【正文】 司治理結(jié)構(gòu)的母子公司管理體系。機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司應(yīng)該定位于戰(zhàn)略中心，投資中心和決策中心。6 / 62. 改制內(nèi)容我們以集團(tuán)總部股權(quán)方案為重點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)改制的整體框架，主要內(nèi)容包括集團(tuán)總體改制模式、集團(tuán)股權(quán)設(shè)計(jì)方案、集團(tuán)長(zhǎng)期激勵(lì)方案、京內(nèi)資源整合方案和京外改制方案（如下圖）。. 改制方法整體上，我們將采用遠(yuǎn)景指引法進(jìn)行機(jī)械院改制模式的設(shè)計(jì)。首先，我們根據(jù)機(jī)械院集團(tuán)當(dāng)前的狀態(tài)和相關(guān)政策，設(shè)計(jì)出機(jī)械院的最終模式，定出遠(yuǎn)景目標(biāo)；然后，根據(jù)按照最終模式和時(shí)間進(jìn)程來(lái)設(shè)計(jì)出幾個(gè)改制階段，并確定出幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)；最后，通過(guò)對(duì)方案的修訂和措施的配套達(dá)成最終模式（如下圖）。、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、、、、、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、13 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、4 57 / 62下面，我們就按照機(jī)械院集團(tuán)改制愿景指引圖中的順序進(jìn)行改制方案的闡述：集團(tuán)最終改制模式、京內(nèi)資源整合方案、京外改制方案、集團(tuán)股權(quán)設(shè)計(jì)方案和集團(tuán)長(zhǎng)期激勵(lì)方案。第三章 集團(tuán)最終改制模式. 集團(tuán)最終模式設(shè)計(jì)機(jī)械院集團(tuán)的資產(chǎn)狀況優(yōu)良、輔業(yè)比較簡(jiǎn)單，當(dāng)前最緊迫的工作是建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和管控模式，并根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在未來(lái)引入第三方戰(zhàn)略投資者，結(jié)合實(shí)際情況，并根據(jù)國(guó)家對(duì)科研單位的改制政策，我們?cè)O(shè)計(jì)了整體式改制模式作為集團(tuán)總部改制的最終模式（見下圖）。機(jī)械院集團(tuán)通過(guò)整體式改制模式，將最終形成以機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司為公司制管理平臺(tái)，實(shí)行股權(quán)多元化，具有完善公司治理結(jié)構(gòu)的母子公司管理體系：圖 3－3 機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司最終改制模式首先，在股權(quán)和改制方面，機(jī)械院控股集團(tuán)公司通過(guò)引入第三方戰(zhàn)略投資者，實(shí)行員工持股，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的股權(quán)多元化，以及進(jìn)行主輔分離、公益性資產(chǎn)受托管8 / 62理、退休干部管理社會(huì)化和員工身份置換等一系列改革，減輕集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的包袱。其次，在治理結(jié)構(gòu)上，機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司設(shè)立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，并遵循“ 三權(quán)分立” 原則，即決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)的職能和機(jī)構(gòu)獨(dú)立。機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司管理體制中，股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)內(nèi)的權(quán)限劃分為決策職能、執(zhí)行職能和監(jiān)督職能三種職能。再有，在管控模式上，整體式改制的優(yōu)點(diǎn)，整體式改制的缺點(diǎn)。對(duì)于產(chǎn)業(yè)，以京內(nèi)資源整合后的機(jī)科發(fā)展為核心企業(yè)，并通過(guò)資本運(yùn)作手段進(jìn)行大力發(fā)展，京外的企業(yè)在對(duì)于科研，科研開發(fā)資源重組也將分為三個(gè)階段：虛擬運(yùn)作階段，虛實(shí)結(jié)合階段和實(shí)體運(yùn)作階段。