一步對各所所處的階段進(jìn)行考量后，不難發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的二級所均處于第一和第二階段，也就是說，從科研開發(fā)體系的微觀運(yùn)作基礎(chǔ)上看，大多數(shù)的二級所仍是課題承包制。在第一階段中，二級單位尚處于課題承包制階段，業(yè)務(wù)的開展單元是課題組，財務(wù)權(quán)在課題組組長手中；第二階段中，二級單位進(jìn)入了中心承包制，業(yè)務(wù)單元的開展單位提升到了一個統(tǒng)一的中心，財務(wù)權(quán)也部分上移到中心負(fù)責(zé)人手中，但從微觀的運(yùn)作基礎(chǔ)上看，項目仍然將采用課題承包的形式來運(yùn)作。8. 各所的微觀運(yùn)作模式仍然是課題承包制根據(jù)調(diào)查，各研究所的微觀科研運(yùn)作模式發(fā)展大致可分為三個發(fā)展階段/模式。6. 多數(shù)所的研發(fā)人員進(jìn)入產(chǎn)業(yè)部門后尚沒有建立起所級的研發(fā)部門各二級所多沒有成立所級研發(fā)中心，多數(shù)技術(shù)人員已進(jìn)入產(chǎn)業(yè)部門。在研發(fā)項目的深度上存在著應(yīng)用研究的斷檔。4. 科研開發(fā)存在斷檔各所的研發(fā)力量分配在結(jié)構(gòu)上有一定的斷檔，這種斷檔將勢必影響到機(jī)械院/集團(tuán)未來產(chǎn)業(yè)的發(fā)展后勁。3. 科研開發(fā)中缺少主動意識各所的科研開發(fā)課題多是由我們的客戶和國家提出。在過去研究所的運(yùn)作模式下，科研的經(jīng)費(fèi)由國家劃撥，因此各所學(xué)科領(lǐng)域越多越齊備，就可能從國家那里申請到越多的經(jīng)費(fèi)支持。15 / 64而在針對國家、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)的服務(wù)中，其各自在服務(wù)對象、服務(wù)形式及服務(wù)重心等方面均存在差異，如表 51 所示。國家、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)，究竟誰該是我們的服務(wù)對象？而全力地投入產(chǎn)業(yè)，對于科研人員來說是一種進(jìn)步，還是一種倒退？在這種多重身份地影響下，科研人員出現(xiàn)了認(rèn)識上的模糊，所與所之間對于科研的認(rèn)識出現(xiàn)了差異，機(jī)械院/集團(tuán)總部與各所對于科研的認(rèn)識亦無法達(dá)成一致。正是這種同時在國家科技創(chuàng)新體系、行業(yè)服務(wù)體系和產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系中承擔(dān)著的不同角色，使得各二級單位的部分科研人員（尤其是一些工作多年的科研人員）出現(xiàn)了困惑：我們究竟是“白領(lǐng)”還是“藍(lán)領(lǐng)”？過去我們?yōu)閲曳?wù)，在實(shí)驗室里面做實(shí)驗還可以享受國家的津貼，不必為自身的生存發(fā)愁。. 科研開發(fā)體系存在問題1. 定位模糊改制后，原有的研發(fā)體系又加上了發(fā)展自身產(chǎn)業(yè)的擔(dān)子，承擔(dān)起同時為國家、行業(yè)和產(chǎn)業(yè)服務(wù)的三重角色，“三重”身份一方面是對院研發(fā)實(shí)力的再度肯定，而另一方面，卻導(dǎo)致了對研究開發(fā)體系的定位出現(xiàn)模糊。從技術(shù)人員在企業(yè)員工總?cè)藬?shù)中所占的比例上看，機(jī)械院/集團(tuán)各二級單位均有著較高的比例 ——45%左右，這一比例甚至高于國內(nèi)典型的高科技企業(yè)——華為。第三，統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示國內(nèi)企業(yè)在香港創(chuàng)業(yè)板成功上市的案例遠(yuǎn)多于其他地區(qū)的創(chuàng)業(yè)板，機(jī)科選擇香港創(chuàng)業(yè)板上市成功率較高。第二，香港創(chuàng)業(yè)板對上市公司沒有最低盈利的要求。第一，機(jī)科擬進(jìn)行的資產(chǎn)置換將影響營業(yè)期間連續(xù)計算。第四，國內(nèi)公司在海外上市，有利于提高公司的知名度、幫助企業(yè)在中國及海外市場發(fā)展。第三，海外市場高度發(fā)達(dá)，可以充分運(yùn)用多種金融工具及資本運(yùn)作手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。第二，海外上市再融資靈活，時間及審批的限制較大陸更少，有利于企業(yè)持續(xù)地從資本市場募集資金。于香港上市，一般周期為半年左右（視上市個案復(fù)雜程度而定）。4 上市地點(diǎn)相對于國內(nèi)上市，海外上市能為上市公司帶來以下好處。2 優(yōu)化融合然后，對三家二級單位的重疊業(yè)務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)按照集團(tuán)戰(zhàn)略方向進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，并逐步過渡到事業(yè)部制的組織形式，形成自動化事業(yè)部群、機(jī)電事業(yè)部群和機(jī)科發(fā)展事業(yè)部群。. 產(chǎn)業(yè)整合方案對于京內(nèi)產(chǎn)業(yè)整合，我們采用業(yè)務(wù)整合和整體上市同時進(jìn)行的方案。從機(jī)械院集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略來看，機(jī)械院中短期以歸束型技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)為依托，近期應(yīng)重點(diǎn)發(fā)展橫向和縱向一體化業(yè)務(wù)，未來應(yīng)加大規(guī)模化產(chǎn)品業(yè)務(wù)；而在京內(nèi)通過整合產(chǎn)業(yè)資源和平臺，是一體化業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的必由之路。國資委副主任邵寧在近期的“觀察家年會“上說, 近年來,國有企業(yè)改革推進(jìn)步伐很快,但由于國有資產(chǎn)出資人不到位 ,因而改革中還存在不同程度的缺陷?！蛾P(guān)于推動中央企業(yè)清理整合所屬企業(yè)減少企業(yè)管理層次有關(guān)問題的指導(dǎo)意見 》中，對所屬企業(yè)中經(jīng)營業(yè)務(wù)雷同、存在不必要競爭的企業(yè)，可通過合并等方式整合，推進(jìn)所屬企業(yè)的專業(yè)化，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。