企業(yè)戰(zhàn)略-美菱西格瑪用(第三模式(打市場——美菱西格瑪空調(diào)-文庫吧資料
2025-07-01 03:57本頁面
【正文】 建立了知識產(chǎn)權(quán)保護體系，并在保證一定的社會收益率的同時，充分顧及知識產(chǎn)權(quán)的私人收益率，創(chuàng)新的激勵機制得以調(diào)整，但仍然存在創(chuàng)新知識產(chǎn)權(quán)權(quán)屬不清的問題。試論國內(nèi)企業(yè)核心競爭力及其培育 (8281字) 本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對內(nèi)容的準確性和合法性承擔任何保證責任,如有信息存在侵權(quán)行請Email我們，我們會即時刪除!收藏到書簽里： Email:hxdoc 站長統(tǒng)計 p。中國－東盟博覽會競爭力研究 (6492字)對歸核戰(zhàn)略誤區(qū)的理性分析 (5090字)加入WTO后我國企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新策略 (13676字)美日企業(yè)質(zhì)量管理特色 (2588字)創(chuàng)名牌為主導(dǎo)推進Ramp。另外，對人才盡量破格使用，讓他們既有工作積極性，又能盡快成長起來。另一方面要有好的人品，想賺錢卻不貪心。這種人學習能力強，又能自主管理其職業(yè)生涯。 美菱西格瑪選人的標準是“健康”。實際上，人多的結(jié)果是成本的加大和效率的降低。人才管理主張減員、增效、加薪和破格使用，不搞“人海戰(zhàn)術(shù)”。另外，對待經(jīng)銷商一定要公平，不管商家是大是小，只要其講究誠信，都一視同仁。美菱西格瑪主張給經(jīng)銷商穩(wěn)定的利益。所以，最好的辦法是利用好社會的資源，利用招標的形式去買斷那些符合美菱西格瑪品牌個性的設(shè)計。據(jù)悉，美菱西格瑪在產(chǎn)品策略上，也力主整合外界先進資源。所以，在產(chǎn)品上，美菱西格瑪一開始就集中力量對準消費者２０％的核心需求，目的是在滿足消費者的核心需求上，力爭達到品質(zhì)的完美，體現(xiàn)品牌專業(yè)嚴謹?shù)娘L格。通常中國二、****市場是低價競爭的主戰(zhàn)場，美菱西格瑪意欲通過其良好的品牌支持和性價比一舉贏得競爭優(yōu)勢，因為二、****市場相對一級市場具有更大的發(fā)展?jié)摿?，那里才是下一輪競爭的關(guān)鍵區(qū)域。除此，公司還將不斷地在全國各地搞各種類型的公關(guān)和促銷活動，以提高品牌的知名度和美譽度。圍繞此種想法，從今年開始，公司每年將花巨資在央視和各地衛(wèi)視持續(xù)投放這種有明顯品牌訴求的廣告。考慮到大股東德國西格瑪電子有限公司的德國背景，公司認為，在品牌傳播上，應(yīng)致力于塑造品牌的德國味，即“穩(wěn)重、嚴謹之美”，打造出一種高端品牌的形象。 在品牌營造方面，美菱西格瑪認為，作為冰箱的四大品牌之一，“美菱”在品牌知名度和美譽度上有著很好的消費者基礎(chǔ)，但即便如此，由于新進入空調(diào)行業(yè)，還是應(yīng)該著眼于品牌的長遠打造。這與它秉持的第三經(jīng)營模式理念十分一致：既反對第二模式的短期壓量，又克服第一模式僵化造成的增長緩慢。先是制定一個非常務(wù)實的銷售目標——２００２年銷售空調(diào)７萬臺，２００３年銷售２０萬臺，２００４年銷售５０萬臺。為了品牌建設(shè)，前三年不求盈利，允許有８０００萬元的虧損。對于品牌的塑造，美菱西格瑪認為決非一日之功，必須有著長遠的規(guī)劃。 美菱西格瑪?shù)纳蠈诱J為，目前空調(diào)行業(yè)品牌充斥的競爭局面，將使大品牌對小品牌再難容忍下去，這將最終引發(fā)行業(yè)的大洗牌。所以，合資品牌可能在空調(diào)業(yè)后來居上，更易成為經(jīng)營“第三模式”的領(lǐng)頭羊。而本土品牌所面臨的問題與外資品牌剛好相反，低價品牌由于利潤很低，資金有限，就算有意去做長期規(guī)劃，也是力不從心；而本土強勢品牌則由于競爭的激烈，導(dǎo)致其在通路、產(chǎn)品研發(fā)、管理上投入大量成本，所以只能采用一些促銷、折扣等短期戰(zhàn)術(shù)手段來操作市場，另一方面長期的戰(zhàn)術(shù)操作經(jīng)驗使他們不習慣或缺乏良好的機制進行戰(zhàn)略品牌操作，不過有一些大的廠家開始意識到這一問題并著手解決，只是短期內(nèi)還難見到顯著成效。一方面納入全球化的管理必然要求決策的集中，但中國空調(diào)市場區(qū)域的復(fù)雜性和消費心理的多元化又要求權(quán)力下放，甚至許多業(yè)內(nèi)人士正推行“一地一策”的經(jīng)營風格。外資品牌可以加強在本土化方面的操作靈活性，向本土行業(yè)學習，而本土品牌也向國外行業(yè)學習，制定并實施長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌塑造，并保持持續(xù)贏利能力。 通過競爭優(yōu)勢的分析發(fā)現(xiàn)，美菱西格瑪這樣的合資品牌有機會成為“第三模式”的代表。除了前面談到的在向上游廠家購買零配件時更容易與之建立牢固、可靠的聯(lián)盟關(guān)系，及時獲得高質(zhì)量、低價格的配件外，還可以更優(yōu)地整合品牌、技術(shù)、管理、人才和銷售通路等資源。其次，資金的實力帶來的是整合社會資源的能力。這也是目前一些能及時付款的小廠能低價生存的原因，雖然從長遠看，隨著消費者品牌意識的提高及大品牌對市場的洗牌，這些小廠將最終失去其生存的基礎(chǔ)。為此，許多企業(yè)都長期拖欠上游工廠的付款，使上游工廠飽受壓力。而當前的現(xiàn)狀是，由于空調(diào)產(chǎn)品有著非常明顯的季節(jié)性特征，銷售時間短，使每年的生產(chǎn)高峰期，企業(yè)需要大量的資金進行前期生產(chǎn)。 美菱西格瑪對其實現(xiàn)“第三模式”的競爭優(yōu)勢進行了深入的分析。 “第三模式”是建立在第一、二種模式的基礎(chǔ)上，博采前兩種模式的長處，吸取外資品牌經(jīng)營模式在長期品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和持續(xù)贏利能力上的經(jīng)驗，同時采納國內(nèi)品牌對本土市場操作靈活和控制能力的優(yōu)勢，尤其借鑒
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