對(duì)于行業(yè)，行業(yè)資源重組分成三個(gè)階段，第一階段，各個(gè)所的行業(yè)服務(wù)整體進(jìn)入產(chǎn)業(yè)；第二階段，進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的行業(yè)服務(wù)分別融入產(chǎn)業(yè)和進(jìn)入生產(chǎn)力中心；第三階段，機(jī)械院將公益型資產(chǎn)形成委托管理關(guān)系，并由生產(chǎn)力中心代管。對(duì)于物業(yè)，京內(nèi)物業(yè)資源將分成兩步進(jìn)行重組，第一步主要是建立京內(nèi)統(tǒng)一物業(yè)管理平臺(tái)，第二步形成以契約為紐帶的新型管理。對(duì)于老干部，在公司形式上，經(jīng)過(guò)綜合比較，由于股份公司在股權(quán)變更難易程度上的限制，我們建議對(duì)機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司選擇“有限責(zé)任公司”形式。. 集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)機(jī)械院（控股）集團(tuán)將建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)（如下圖）機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司公司治理結(jié)構(gòu)9 / 62在治理結(jié)構(gòu)上，機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司設(shè)立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，并遵循“ 三權(quán)分立 ”原則，即決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)的職能和機(jī)構(gòu)獨(dú)立。機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司管理體制中，股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)內(nèi)的權(quán)限劃分為決策職能、執(zhí)行職能和監(jiān)督職能三種職能。股東大會(huì)由全體股東組成，是公司的權(quán)利機(jī)構(gòu)，主要職權(quán)包括：選舉和更換董事、選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事、對(duì)股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資等重大決策作決議。董事會(huì)是公司的決策和管理機(jī)構(gòu)，它由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生并對(duì)股東負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理由董事會(huì)聘任，并向董事會(huì)直接負(fù)責(zé)，全面負(fù)責(zé)公司的日常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。監(jiān)事由股東大會(huì)任免，監(jiān)督董事會(huì)和高級(jí)職員和業(yè)務(wù)執(zhí)行，制止其違法或有害公司、股東、員工的行為。監(jiān)事會(huì)的部分監(jiān)事由員工代表充任。監(jiān)事會(huì)直接向股東大會(huì)負(fù)責(zé)。股份公司內(nèi)部管理體制的構(gòu)成充分顯示了權(quán)力的制衡原則，形成了企業(yè)內(nèi)部的分工責(zé)任和相互約束的有效機(jī)制。. 集團(tuán)管控模式第四章 集團(tuán)功能體系定位當(dāng)前各二級(jí)單位在利用行業(yè)優(yōu)勢(shì)促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展上存在很大差異，有些所行業(yè)地位較高，其產(chǎn)業(yè)化程度也較高，而有些所其行業(yè)地位較高，產(chǎn)業(yè)化程度卻很低，這說(shuō)明，有些所在產(chǎn)業(yè)化的過(guò)程中，較好的利用了行業(yè)優(yōu)勢(shì)，而有些所沒(méi)有處理好二者之間的關(guān)系，這就需要從集團(tuán)層面來(lái)明確產(chǎn)業(yè)化、科研和行業(yè)服務(wù)體系的定位和關(guān)系。. 各功能體系戰(zhàn)略和發(fā)展定位我們認(rèn)為機(jī)械院應(yīng)該在市場(chǎng)導(dǎo)向的前提下，以科研體系為發(fā)展平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)、科研和行業(yè)發(fā)展的互動(dòng)來(lái)作為功能體系的定位。