【正文】 對6Sigma不熟悉但想考慮是否執(zhí)行6gma的企業(yè)主管團隊 這個為期半天的研討會是專為想了解執(zhí)行整個6Sigma策略的背景、手段和效益的企業(yè)主管們設計的。6Sigma 系統(tǒng)解決方案1 6Sigma水平調(diào)查正開始著手在制程中獲得重大改進和財務回報的公司此項工作主要是幫助企業(yè)現(xiàn)況及評估現(xiàn)階段導入6Sigma方法的可能性及其適當?shù)牟呗浴Ｔ诤趲W員通過了書面考試，（表明他們具備掌握復雜的六西格瑪流程改善知識和工具）并通過了項目評審――既項目完成的結果符合預計的流程西格瑪值，（至于組織的流程西格瑪值則由黑帶項目的完成情況、流程結果的離散程度和客戶滿意度來決定），培訓或咨詢機構和企業(yè)聯(lián)合為黑帶學員頒發(fā)黑帶證書，以證明他們成為了合格的黑帶，能夠獨立地領導企業(yè)內(nèi)部六西格瑪流程改進項目的實施。 黑帶認證工作：既在以上五個環(huán)節(jié)完成了，為保證黑帶學員掌握并且能夠應用六西格瑪管理方法來實施項目，一般要求黑帶學員完成23個項目，并且還需要對他們的項目進行評審和認證。 這些，都對培訓師提出了很高的要求。為了幫助黑帶學員更好地掌握六西格瑪復雜的知識和方法，資深的六西格瑪培訓師會根據(jù)黑帶學員的背景情況增加如團隊建設，項目管理，領導力等相關課程的培訓。黑帶學員們將利用學到的技術控制工具和流程管理方法來校準關鍵原因的測量系統(tǒng)，決定控制關鍵原因的能力最終對改進的業(yè)務流程實施系統(tǒng)控制。黑帶學員們在此階段將通過諸如：實驗設計概述(DOE)，單因素實驗與分析，全面因素實驗與分析等專業(yè)的方法來過濾少數(shù)造成結果變動的最重要的原因，即關鍵原因，同時發(fā)現(xiàn)關鍵原因與結果的關系，進而建立關鍵原因的允許變動界限并改善業(yè)務流程能力，實施解決方案。通過解析導致項目失敗的主要原因，為解決真正的問題制定行動計劃和時間表。因此，在第二階段培訓師需要和學員共同探討解決問題的方法，同時，學員們又要重點學習許多分析的工具和方法。 第二周學習分析的所有相關知識，方法和工具。同時他們需要將現(xiàn)有流程中的探測數(shù)據(jù)標準化，以便識別業(yè)務流程中的缺陷和并測量出造成失誤的真正原因所在。 具體來說，第一周學習定義和測量的所有相關知識，方法和工具。過程中的變異是造成不合格品產(chǎn)生的重要原因，通過正確使用這些質量工具就能夠識別出這些變異，從而進行質量工程工具分析由于六西格瑪管理的方法論是DMAIC，既Define 定義；Measure 測量；Analyze 分析；Improve 改進；Control 控制，因此，培訓和輔導工作將圍繞它在展開。人們常常將所有的問題推給黑帶，哪怕是根本稱不上課題的日常問題。 通過 6 Sigma黑帶的工作可以降低成本，提高生產(chǎn)率、市場占有率和顧客的忠誠度，使運作周期減少，降低廢品率，改變企業(yè)文化，促進產(chǎn)品和服務的拓展等。監(jiān)視計劃的開發(fā)、執(zhí)行和文件化。 控制（control）：控制改進，保持新的水準。使用技術和培訓創(chuàng)新改革方案。確認資源的變化。確認目前運作水準與目標水平的差距。比較顧客調(diào)查結果發(fā)現(xiàn)不足。開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計劃。定義使用繪制地圖和流程圖來改進流程。 界定（define）：確定顧客對于質量認知的首要因素，及自身所包括的核心商業(yè)過程。但當你不斷的鼓勵自己，課題的成功會告訴其他人34萬美圓的教育費是值的”。但是6SIGMA的方法在最初時會問一個基本的問題：“變量是否來自于測量系統(tǒng)？”如果得到否定的回答，你可以繼續(xù)走下去，但每次你要回頭再問自己“為什么自己會作出如此決定”，每次作決定時都要有各種數(shù)據(jù)在你面前。其實6SIGMA中的很多方法是大家已知的同時也在問題解決的過程中有運用，但是6SIGMA將整個問題解決的過程形成一個很有結構性的定式。