【正文】 對(duì)6Sigma不熟悉但想考慮是否執(zhí)行6gma的企業(yè)主管團(tuán)隊(duì) 這個(gè)為期半天的研討會(huì)是專為想了解執(zhí)行整個(gè)6Sigma策略的背景、手段和效益的企業(yè)主管們?cè)O(shè)計(jì)的。6Sigma 系統(tǒng)解決方案1 6Sigma水平調(diào)查正開始著手在制程中獲得重大改進(jìn)和財(cái)務(wù)回報(bào)的公司此項(xiàng)工作主要是幫助企業(yè)現(xiàn)況及評(píng)估現(xiàn)階段導(dǎo)入6Sigma方法的可能性及其適當(dāng)?shù)牟呗浴Ｔ诤趲W(xué)員通過了書面考試，（表明他們具備掌握復(fù)雜的六西格瑪流程改善知識(shí)和工具）并通過了項(xiàng)目評(píng)審――既項(xiàng)目完成的結(jié)果符合預(yù)計(jì)的流程西格瑪值，（至于組織的流程西格瑪值則由黑帶項(xiàng)目的完成情況、流程結(jié)果的離散程度和客戶滿意度來決定），培訓(xùn)或咨詢機(jī)構(gòu)和企業(yè)聯(lián)合為黑帶學(xué)員頒發(fā)黑帶證書，以證明他們成為了合格的黑帶，能夠獨(dú)立地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部六西格瑪流程改進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施。 黑帶認(rèn)證工作：既在以上五個(gè)環(huán)節(jié)完成了，為保證黑帶學(xué)員掌握并且能夠應(yīng)用六西格瑪管理方法來實(shí)施項(xiàng)目，一般要求黑帶學(xué)員完成23個(gè)項(xiàng)目，并且還需要對(duì)他們的項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審和認(rèn)證。 這些，都對(duì)培訓(xùn)師提出了很高的要求。為了幫助黑帶學(xué)員更好地掌握六西格瑪復(fù)雜的知識(shí)和方法，資深的六西格瑪培訓(xùn)師會(huì)根據(jù)黑帶學(xué)員的背景情況增加如團(tuán)隊(duì)建設(shè)，項(xiàng)目管理，領(lǐng)導(dǎo)力等相關(guān)課程的培訓(xùn)。黑帶學(xué)員們將利用學(xué)到的技術(shù)控制工具和流程管理方法來校準(zhǔn)關(guān)鍵原因的測(cè)量系統(tǒng)，決定控制關(guān)鍵原因的能力最終對(duì)改進(jìn)的業(yè)務(wù)流程實(shí)施系統(tǒng)控制。黑帶學(xué)員們?cè)诖穗A段將通過諸如：實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)概述(DOE)，單因素實(shí)驗(yàn)與分析，全面因素實(shí)驗(yàn)與分析等專業(yè)的方法來過濾少數(shù)造成結(jié)果變動(dòng)的最重要的原因，即關(guān)鍵原因，同時(shí)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵原因與結(jié)果的關(guān)系，進(jìn)而建立關(guān)鍵原因的允許變動(dòng)界限并改善業(yè)務(wù)流程能力，實(shí)施解決方案。通過解析導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的主要原因，為解決真正的問題制定行動(dòng)計(jì)劃和時(shí)間表。因此，在第二階段培訓(xùn)師需要和學(xué)員共同探討解決問題的方法，同時(shí)，學(xué)員們又要重點(diǎn)學(xué)習(xí)許多分析的工具和方法。 第二周學(xué)習(xí)分析的所有相關(guān)知識(shí)，方法和工具。同時(shí)他們需要將現(xiàn)有流程中的探測(cè)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，以便識(shí)別業(yè)務(wù)流程中的缺陷和并測(cè)量出造成失誤的真正原因所在。 具體來說，第一周學(xué)習(xí)定義和測(cè)量的所有相關(guān)知識(shí)，方法和工具。過程中的變異是造成不合格品產(chǎn)生的重要原因，通過正確使用這些質(zhì)量工具就能夠識(shí)別出這些變異，從而進(jìn)行質(zhì)量工程工具分析由于六西格瑪管理的方法論是DMAIC，既Define 定義；Measure 測(cè)量；Analyze 分析；Improve 改進(jìn)；Control 控制，因此，培訓(xùn)和輔導(dǎo)工作將圍繞它在展開。