同時(shí)需要明確，機(jī)械院未來(lái)的產(chǎn)業(yè)將在逐步加大的有針對(duì)性的應(yīng)用研究基礎(chǔ)上，提升產(chǎn)品開發(fā)檔次，并向技術(shù)服務(wù)和咨詢擴(kuò)展。這就需要對(duì)原有的科研、產(chǎn)10 / 62業(yè)和行業(yè)進(jìn)行重新定義，機(jī)械院未來(lái)的科研應(yīng)當(dāng)定位于應(yīng)用研究和長(zhǎng)期性（三年以上）的產(chǎn)品開發(fā)，而機(jī)械院未來(lái)的產(chǎn)業(yè)定位于市場(chǎng)性、贏利性的業(yè)務(wù)，包括短期性（三年以下）產(chǎn)品開發(fā)，以及技術(shù)服務(wù)和咨詢，機(jī)械院未來(lái)的行業(yè)則指非盈利性的行業(yè)協(xié)會(huì)、學(xué)會(huì)或需要公正性的認(rèn)證、檢測(cè)業(yè)務(wù)（見圖 4－1 ）。在下面的章節(jié)中，我們就從科研、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)三個(gè)方面進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。圖 4—1 機(jī)械院產(chǎn)業(yè)、科研和行業(yè)戰(zhàn)略演進(jìn)圖. 戰(zhàn)略分析框架圖最后需要說(shuō)明的是，在各科研、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)分戰(zhàn)略中，我們都要回答三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，并按照下面的框架進(jìn)行分析（見圖 4－2）。第一，要回答我們企業(yè)的客戶是誰(shuí)？也就是要明確自身業(yè)務(wù)定位的細(xì)分市場(chǎng)是什么；第二，要回答我們?yōu)榭蛻籼峁┦裁礃拥漠a(chǎn)品或服務(wù)？也就是對(duì)自身已有和將要進(jìn)行的業(yè)務(wù)進(jìn)行很好的選擇和定位，根據(jù)客戶導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向，明確哪些業(yè)務(wù)是要集中資源大力發(fā)展的，哪些業(yè)務(wù)是要維持發(fā)展的，哪些業(yè)務(wù)是要重組或放棄的；第三，要回答我們?nèi)绾螢榭蛻籼峁┊a(chǎn)品或服務(wù)？也就是要明確自己的業(yè)務(wù)發(fā)展模式和將要采取的戰(zhàn)略措施。按照戰(zhàn)略分析框架圖，我們需要在當(dāng)前、中短期和中長(zhǎng)期都要回答這三個(gè)問(wèn)題。首先，對(duì)企業(yè)當(dāng)前的狀態(tài)進(jìn)行總結(jié)，明確當(dāng)前的細(xì)分市場(chǎng)、業(yè)務(wù)定位、業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略措施；然后依據(jù)對(duì)中短期和中長(zhǎng)期的系統(tǒng)預(yù)測(cè)，確定未來(lái)的細(xì)分市場(chǎng)、業(yè)務(wù)定位、業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略措施，從而可以得到中短期和中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。需11 / 62要說(shuō)明的是，業(yè)務(wù)選擇和定位、業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略措施的設(shè)計(jì)，都是以市場(chǎng)和戰(zhàn)略為導(dǎo)向，另外，戰(zhàn)略分析是一項(xiàng)預(yù)測(cè)工作，需要對(duì)未來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)的研究和預(yù)測(cè)，這樣才能較好的回答這三個(gè)問(wèn)題。圖 4—2 戰(zhàn)略分析框架圖第二部分：科研開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃第五章 科研開發(fā)體系內(nèi)外分析. 科研開發(fā)體系現(xiàn)狀技術(shù)/研究人員比例高是我們區(qū)別于一般企業(yè)，甚至是國(guó)內(nèi)一些高科技企業(yè)的重要特征，也是我們多年來(lái)的優(yōu)勢(shì)所在。從技術(shù)人員在企業(yè)員工總?cè)藬?shù)中所占的比例上看，機(jī)械院/集團(tuán)各二級(jí)單位均有著較高的比例 ——45%左右，這一比例甚至高于國(guó)內(nèi)典型的高科技企業(yè)——華為。