他們要運用自己的知識在課題推進的過程中指出推進的方向及應使用的方法。 同其他教育相比，黑帶培訓僅僅讓預備的黑帶掌握專門技術是不夠的，因為問題的解決不是孤立的。 目前黑帶培訓課程并不具備嚴格的標準化，典型的教育方法是在連續(xù)4個月中每月進行1周6sigma問題解決方法教育：measure, analyze, improve, and control(通常稱為MAIC). 在教育的間隙（其余3周）在現(xiàn)場進行實際的解決問題的課題，同時用來證明預備的黑帶是否可以熟練運用課堂上學到的知識同時為公司帶來收益。 黑帶培訓向預備的黑帶們提供深度的技術知識，如SPC，MSA，制定工程圖圖表分析，工程能力分析，假設驗證，回歸分析，變量分析，供應鏈管理，DOE，F(xiàn)MEA，GRamp。教育機關和地點不同多少有差別，但平均大約每人要花費3萬美圓的教育費（25萬RMB）。 嚴格的教育和實踐經(jīng)驗給6 Sigma 黑帶提供了解決頑固品質問題的工具,黑帶精通于數(shù)據(jù)分析及先進的問題解決技術，在其他人員被品質纏住進退兩難的時候，黑帶可以找出問題解決的方法。 黑帶的作用消滅頑固品質問題盡管6Sigma ，但在實踐中此術語表示的意義遠不止簡單的數(shù)字。該職位為全職 6 Sigma人員。當然，國內(nèi)6 sigma推行緩慢的另一大原因是國內(nèi)能為企業(yè)進行6 sigma培訓和作咨詢顧問的專業(yè)公司還相當有限，而專業(yè)從事6 sigma黑帶培訓和咨詢的公司就更是屈指可數(shù)，而軟件系統(tǒng)更可幫助企業(yè)推行6 sigma管理。造成這種現(xiàn)象的原因主要是因為國內(nèi)企業(yè)的科學管理基礎薄弱，許多基礎的管理工作都沒有做好，6 sigma管理推行更是無從談起；同時也有一些大企業(yè)認為自己在本行業(yè)已經(jīng)做得很好，6 sigma管理好象沒有很大的必要；更有甚者認為自身企業(yè)連生產(chǎn)營銷都沒搞好，哪還有時間和精力來搞什么6 sigma等等，其實越是這樣經(jīng)營困難的企業(yè)，越需要實施6 sigma管理來解決現(xiàn)存的問題。六、6 sigma管理在中國 近幾年來，6 sigma管理在西方企業(yè)中倍受推崇，取得了巨大的成效?！逼卟襟E法”的內(nèi)容如下：五、6 sigma管理的實施方法 目前，業(yè)界對6 sigma管理的實施方法還沒有一個統(tǒng)一的標準。 項目領導負責統(tǒng)籌管理人員的培訓，挑選黑帶人員，選擇實施項目，組織審核，實施獎勵和晉升體系。6 sigma占其工作的比重可視實際情況而定。綠帶（Green Belt）：為6 sigma兼職人員，是公司內(nèi)部推行6 sigma眾多底線收益項目的執(zhí)行者。一般情況下一名黑帶一年要培訓100名綠帶。黑帶（Black Belt）：為企業(yè)中全面推行6 sigma的中堅力量，負責具體執(zhí)行和推廣6 sigma。大黑帶（Master Black Belt）：與倡導者一起協(xié)調(diào)6 sigma項目的選擇和培訓，該職位為全職6 sigma人員。一般情況下，6 sigma管理的執(zhí)行成員組成如下：倡導者（Champion）：由企業(yè)內(nèi)的高級管理層人員組成，通常由總裁、副總裁組成，他們大多數(shù)為兼職。根據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，如果一個3 sigma企業(yè)組織其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個sigma水平，即每年可以獲得以下收益：利潤率增加20％；產(chǎn)能提高1218％；雇員減少12％；資本投入減少1030％， sigma企業(yè)均無須大的資本投入， sigma時，再提高到6 sigma則需要增加投入，但此時產(chǎn)品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠遠大于此時的投入。