【正文】 同的孵化模塊。、產(chǎn) 業(yè) 集 團(tuán) /院產(chǎn) 業(yè) 集 團(tuán) 院產(chǎn) 品 事 業(yè) 部 /所產(chǎn) 品 事 業(yè) 部 所基 層 企 業(yè) /生 產(chǎn) 部 門基 層 企 業(yè) 生 產(chǎn) 部 門、 、 、 、 、 、?、 —、?、 1—、?、 ——、22 / 627. 中央研究院未來的組織架構(gòu)根據(jù)上面對中央研究院的功能定位，我們建議未來中央研究院的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如圖 73 所示。一種是自主研發(fā)的競爭前技術(shù)研發(fā)模式，一種是綜合性大項(xiàng)目的配合研發(fā)模式。而從輸出角度，應(yīng)至少包括如下四個(gè)部分：制定技術(shù)戰(zhàn)略、研發(fā)技術(shù)成果、孵化產(chǎn)業(yè)技術(shù)、協(xié)同產(chǎn)業(yè)發(fā)展。圖 72：機(jī)械院 /集團(tuán)三級科研開發(fā)體系各層次的定位與分工6. 中央研究院功能定位未來中央研究院的功能定位取決于集團(tuán)未來對它的輸入和輸出的要求。21 / 625. 科研體系各層級定位與分工未來機(jī)械院/集團(tuán)三級科研開發(fā)體系包含了機(jī)械院/集團(tuán)一級的中央研究院，各所的技術(shù)中心和所級下面產(chǎn)業(yè)部門/中心的技術(shù)開發(fā)部門。通過比較，我們認(rèn)為三層級的集團(tuán)科研開發(fā)體系層次清晰，分工明確，適合機(jī)械院/集團(tuán)這類高科技企業(yè)和非規(guī)?；a(chǎn)的企業(yè)。單從每年的研發(fā)資金投入?yún)^(qū)域情況比較，我們就可以看出北京的研發(fā)資金投放量約占全國研發(fā)總投入的四成，是我們京外幾省研發(fā)總投入的 倍。京外研發(fā)的成本低，但同時(shí)研發(fā)資源的獲取比較難。但我們認(rèn)為，盡管從成本的角度將中央研究院設(shè)在京外是一種可選的方案，但中央研究院作為未來集團(tuán)的成本中心，評價(jià)其成功與否的重要標(biāo)志是能否出成果，而非成本的壓縮。因此，建議將中央研究院下掛在機(jī)械院集團(tuán)。比較兩種不同方案的優(yōu)缺點(diǎn)，我們認(rèn)為，將中央研究院設(shè)立在機(jī)科股份下面，盡管可以起到抵稅的作用，但同時(shí)也會(huì)降低機(jī)科股份的盈利水平，稀釋未來股票激勵(lì)的效果。同時(shí)，分公司的形式也有利于未來中央研究院將孵化成功的項(xiàng)目在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行劃撥。圖 71：機(jī)械院科研體系宏觀運(yùn)作模式、 、 、 、 、 、 、 、 、 、20 / 621. 成立形式中央研究院的成立，可以有三種形式：部門形式、分公司形式和子公司形式。宏觀運(yùn)作模式指未來集團(tuán)整體的研發(fā)構(gòu)架及各組成部分之間的分工如何設(shè)計(jì)；微觀運(yùn)作模式指具體研發(fā)項(xiàng)目的運(yùn)作方式。第七章 科研開發(fā)體系運(yùn)作模式根據(jù)前面的內(nèi)外部分析和未來科研開發(fā)體系的戰(zhàn)略定位，我們認(rèn)為，未來機(jī)械院/集團(tuán)的科研開發(fā)體系運(yùn)作模式在設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該遵照如下四大原則：1. 科研體系未來 35 年內(nèi)要逐漸由主要為國家服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橄驀液妥陨懋a(chǎn)業(yè)提供服2. 形成結(jié)構(gòu)清晰的集團(tuán)科研開發(fā)構(gòu)架；3. 針對現(xiàn)有科研體系中存在的問題；4. 符合未來科研經(jīng)費(fèi)的變化趨勢。