另外，國資委下屬的旅游企業(yè)也將面臨大規(guī)模重組和整合。從宏觀政策來看，國資委下屬國企目前正在進(jìn)行大規(guī)模重組和整合。5 老干部管理，第四章 京內(nèi)資源整合方案？？。若能夠以一個整體的形象面向行業(yè)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行行業(yè)服務(wù)，則可以減少一些企業(yè)的搜尋成本，同時也發(fā)揮了集團(tuán)整個行業(yè)服務(wù)體系的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。第三，從學(xué)科/行業(yè)領(lǐng)域的相關(guān)性。行業(yè)服務(wù)，特別是諸如會展、培訓(xùn)這樣的綜合類行業(yè)服務(wù)需要規(guī)?；陌l(fā)展。這樣有三個好處：以中機(jī)生產(chǎn)力促進(jìn)中心為平臺的行業(yè)服務(wù)平臺示意圖 、 、 、 、 、/、/、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、產(chǎn) 業(yè) 集 團(tuán) /院產(chǎn) 業(yè) 集 團(tuán) 院產(chǎn) 品 事 業(yè) 部 /所產(chǎn) 品 事 業(yè) 部 所基 層 企 業(yè) /生 產(chǎn) 部 門基 層 企 業(yè) 生 產(chǎn) 部 門、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、、、、?、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 3—— 、?、 、 、 、 1 ——、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、?、 、 、 、 、 、 、 、 、 ——、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、10 / 64第一，從集團(tuán)管理的角度。3 行業(yè)重組： 構(gòu)建以中機(jī)生產(chǎn)力促進(jìn)中心為平臺的大行業(yè)服務(wù)體系。. 集團(tuán)功能體系分類設(shè)計1 產(chǎn)業(yè)規(guī)劃以京內(nèi)資源整合后的機(jī)科發(fā)展為核心企業(yè)，并通過資本運(yùn)作手段進(jìn)行大力發(fā)展并運(yùn)作進(jìn)行海外整體上市，京外的企業(yè)在9 / 642 科研改革：在京內(nèi)建立分公司形式，隸屬于機(jī)械院下的三級研發(fā)體系，并在適當(dāng)?shù)臅r候建立集團(tuán)中央研究院。整體式改制的優(yōu)點(diǎn)：一步到位，直接將機(jī)械院改制為規(guī)范的公司制管理企業(yè)；注重先練內(nèi)功，再走上市的道路選擇；集團(tuán)和下屬公司是非常清晰的母子公司管理體系，形成完全的產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系；目前集團(tuán)的不良資產(chǎn)較少，整體式改制不會給集團(tuán)的發(fā)展帶來很大困難；清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系使集團(tuán)引入第三方戰(zhàn)略投資者較為容易。戰(zhàn)略中心的作用是制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)公司內(nèi)外資源，有效實(shí)施公司戰(zhàn)略；投資中心的作用是負(fù)責(zé)公司新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇和確定，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的各項資源；決策中心的作用是負(fù)責(zé)公司重大事務(wù)的決策，并對通過控股二級公司董事會，對二級公司的人事任免等重大事項進(jìn)行決策。再有，在公司形式上，經(jīng)過綜合比較，由于股份公司在股權(quán)變更難易程度上的限制，我們建議對機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司選擇“有限責(zé)任公司”形式。、 、 、、、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、、、、、、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、?、 、 、 、 、 、 、 、 、?、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、、、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、8 / 64其次，在治理結(jié)構(gòu)上，機(jī)械院（控股）集團(tuán)將建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，未來將設(shè)立股東大會、董事會、監(jiān)事會，并遵循“三權(quán)分立”原則，即決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)的職能和機(jī)構(gòu)獨(dú)立。第三章 集團(tuán)最終改制模式. 集團(tuán)最終模式總體設(shè)計機(jī)械院集團(tuán)的資產(chǎn)狀況優(yōu)良、輔業(yè)比較簡單，當(dāng)前最緊迫的工作是建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和管控模式，并根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在未來引入第三方戰(zhàn)略投資者，結(jié)合實(shí)際情況，并根據(jù)國家對科研單位的改制政策，我們設(shè)計了整體式改制模式作為集團(tuán)總部改制的最終模式（見下圖）。首先，我們根據(jù)機(jī)械院集團(tuán)當(dāng)前的狀態(tài)和相關(guān)政策，設(shè)計出機(jī)械院的最終模式，定出遠(yuǎn)景目標(biāo)；然后，根據(jù)按照最終模式和時間進(jìn)程來設(shè)計出幾個改制階段，并確定出幾個關(guān)鍵點(diǎn)；最后，通過對方案的修訂和措施的配套達(dá)成最終模式（如下圖）。6 / 64. 改制內(nèi)容我們以集團(tuán)總部股權(quán)方案為重點(diǎn)來設(shè)計改制的整體框架，主要內(nèi)容包括集團(tuán)總體改制模式、集團(tuán)股權(quán)設(shè)計方案、集團(tuán)長期激勵方案、京內(nèi)資源整合方案和京外改制方案（如