企業(yè)戰(zhàn)略-美菱西格瑪用(第三模式(打市場(chǎng)——美菱西格瑪空調(diào)-文庫(kù)吧資料
2025-07-01 03:57本頁(yè)面
【正文】 建立了知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系，并在保證一定的社會(huì)收益率的同時(shí)，充分顧及知識(shí)產(chǎn)權(quán)的私人收益率，創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制得以調(diào)整，但仍然存在創(chuàng)新知識(shí)產(chǎn)權(quán)權(quán)屬不清的問(wèn)題。試論國(guó)內(nèi)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力及其培育 (8281字) 本站資料來(lái)于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對(duì)內(nèi)容的準(zhǔn)確性和合法性承擔(dān)任何保證責(zé)任,如有信息存在侵權(quán)行請(qǐng)Email我們，我們會(huì)即時(shí)刪除!收藏到書簽里： Email:hxdoc 站長(zhǎng)統(tǒng)計(jì) p。中國(guó)－東盟博覽會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力研究 (6492字)對(duì)歸核戰(zhàn)略誤區(qū)的理性分析 (5090字)加入WTO后我國(guó)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新策略 (13676字)美日企業(yè)質(zhì)量管理特色 (2588字)創(chuàng)名牌為主導(dǎo)推進(jìn)Ramp。另外，對(duì)人才盡量破格使用，讓他們既有工作積極性，又能盡快成長(zhǎng)起來(lái)。另一方面要有好的人品，想賺錢卻不貪心。這種人學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，又能自主管理其職業(yè)生涯。 美菱西格瑪選人的標(biāo)準(zhǔn)是“健康”。實(shí)際上，人多的結(jié)果是成本的加大和效率的降低。人才管理主張減員、增效、加薪和破格使用，不搞“人海戰(zhàn)術(shù)”。另外，對(duì)待經(jīng)銷商一定要公平，不管商家是大是小，只要其講究誠(chéng)信，都一視同仁。美菱西格瑪主張給經(jīng)銷商穩(wěn)定的利益。所以，最好的辦法是利用好社會(huì)的資源，利用招標(biāo)的形式去買斷那些符合美菱西格瑪品牌個(gè)性的設(shè)計(jì)。據(jù)悉，美菱西格瑪在產(chǎn)品策略上，也力主整合外界先進(jìn)資源。所以，在產(chǎn)品上，美菱西格瑪一開始就集中力量對(duì)準(zhǔn)消費(fèi)者２０％的核心需求，目的是在滿足消費(fèi)者的核心需求上，力爭(zhēng)達(dá)到品質(zhì)的完美，體現(xiàn)品牌專業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)格。通常中國(guó)二、****市場(chǎng)是低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)，美菱西格瑪意欲通過(guò)其良好的品牌支持和性價(jià)比一舉贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槎?***市場(chǎng)相對(duì)一級(jí)市場(chǎng)具有更大的發(fā)展?jié)摿?，那里才是下一輪?jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵區(qū)域。除此，公司還將不斷地在全國(guó)各地搞各種類型的公關(guān)和促銷活動(dòng)，以提高品牌的知名度和美譽(yù)度。圍繞此種想法，從今年開始，公司每年將花巨資在央視和各地衛(wèi)視持續(xù)投放這種有明顯品牌訴求的廣告?？紤]到大股東德國(guó)西格瑪電子有限公司的德國(guó)背景，公司認(rèn)為，在品牌傳播上，應(yīng)致力于塑造品牌的德國(guó)味，即“穩(wěn)重、嚴(yán)謹(jǐn)之美”，打造出一種高端品牌的形象。 在品牌營(yíng)造方面，美菱西格瑪認(rèn)為，作為冰箱的四大品牌之一，“美菱”在品牌知名度和美譽(yù)度上有著很好的消費(fèi)者基礎(chǔ)，但即便如此，由于新進(jìn)入空調(diào)行業(yè)，還是應(yīng)該著眼于品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)打造。