未來集團(tuán)科研體系在行業(yè)服務(wù)體系中應(yīng)定位于有一定前瞻性的應(yīng)用研究和產(chǎn)品開發(fā)。發(fā)揮集團(tuán)長期的技術(shù)積累和品牌19 / 62優(yōu)勢，著力爭取國家/政府在應(yīng)用研究領(lǐng)域，基礎(chǔ)應(yīng)用研究領(lǐng)域的項(xiàng)目，特別是那些與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的項(xiàng)目，如圖 63 所示。圖 62：中國科技體制未來不同科研主體之間的關(guān)系圖 、/、 、 、 、因此，我們認(rèn)為，在未來機(jī)械院/集團(tuán)科研體系的定位上，應(yīng)按照不同的服務(wù)對象進(jìn)行不同的定位。如圖 61 所示，在我國科技體制改革前，科研院所占據(jù)著重要的位置，連接著研發(fā)上游基礎(chǔ)研究的主體中科院和高等學(xué)校與下游的產(chǎn)品所和企業(yè)，得到了國家在政策和財(cái)政上的支持?；A(chǔ)研究不考慮任何特定的商業(yè)目的，其成果常常對廣泛的科學(xué)領(lǐng)域產(chǎn)生影響應(yīng)用研究是指運(yùn)用基礎(chǔ)研究所取得的科學(xué)知識，探索和尋找有實(shí)用目的新知識和可能的技術(shù)創(chuàng)新。如表 61 所示。同時(shí)，將隨著未來研發(fā)資金來源的變化，機(jī)械院/集團(tuán)科研體系也需逐漸由為國家、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)同時(shí)服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詾楫a(chǎn)業(yè)服務(wù)為主。. 科研開發(fā)戰(zhàn)略定位 1. 科研開發(fā)體系定位17 / 62首先，隨著機(jī)械院/集團(tuán)未來科研體系從利潤中心向成本中心的轉(zhuǎn)變，未來應(yīng)建立一個(gè)相對獨(dú)立的科研開發(fā)體系。第六章 科研開發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)與定位. 科研開發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合未來自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展及國家科技創(chuàng)新體系對機(jī)械院/集團(tuán)科研體系的要求，提出科研體系的總體目標(biāo)如下圖 41 所示。因此，隨著國家研發(fā)投入的逐漸減少，機(jī)械院如果想在未來 35 年內(nèi)繼續(xù)保持我們作為科技型企業(yè)的優(yōu)勢，自我科技開發(fā)基金的投入就必須相應(yīng)的逐漸增加。對比 2022 年機(jī)械院的院/所科技開發(fā)基金投入，僅僅占到了當(dāng)年總收入的 %，如圖 317所示。第二，全球 47 家機(jī)械裝備供應(yīng)商的平均研發(fā)投入資金約為其銷售收入總額的 %。研發(fā)投入的保證是企業(yè)尤其是科技型企業(yè)尋求可持續(xù)性發(fā)展的必然選擇。在國家對機(jī)械院科研投入將逐漸萎縮的情況下，我們只有將目光轉(zhuǎn)向我們自身的產(chǎn)業(yè)。D 、 、 、 、Ramp。D 、 、 、 、 Ramp。D 、 、 、 、 Ramp。D GDP GDP 、 、 、 、 Ramp。圖 51：機(jī)械院 Ramp。D 投入的總體變化趨勢影響因素分析圖。下面，我們就循此規(guī)律，按照先宏觀再微觀，先整體再局部的方式，構(gòu)建一個(gè)機(jī)械院/集團(tuán)的政府科研投入計(jì)算公式，然后通過對公式中各個(gè)變量的趨勢分析，最終得到未來國家對機(jī)械院/集團(tuán)科研投入的趨勢分析。從宏觀面上講，這種投入首先將受到我國國民收入總量變化的影響，然后依次是國家對科技工作的重視程度和科技投入力度，科研院所在國家科技創(chuàng)新體系中的定位和地位，中央部門屬科研院所在科研院所中的地位，最終將受到機(jī)械院/集團(tuán)與其他各個(gè)同級研究所之間相互競爭和博弈的影響。