人們常常將所有的問題推給黑帶，哪怕是根本稱不上課題的日常問題。 通過 6 Sigma黑帶的工作可以降低成本，提高生產(chǎn)率、市場(chǎng)占有率和顧客的忠誠度，使運(yùn)作周期減少，降低廢品率，改變企業(yè)文化，促進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的拓展等。監(jiān)視計(jì)劃的開發(fā)、執(zhí)行和文件化。 控制（control）：控制改進(jìn)，保持新的水準(zhǔn)。使用技術(shù)和培訓(xùn)創(chuàng)新改革方案。確認(rèn)資源的變化。確認(rèn)目前運(yùn)作水準(zhǔn)與目標(biāo)水平的差距。比較顧客調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)不足。開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計(jì)劃。定義使用繪制地圖和流程圖來改進(jìn)流程。 界定（define）：確定顧客對(duì)于質(zhì)量認(rèn)知的首要因素，及自身所包括的核心商業(yè)過程。但當(dāng)你不斷的鼓勵(lì)自己，課題的成功會(huì)告訴其他人34萬美圓的教育費(fèi)是值的”。但是6SIGMA的方法在最初時(shí)會(huì)問一個(gè)基本的問題：“變量是否來自于測(cè)量系統(tǒng)？”如果得到否定的回答，你可以繼續(xù)走下去，但每次你要回頭再問自己“為什么自己會(huì)作出如此決定”，每次作決定時(shí)都要有各種數(shù)據(jù)在你面前。其實(shí)6SIGMA中的很多方法是大家已知的同時(shí)也在問題解決的過程中有運(yùn)用，但是6SIGMA將整個(gè)問題解決的過程形成一個(gè)很有結(jié)構(gòu)性的定式。他們要運(yùn)用自己的知識(shí)在課題推進(jìn)的過程中指出推進(jìn)的方向及應(yīng)使用的方法。 同其他教育相比，黑帶培訓(xùn)僅僅讓預(yù)備的黑帶掌握專門技術(shù)是不夠的，因?yàn)閱栴}的解決不是孤立的。 目前黑帶培訓(xùn)課程并不具備嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化，典型的教育方法是在連續(xù)4個(gè)月中每月進(jìn)行1周6sigma問題解決方法教育：measure, analyze, improve, and control(通常稱為MAIC). 在教育的間隙（其余3周）在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)際的解決問題的課題，同時(shí)用來證明預(yù)備的黑帶是否可以熟練運(yùn)用課堂上學(xué)到的知識(shí)同時(shí)為公司帶來收益。 黑帶培訓(xùn)向預(yù)備的黑帶們提供深度的技術(shù)知識(shí)，如SPC，MSA，制定工程圖圖表分析，工程能力分析，假設(shè)驗(yàn)證，回歸分析，變量分析，供應(yīng)鏈管理，DOE，F(xiàn)MEA，GRamp。教育機(jī)關(guān)和地點(diǎn)不同多少有差別，但平均大約每人要花費(fèi)3萬美圓的教育費(fèi)（25萬RMB）。 嚴(yán)格的教育和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)給6 Sigma 黑帶提供了解決頑固品質(zhì)問題的工具,黑帶精通于數(shù)據(jù)分析及先進(jìn)的問題解決技術(shù)，在其他人員被品質(zhì)纏住進(jìn)退兩難的時(shí)候，黑帶可以找出問題解決的方法。 黑帶的作用消滅頑固品質(zhì)問題盡管6Sigma ，但在實(shí)踐中此術(shù)語表示的意義遠(yuǎn)不止簡(jiǎn)單的數(shù)字。該職位為全職 6 Sigma人員。當(dāng)然，國內(nèi)6 sigma推行緩慢的另一大原因是國內(nèi)能為企業(yè)進(jìn)行6 sigma培訓(xùn)和作咨詢顧問的專業(yè)公司還相當(dāng)有限，而專業(yè)從事6 sigma黑帶培訓(xùn)和咨詢的公司就更是屈指可數(shù)，而軟件系統(tǒng)更可幫助企業(yè)推行6 sigma管理。