、 、 、 、 、 、 、 、、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、、、、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、12 / 62從此次分析的結(jié)果我們也可以看到，多數(shù)二級(jí)所均具有較高的行業(yè)地位，這是過(guò)去國(guó)家科技投入向科研院所傾斜的結(jié)果，同時(shí)也是各二級(jí)所多年來(lái)研發(fā)實(shí)力積累的體現(xiàn)。. 科研開發(fā)體系存在問(wèn)題1. 定位模糊改制后，原有的研發(fā)體系又加上了發(fā)展自身產(chǎn)業(yè)的擔(dān)子，承擔(dān)起同時(shí)為國(guó)家、行業(yè)和產(chǎn)業(yè)服務(wù)的三重角色，“三重”身份一方面是對(duì)院研發(fā)實(shí)力的再度肯定，而另一方面，卻導(dǎo)致了對(duì)研究開發(fā)體系的定位出現(xiàn)模糊。我們的科研開發(fā)人員是中國(guó)裝備制造業(yè)的國(guó)家隊(duì)，又是行業(yè)發(fā)展的排頭兵，同時(shí)在科技體制改革的進(jìn)程中，又拉起了產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)的大旗，投入到自身產(chǎn)業(yè)的建設(shè)和發(fā)展中。正是這種同時(shí)在國(guó)家科技創(chuàng)新體系、行業(yè)服務(wù)體系和產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系中承擔(dān)著的不同角色，使得各二級(jí)單位的部分科研人員（尤其是一些工作多年的科研人員）出現(xiàn)了困惑：我們究竟是“白領(lǐng)”還是“藍(lán)領(lǐng)”？過(guò)去我們?yōu)閲?guó)家服務(wù)，在實(shí)驗(yàn)室里面做實(shí)驗(yàn)還可以享受國(guó)家的津貼，不必為自身的生存發(fā)愁。而現(xiàn)在發(fā)展產(chǎn)業(yè)，我們卻不得不去搞生產(chǎn)、跑市場(chǎng)，甚至下車間。國(guó)家、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)，究竟誰(shuí)該是我們的服務(wù)對(duì)象？而全力地投入產(chǎn)業(yè)，對(duì)于科研人員來(lái)說(shuō)是一種進(jìn)步，還是一種倒退？在這種多重身份地影響下，科研人員出現(xiàn)了認(rèn)識(shí)上的模糊，所與所之間對(duì)于科研的認(rèn)識(shí)出現(xiàn)了差異，機(jī)械院/集團(tuán)總部與各所對(duì)于科研的認(rèn)識(shí)亦無(wú)法達(dá)成一致。這樣導(dǎo)致的直接結(jié)果一方面是不能按照不同服務(wù)對(duì)象的差異來(lái)進(jìn)行不同的區(qū)別，做到有的放矢，提高效率；而另一方面，技術(shù)人員身份的缺失就進(jìn)一步引發(fā)了人員流失。13 / 62而在針對(duì)國(guó)家、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)的服務(wù)中，其各自在服務(wù)對(duì)象、服務(wù)形式及服務(wù)重心等方面均存在差異，如表 51 所示。表 51：機(jī)械院科研體系服務(wù)對(duì)象及差異分類服務(wù)對(duì)象 差異國(guó)家服務(wù)對(duì)象是國(guó)家或政府，通常以基金課題的形式資助，多是一些關(guān)系國(guó)計(jì)民生的重大項(xiàng)目，偏向基礎(chǔ)性、前沿性和綜合性技術(shù)的研究與開發(fā)，資源集中配給到全國(guó)的三大區(qū)域，研究成果見效慢行業(yè)服務(wù)對(duì)象是所處行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，包括大中小企業(yè)，通常以委托開發(fā)的形式合作，多是解決一些企業(yè)發(fā)展中遇到的技術(shù)難題，同時(shí)包含一些行業(yè)基礎(chǔ)共性的研究與開發(fā)產(chǎn)業(yè)服務(wù)對(duì)象是自身的產(chǎn)業(yè)，通常是包含在為客戶提供的整體解決方案中的一部分，多是根據(jù)具體的客戶需求進(jìn)行個(gè)性化技術(shù)研究，要求研發(fā)與市場(chǎng)情況緊密結(jié)合的同時(shí)兼顧產(chǎn)業(yè)未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展2. 研發(fā)方向發(fā)散由于沒(méi)有明確的研發(fā)體系定位加以指導(dǎo)，加上二級(jí)所為保留學(xué)科完整性，導(dǎo)致多數(shù)所不愿也不能對(duì)已有研究方向進(jìn)行取舍，技術(shù)研究方向多且零散。在過(guò)去研究所的運(yùn)作模式下，科研的經(jīng)費(fèi)由國(guó)家劃撥，因此各所學(xué)科領(lǐng)域越多越齊備，就可能從國(guó)家那里申請(qǐng)到越多的經(jīng)費(fèi)支持。而在該企及即將啟動(dòng)的改制過(guò)程中，科研究竟應(yīng)該走大而全的道路還是專而精的道路，成為擺在我們面前不得不面對(duì)的問(wèn)題。