我們主要從國家/ 政府投入和自身投入角度對科研開發(fā)體系的資金來源進(jìn)行趨勢分析。15 / 62因此，我們認(rèn)為：在國家科技體制改革不斷深入的過程中，機(jī)械院沒有能及時(shí)地對自身的科研體系進(jìn)行一個(gè)清晰的定位，是導(dǎo)致自身科研體系中一系列問題的癥結(jié)，而要解決研發(fā)體系定位的問題，就需要首先分析未來研發(fā)體系的資金來源問題。在本章中我們僅簡單提出，后續(xù)章節(jié)中會(huì)進(jìn)一步對此進(jìn)行分析和闡述。但是，在我們進(jìn)一步對各所所處的階段進(jìn)行考量后，不難發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的二級所均處于第一和第二階段，也就是說，從科研開發(fā)體系的微觀運(yùn)作基礎(chǔ)上看，大多數(shù)的二級所仍是課題承包制。在第一階段中，二級單位尚處于課題承包制階段，業(yè)務(wù)的開展單元是課題組，財(cái)務(wù)權(quán)在課題組組長手中；第二階段中，二級單位進(jìn)入了中心承包制，業(yè)務(wù)單元的開展單位提升到了一個(gè)統(tǒng)一的中心，財(cái)務(wù)權(quán)也部分上移到中心負(fù)責(zé)人手中，但從微觀的運(yùn)作基礎(chǔ)上看，項(xiàng)目仍然將采用課題承包的形式來運(yùn)作。8. 各所的微觀運(yùn)作模式仍然是課題承包制根據(jù)調(diào)查，各研究所的微觀科研運(yùn)作模式發(fā)展大致可分為三個(gè)發(fā)展階段/模式。6. 多數(shù)所的研發(fā)人員進(jìn)入產(chǎn)業(yè)部門后尚沒有建立起所級的研發(fā)部門各二級所多沒有成立所級研發(fā)中心，多數(shù)技術(shù)人員已進(jìn)入產(chǎn)業(yè)部門。在研發(fā)項(xiàng)目的深度上存在著應(yīng)用研究的斷檔。4. 科研開發(fā)存在斷檔各所的研發(fā)力量分配在結(jié)構(gòu)上有一定的斷檔，這種斷檔將勢必影響到機(jī)械院/集團(tuán)未來產(chǎn)業(yè)的發(fā)展后勁。3. 科研開發(fā)中缺少主動(dòng)意識各所的科研開發(fā)課題多是由我們的客戶和國家提出。在過去研究所的運(yùn)作模式下，科研的經(jīng)費(fèi)由國家劃撥，因此各所學(xué)科領(lǐng)域越多越齊備，就可能從國家那里申請到越多的經(jīng)費(fèi)支持。13 / 62而在針對國家、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)的服務(wù)中，其各自在服務(wù)對象、服務(wù)形式及服務(wù)重心等方面均存在差異，如表 51 所示。國家、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)，究竟誰該是我們的服務(wù)對象？而全力地投入產(chǎn)業(yè)，對于科研人員來說是一種進(jìn)步，還是一種倒退？12 / 62在這種多重身份地影響下，科研人員出現(xiàn)了認(rèn)識上的模糊，所與所之間對于科研的認(rèn)識出現(xiàn)了差異，機(jī)械院/集團(tuán)總部與各所對于科研的認(rèn)識亦無法達(dá)成一致。正是這種同時(shí)在國家科技創(chuàng)新體系、行業(yè)服務(wù)體系和產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系中承擔(dān)著的不同角色，使得各二級單位的部分科研人員（尤其是一些工作多年的科研人員）出現(xiàn)了困惑：我們究竟是“白領(lǐng)”還是“藍(lán)領(lǐng)”？過去我們?yōu)閲曳?wù)，在實(shí)驗(yàn)室里面做實(shí)驗(yàn)還可以享受國家的津貼，不必為自身的生存發(fā)愁。. 科研開發(fā)體系存在問題1. 