造成這種現(xiàn)象的原因主要是因?yàn)閲鴥?nèi)企業(yè)的科學(xué)管理基礎(chǔ)薄弱，許多基礎(chǔ)的管理工作都沒有做好，6 sigma管理推行更是無從談起；同時(shí)也有一些大企業(yè)認(rèn)為自己在本行業(yè)已經(jīng)做得很好，6 sigma管理好象沒有很大的必要；更有甚者認(rèn)為自身企業(yè)連生產(chǎn)營銷都沒搞好，哪還有時(shí)間和精力來搞什么6 sigma等等，其實(shí)越是這樣經(jīng)營困難的企業(yè)，越需要實(shí)施6 sigma管理來解決現(xiàn)存的問題。六、6 sigma管理在中國 近幾年來，6 sigma管理在西方企業(yè)中倍受推崇，取得了巨大的成效?！逼卟襟E法”的內(nèi)容如下：五、6 sigma管理的實(shí)施方法 目前，業(yè)界對(duì)6 sigma管理的實(shí)施方法還沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理人員的培訓(xùn)，挑選黑帶人員，選擇實(shí)施項(xiàng)目，組織審核，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和晉升體系。6 sigma占其工作的比重可視實(shí)際情況而定。綠帶（Green Belt）：為6 sigma兼職人員，是公司內(nèi)部推行6 sigma眾多底線收益項(xiàng)目的執(zhí)行者。一般情況下一名黑帶一年要培訓(xùn)100名綠帶。黑帶（Black Belt）：為企業(yè)中全面推行6 sigma的中堅(jiān)力量，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣6 sigma。大黑帶（Master Black Belt）：與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào)6 sigma項(xiàng)目的選擇和培訓(xùn)，該職位為全職6 sigma人員。一般情況下，6 sigma管理的執(zhí)行成員組成如下：倡導(dǎo)者（Champion）：由企業(yè)內(nèi)的高級(jí)管理層人員組成，通常由總裁、副總裁組成，他們大多數(shù)為兼職。根據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，如果一個(gè)3 sigma企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過程，大約每年可以提高一個(gè)sigma水平，即每年可以獲得以下收益：利潤率增加20％；產(chǎn)能提高1218％；雇員減少12％；資本投入減少1030％， sigma企業(yè)均無須大的資本投入， sigma時(shí)，再提高到6 sigma則需要增加投入，但此時(shí)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力已大幅提高，市場(chǎng)占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此時(shí)的投入。一般來說，經(jīng)營業(yè)績(jī)的改善包括以下部分：市場(chǎng)占有率的提高；顧客滿意率的提升；營運(yùn)成本的降低；產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時(shí)間的縮短；缺陷率的降低；產(chǎn)品開發(fā)加快；企業(yè)文化的改變等等。6 sigma管理是能給企業(yè)帶來多方面切實(shí)收益的管理模式。我們的目標(biāo)是成為一個(gè)6 sigma公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷。不過讓6 sigma管理模式聲名大振的還是美國通用電氣公司（GE），該公司自1995年推行6 sigma管理模式以來，由此所產(chǎn)生的效益每年呈加速度遞增：每年節(jié)省的成本為1997年3億美元、1999年15億美元；％％。在這樣的背景下，摩托羅位公司在1993年率先提出6 sigma管理模式并在企業(yè)中推行。6 ，這對(duì)企業(yè)來說是一個(gè)很高的目標(biāo)。 何謂 6 sigma管理? Sigma(中文譯名”西格瑪)在統(tǒng)計(jì)學(xué)上是指”標(biāo)準(zhǔn)差”，6 sigma即意為”6倍標(biāo)準(zhǔn)差”，在質(zhì)量上表示每百萬個(gè)產(chǎn)品的不良品率（PPM），但是6 sigma管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實(shí)踐方法.。