3. 科研開發(fā)中缺少主動(dòng)意識(shí)各所的科研開發(fā)課題多是由我們的客戶和國(guó)家提出。主動(dòng)地根據(jù)未來(lái)市場(chǎng)需求進(jìn)行研發(fā)的意識(shí)不足。4. 科研開發(fā)存在斷檔各所的研發(fā)力量分配在結(jié)構(gòu)上有一定的斷檔，這種斷檔將勢(shì)必影響到機(jī)械院/集團(tuán)未來(lái)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展后勁。我們目前所承擔(dān)的研發(fā)任務(wù)中，一部分是國(guó)家給我們提出的面向行業(yè)基礎(chǔ)共性的基礎(chǔ)應(yīng)用研究，這部分研究的研究成果一般很難向技術(shù)的下端延伸而成為可以提供給客戶的產(chǎn)品，而另一部分就是大量的為客戶提供的產(chǎn)品開發(fā)類研究。在研發(fā)項(xiàng)目的深度上存在著應(yīng)用研究的斷檔。14 / 625. 科研設(shè)備老化各所的實(shí)驗(yàn)設(shè)備存在著不同的老化現(xiàn)象，除新成立的機(jī)科股份有一批新購(gòu)置的實(shí)驗(yàn)設(shè)備以外，其他各所的設(shè)備多是“六五”、“七五”期間由國(guó)家投入購(gòu)置，這將對(duì)未來(lái)各所的實(shí)驗(yàn)/研究能力造成比較大的影響。6. 多數(shù)所的研發(fā)人員進(jìn)入產(chǎn)業(yè)部門后尚沒(méi)有建立起所級(jí)的研發(fā)部門各二級(jí)所多沒(méi)有成立所級(jí)研發(fā)中心，多數(shù)技術(shù)人員已進(jìn)入產(chǎn)業(yè)部門。7. 集團(tuán)整體的研發(fā)體系尚沒(méi)有建立當(dāng)前，機(jī)械院/集團(tuán)尚沒(méi)有建立起一套完整的與院/集團(tuán)體系相匹配的科研開發(fā)體系。8. 各所的微觀運(yùn)作模式仍然是課題承包制根據(jù)調(diào)查，各研究所的微觀科研運(yùn)作模式發(fā)展大致可分為三個(gè)發(fā)展階段/模式。這三個(gè)階段的模式主要在價(jià)值創(chuàng)造、組織模式和財(cái)務(wù)權(quán)的歸屬三個(gè)方面有著明顯的不同，而其中最主要的差異就是財(cái)務(wù)權(quán)的歸屬。在第一階段中，二級(jí)單位尚處于課題承包制階段，業(yè)務(wù)的開展單元是課題組，財(cái)務(wù)權(quán)在課題組組長(zhǎng)手中；第二階段中，二級(jí)單位進(jìn)入了中心承包制，業(yè)務(wù)單元的開展單位提升到了一個(gè)統(tǒng)一的中心，財(cái)務(wù)權(quán)也部分上移到中心負(fù)責(zé)人手中，但從微觀的運(yùn)作基礎(chǔ)上看，項(xiàng)目仍然將采用課題承包的形式來(lái)運(yùn)作。只有到了第三個(gè)階段——所統(tǒng)一管理階段，各所的微觀運(yùn)作基礎(chǔ)才真正的改變課題承包制，進(jìn)入項(xiàng)目運(yùn)作制。但是，在我們進(jìn)一步對(duì)各所所處的階段進(jìn)行考量后，不難發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的二級(jí)所均處于第一和第二階段，也就是說(shuō)，從科研開發(fā)體系的微觀運(yùn)作基礎(chǔ)上看，大多數(shù)的二級(jí)所仍是課題承包制。而課題承包制這種一包到底的課題運(yùn)作模式，在實(shí)際操作中逐漸顯現(xiàn)出其弊端，主要表現(xiàn)在規(guī)模難于擴(kuò)大、既抓技術(shù)又抓市場(chǎng)、人才難于復(fù)制、過(guò)程難于監(jiān)管和零散而缺乏全局觀五個(gè)方面。在本章中我們僅簡(jiǎn)單提出，后續(xù)章節(jié)中會(huì)進(jìn)一步對(duì)此進(jìn)行分析和闡述。至此，我們對(duì)機(jī)械院研究開發(fā)體系中存在的問(wèn)題進(jìn)行一次梳理和小結(jié)，我們看到研究開發(fā)體系中存在的問(wèn)題，不管是在研究方向、科研投入，還是在集團(tuán)/所科研體系構(gòu)建、課題運(yùn)作模式和人員激勵(lì)，都可以最終歸結(jié)到我們科研開發(fā)體系的定位模糊。15 / 62因此，我們認(rèn)為：在國(guó)家科技體制改革不斷深入的過(guò)程中，機(jī)械院沒(méi)有能及時(shí)地對(duì)自身的科研體系進(jìn)行一個(gè)清晰的定位，是導(dǎo)致自身科研體系中一系列問(wèn)題的癥結(jié)，而要解決研發(fā)體系定位的問(wèn)題，就需要首先分析未來(lái)研發(fā)體系的資金來(lái)源問(wèn)題。. 科研開發(fā)體系資金來(lái)源分析機(jī)械院自身發(fā)展所需的研發(fā)資金投入主要來(lái)源于國(guó)家/政府資源，少量來(lái)自于院/ 所科技開發(fā)基金，前者是后者的十倍。我們主要從國(guó)家/ 政府投入和自身投入角度對(duì)科研開發(fā)體系的資金來(lái)