定位模糊改制后，原有的研發(fā)體系又加上了發(fā)展自身產(chǎn)業(yè)的擔(dān)子，承擔(dān)起同時(shí)為國家、行業(yè)和產(chǎn)業(yè)服務(wù)的三重角色，“三重”身份一方面是對院研發(fā)實(shí)力的再度肯定，而另一方面，卻導(dǎo)致了對研究開發(fā)體系的定位出現(xiàn)模糊。從技術(shù)人員在企業(yè)員工總?cè)藬?shù)中所占的比例上看，機(jī)械院/集團(tuán)各二級單位均有著較高的比例 ——45%左右，這一比例甚至高于國內(nèi)典型的高科技企業(yè)——華為。需要說明的是，業(yè)務(wù)選擇和定位、業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略措施的設(shè)計(jì)，都是以市場和戰(zhàn)略為導(dǎo)向，另外，戰(zhàn)略分析是一項(xiàng)預(yù)測工作，需要對未來進(jìn)行系統(tǒng)的研究和預(yù)測，這樣才能較好的回答這三個(gè)問題。按照戰(zhàn)略分析框架圖，我們需要在當(dāng)前、中短期和中長期都要回答這三個(gè)問題。圖 4—1 機(jī)械院產(chǎn)業(yè)、科研和行業(yè)戰(zhàn)略演進(jìn)圖10 / 62. 戰(zhàn)略分析框架圖最后需要說明的是，在各科研、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)分戰(zhàn)略中，我們都要回答三個(gè)關(guān)鍵問題，并按照下面的框架進(jìn)行分析（見圖 4－2）。這就需要對原有的科研、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)進(jìn)行重新定義，機(jī)械院未來的科研應(yīng)當(dāng)定位于應(yīng)用研究和長期性（三年以上）的產(chǎn)品開發(fā)，而機(jī)械院未來的產(chǎn)業(yè)定位于市場性、贏利性的業(yè)務(wù)，包括短期性（三年以下）產(chǎn)品開發(fā)，以及技術(shù)服務(wù)和咨詢，機(jī)械院未來的行業(yè)則指非盈利性的行業(yè)協(xié)會(huì)、學(xué)會(huì)或需要公正性的認(rèn)證、檢測業(yè)務(wù)（見圖 4－1 ）。. 各功能體系戰(zhàn)略和發(fā)展定位我們認(rèn)為機(jī)械院應(yīng)該在市場導(dǎo)向的前提下，以科研體系為發(fā)展平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)、科研和行業(yè)發(fā)展的互動(dòng)來作為功能體系的定位。圖 3—1 各下屬單位控制力度和重要程度分布圖從各下屬單位控制力度和重要程度分布圖中可以得到從而得到機(jī)械院集團(tuán)的核心層、緊密層和松散層公司，從控制力度和重要程度來看，自動(dòng)化所、機(jī)電所、機(jī)科股份、中機(jī)生產(chǎn)力中心、 實(shí)驗(yàn)場、沈鑄所、鄭州所為核心層公司，武行所、9 / 62哈焊所、一院為緊密層公司，而由于一院與集團(tuán)的戰(zhàn)略匹配度較高，所以也進(jìn)入了核心層。橫向從各二級單位對集團(tuán)的重要程度進(jìn)行分析，按照主營業(yè)務(wù)收入、增長速度、資質(zhì)和土地四個(gè)不同權(quán)重指標(biāo)進(jìn)行打分，加權(quán)求和得到其在矩陣圖中的位置。我們從三個(gè)維度對各下屬單位進(jìn)行分類和定位（見圖 3－1 ）。8 / 62. 集團(tuán)各下屬單位分類和定位 另外，由于集團(tuán)各二級單位的相對獨(dú)立性較大，所以近期從集團(tuán)層面進(jìn)行業(yè)務(wù)重組的可能性較小，而以所為單位進(jìn)行戰(zhàn)略定位是一個(gè)比較可行的方式。我們的建議是在未來形成戰(zhàn)略管理型的管控模式。第三章 集團(tuán)管控模式定位. 集團(tuán)管控模式定位從管控模式來看，目前的機(jī)械院集團(tuán)的控制力很弱，如何達(dá)成有效的管控模式是機(jī)械院當(dāng)前的重點(diǎn)工作，也是實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在。