美國通用電器公司(GE)l 1995年末開始推行6西格瑪；l 推行西格瑪節(jié)約的成本收益3億美圓/19915億美圓/1999；l %/%/1998l 市值突破30000億美圓無庸質(zhì)疑， 6σ質(zhì)量具有強(qiáng)勁的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這也可以用來說明，為什么有些企業(yè)總是為處理質(zhì)量問題而疲于奔命。在這種情況下，、。這四個(gè)廠家的質(zhì)量水平分別是3σ、4σ、5σ和6σ。 對(duì)同樣的質(zhì)量特性來說，它們給顧客造成的平均損失分別是：12：4：1。 第三批產(chǎn)品達(dá)到了6σ質(zhì)量，即質(zhì)量特性呈倒鐘形分布，且以目標(biāo)值為中心分布在1/2規(guī)格限內(nèi)（世界級(jí)企業(yè)按6σ原理持續(xù)改進(jìn)獲得的質(zhì)量）； 第二批產(chǎn)品的質(zhì)量特性呈倒鐘形分布在規(guī)格限內(nèi)（當(dāng)對(duì)過程進(jìn)行統(tǒng)計(jì)控制，且過程具有一定的質(zhì)量保證能力時(shí)，會(huì)產(chǎn)生這樣的分布）； 第一批產(chǎn)品的質(zhì)量特性均勻分布在規(guī)格限內(nèi)且沒有超差品（當(dāng)主要采用檢驗(yàn)來控制產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)，通常會(huì)產(chǎn)生這樣的分布）；我們作如下假設(shè)：從顧客角度看六西格瑪質(zhì)量6σ質(zhì)量對(duì)顧客來說意味著什么？ 對(duì)計(jì)量值質(zhì)量特性來說，可以用日本著名質(zhì)量管理專家田口先生提出的質(zhì)量損失函數(shù)度量其對(duì)顧客的影響。從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6σ質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。分析這些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略時(shí)，比別的企業(yè)多走了一步。 因此，霍德蓋茨先生指出： （1）當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時(shí)，文化恒勝； （2）當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時(shí)，變革的努力將遭到失敗。當(dāng)你試圖去改進(jìn)質(zhì)量，特別是通過改進(jìn)工作過程（包括加工、服務(wù)、行政和管理等）以獲取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時(shí)候，文化便顯示出巨大的阻力。但是，仔細(xì)觀察你周圍的人在處理哪怕最簡(jiǎn)單細(xì)小的問題上所共有的觀念、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則，你就不難感覺到它的存在。 員工能力與授權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)力 QFD 顧客需求分析技術(shù)，輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部工作要求 DOE/田口方法 優(yōu)化設(shè)計(jì)技術(shù)，通過DOE，改進(jìn)過程設(shè)計(jì)，使過程能力達(dá)到最優(yōu) 過程能力分析技術(shù)（包括長(zhǎng)/短期過程能力分析） 基本技術(shù)：新、老七種工具高級(jí)技術(shù)：度量技術(shù)： P 價(jià)格 6西格瑪核心能力：提高質(zhì)量，降低成本，使價(jià)值最大化，顧客滿意/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)。 —————— 按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論： 使企業(yè)獲得核心能力： 他們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量