這與它秉持的第三經(jīng)營(yíng)模式理念十分一致：既反對(duì)第二模式的短期壓量，又克服第一模式僵化造成的增長(zhǎng)緩慢。先是制定一個(gè)非常務(wù)實(shí)的銷售目標(biāo)——２００２年銷售空調(diào)７萬(wàn)臺(tái)，２００３年銷售２０萬(wàn)臺(tái)，２００４年銷售５０萬(wàn)臺(tái)。為了品牌建設(shè)，前三年不求盈利，允許有８０００萬(wàn)元的虧損。對(duì)于品牌的塑造，美菱西格瑪認(rèn)為決非一日之功，必須有著長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。 美菱西格瑪?shù)纳蠈诱J(rèn)為，目前空調(diào)行業(yè)品牌充斥的競(jìng)爭(zhēng)局面，將使大品牌對(duì)小品牌再難容忍下去，這將最終引發(fā)行業(yè)的大洗牌。所以，合資品牌可能在空調(diào)業(yè)后來(lái)居上，更易成為經(jīng)營(yíng)“第三模式”的領(lǐng)頭羊。而本土品牌所面臨的問(wèn)題與外資品牌剛好相反，低價(jià)品牌由于利潤(rùn)很低，資金有限，就算有意去做長(zhǎng)期規(guī)劃，也是力不從心；而本土強(qiáng)勢(shì)品牌則由于競(jìng)爭(zhēng)的激烈，導(dǎo)致其在通路、產(chǎn)品研發(fā)、管理上投入大量成本，所以只能采用一些促銷、折扣等短期戰(zhàn)術(shù)手段來(lái)操作市場(chǎng)，另一方面長(zhǎng)期的戰(zhàn)術(shù)操作經(jīng)驗(yàn)使他們不習(xí)慣或缺乏良好的機(jī)制進(jìn)行戰(zhàn)略品牌操作，不過(guò)有一些大的廠家開始意識(shí)到這一問(wèn)題并著手解決，只是短期內(nèi)還難見(jiàn)到顯著成效。一方面納入全球化的管理必然要求決策的集中，但中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)區(qū)域的復(fù)雜性和消費(fèi)心理的多元化又要求權(quán)力下放，甚至許多業(yè)內(nèi)人士正推行“一地一策”的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。外資品牌可以加強(qiáng)在本土化方面的操作靈活性，向本土行業(yè)學(xué)習(xí)，而本土品牌也向國(guó)外行業(yè)學(xué)習(xí)，制定并實(shí)施長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌塑造，并保持持續(xù)贏利能力。 通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析發(fā)現(xiàn)，美菱西格瑪這樣的合資品牌有機(jī)會(huì)成為“第三模式”的代表。除了前面談到的在向上游廠家購(gòu)買零配件時(shí)更容易與之建立牢固、可靠的聯(lián)盟關(guān)系，及時(shí)獲得高質(zhì)量、低價(jià)格的配件外，還可以更優(yōu)地整合品牌、技術(shù)、管理、人才和銷售通路等資源。其次，資金的實(shí)力帶來(lái)的是整合社會(huì)資源的能力。這也是目前一些能及時(shí)付款的小廠能低價(jià)生存的原因，雖然從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，隨著消費(fèi)者品牌意識(shí)的提高及大品牌對(duì)市場(chǎng)的洗牌，這些小廠將最終失去其生存的基礎(chǔ)。為此，許多企業(yè)都長(zhǎng)期拖欠上游工廠的付款，使上游工廠飽受壓力。而當(dāng)前的現(xiàn)狀是，由于空調(diào)產(chǎn)品有著非常明顯的季節(jié)性特征，銷售時(shí)間短，使每年的生產(chǎn)高峰期，企業(yè)需要大量的資金進(jìn)行前期生產(chǎn)。 美菱西格瑪對(duì)其實(shí)現(xiàn)“第三模式”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了深入的分析。 “第三模式”是建立在第一、二種模式的基礎(chǔ)上，博采前兩種模式的長(zhǎng)處，吸取外資品牌經(jīng)營(yíng)模式在長(zhǎng)期品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和持續(xù)贏利能力上的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)采納國(guó)內(nèi)品牌對(duì)本土市場(chǎng)操作靈活和控制能力的優(yōu)勢(shì)，尤其借鑒
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