而這個(gè)事業(yè)性的框在近期還是會(huì)對獲取國家課題和國家支持有較大作用的，這是由由國家課題經(jīng)費(fèi)的投資慣性和投資風(fēng)險(xiǎn)性意識決定的，國家還是傾向于將經(jīng)費(fèi)投資于國企和一些轉(zhuǎn)制后仍為國企的科研院所。這樣，轉(zhuǎn)制科研院所會(huì)過渡到一院兩制模式 B 狀態(tài)，這種模式的特點(diǎn)是，事業(yè)部分已經(jīng)納入到產(chǎn)業(yè)化部分中來，事業(yè)部分的目的是為產(chǎn)業(yè)化服務(wù)，從而保障了事業(yè)方向與產(chǎn)業(yè)化方向的一致性。這種狀態(tài)下，需要回到四個(gè)關(guān)鍵問題。表 2－3 五條發(fā)展路徑可能性分析評估因素模式 國家政策導(dǎo)向 企業(yè)利益導(dǎo)向 實(shí)施難度狀況可能性排序?一步到位較大國家鼓勵(lì)科研院所轉(zhuǎn)企較小國家隊(duì)情結(jié)，希望國家支持較大會(huì)產(chǎn)生一定動(dòng)蕩3?逐步過渡較大目前剩余的國資委直屬科研院所暫時(shí)沒有適合的轉(zhuǎn)企方式較大可以利用國家的縱向課題獲得技術(shù)優(yōu)勢一般有一定的改制難度 1?兩制維持一般對剩余的國資委直屬科研院所政策不明較大可以利用國家的縱向課題獲得技術(shù)優(yōu)勢較小2?近期回歸較小國資委對回歸不感興趣較小減少了集團(tuán)規(guī)模較小5?遠(yuǎn)期回歸一般未來科技部有可能會(huì)重新重視共性技術(shù)較小減少了集團(tuán)規(guī)模較小47 / 62另外，按照我們總結(jié)的轉(zhuǎn)制科研院所發(fā)展演進(jìn)模式，在轉(zhuǎn)制科研院所中，事業(yè)性的逐步弱化應(yīng)當(dāng)是大勢所趨。第一條路徑：一步到位式，是由當(dāng)前狀態(tài)直接轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆髽I(yè)模式；第二條路徑：逐步過渡式，現(xiàn)由當(dāng)前狀態(tài)在近期保持一院兩制模式，等條件成熟后，逐步過渡到完全企業(yè)模式；第三條路徑：兩制維持式，就是在近期和遠(yuǎn)期一直保持一院兩制模式不變；第四條路徑：近期回歸式，個(gè)別研究所或個(gè)別研究所的個(gè)別部分根據(jù)國家政策在近期脫離機(jī)械院集團(tuán)，回到原來的事業(yè)性質(zhì)的研究單位；第五條路徑：遠(yuǎn)期回歸式，個(gè)別研究所或個(gè)別研究所的個(gè)別部分國家政策在遠(yuǎn)期脫離機(jī)械院集團(tuán)，回到原來的事業(yè)性質(zhì)的研究單位。表 2－2 三種不同發(fā)展模式的優(yōu)缺點(diǎn) 完全企業(yè)模式 一院兩制模式 個(gè)別回歸模式優(yōu)點(diǎn)? 完全市場導(dǎo)向－－擺脫原先科研院所一些不適用觀念和運(yùn)營模式的束縛，完全以客戶和市場為導(dǎo)向。個(gè)別回歸模式個(gè)別產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作程度差、行業(yè)地位高的研究所或部分研究室進(jìn)入“國家隊(duì)”，脫離集團(tuán)－－減輕機(jī)械院負(fù)擔(dān)，讓國家承擔(dān)，注意建立聯(lián)盟關(guān)系，獲得聯(lián)盟受益。一院兩制模式在主體是企業(yè)的前提下，爭取國家的支持（資金、政策、課題項(xiàng)目），保留一部分行業(yè)地位很高的科研單位，承擔(dān)部分行業(yè)任務(wù)。從機(jī)械院的歷史發(fā)展來看，1999 年改制為企業(yè)后，產(chǎn)業(yè)化發(fā)展逐步發(fā)展，機(jī)械院集團(tuán)中的事業(yè)性部分所占比例逐步減小，到 2022 年底，產(chǎn)業(yè)化合同金額占總合同金額的 79％，而技術(shù)服務(wù)和科學(xué)研究分別占 14％和 7％，所以可以看出機(jī)械院集團(tuán)當(dāng)前的主體是