一般來說，經(jīng)營業(yè)績的改善包括以下部分：市場占有率的提高；顧客滿意率的提升；營運成本的降低；產(chǎn)品和資金周轉時間的縮短；缺陷率的降低；產(chǎn)品開發(fā)加快；企業(yè)文化的改變等等。6 sigma管理是能給企業(yè)帶來多方面切實收益的管理模式。我們的目標是成為一個6 sigma公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務、交易零缺陷。不過讓6 sigma管理模式聲名大振的還是美國通用電氣公司（GE），該公司自1995年推行6 sigma管理模式以來，由此所產(chǎn)生的效益每年呈加速度遞增：每年節(jié)省的成本為1997年3億美元、1999年15億美元；％％。在這樣的背景下，摩托羅位公司在1993年率先提出6 sigma管理模式并在企業(yè)中推行。6 ，這對企業(yè)來說是一個很高的目標。 何謂 6 sigma管理? Sigma(中文譯名”西格瑪)在統(tǒng)計學上是指”標準差”，6 sigma即意為”6倍標準差”，在質量上表示每百萬個產(chǎn)品的不良品率（PPM），但是6 sigma管理不僅僅是指產(chǎn)品質量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實踐方法.。美國通用電器公司(GE)l 1995年末開始推行6西格瑪；l 推行西格瑪節(jié)約的成本收益3億美圓/19915億美圓/1999；l %/%/1998l 市值突破30000億美圓無庸質疑， 6σ質量具有強勁的市場競爭力。這也可以用來說明，為什么有些企業(yè)總是為處理質量問題而疲于奔命。在這種情況下，、。這四個廠家的質量水平分別是3σ、4σ、5σ和6σ。 對同樣的質量特性來說，它們給顧客造成的平均損失分別是：12：4：1。 第三批產(chǎn)品達到了6σ質量，即質量特性呈倒鐘形分布，且以目標值為中心分布在1/2規(guī)格限內(nèi)（世界級企業(yè)按6σ原理持續(xù)改進獲得的質量）； 第二批產(chǎn)品的質量特性呈倒鐘形分布在規(guī)格限內(nèi)（當對過程進行統(tǒng)計控制，且過程具有一定的質量保證能力時，會產(chǎn)生這樣的分布）； 第一批產(chǎn)品的質量特性均勻分布在規(guī)格限內(nèi)且沒有超差品（當主要采用檢驗來控制產(chǎn)品質量時，通常會產(chǎn)生這樣的分布）；我們作如下假設：從顧客角度看六西格瑪質量6σ質量對顧客來說意味著什么？ 對計量值質量特性來說，可以用日本著名質量管理專家田口先生提出的質量損失函數(shù)度量其對顧客的影響。從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質量文化，保證了6σ質量戰(zhàn)略的成功。分析這些成功企業(yè)的經(jīng)驗教訓，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設方面的經(jīng)驗教訓，我們不難發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實施質量戰(zhàn)略時，比別的企業(yè)多走了一步。 因此，霍德蓋茨先生指出： （1）當戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時，文化恒勝； （2）當企業(yè)文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。當你試圖去改進質量，特別是通過改進工作過程（包括加工、服務、行政和管理等）以獲取最佳產(chǎn)品和服務質量的時候，文化便顯示出巨大的阻力。但是，仔細觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細小的問題上所共有的觀念、價值取向和行為準則，你就不難感覺到它的存在。 員工能力與授權 領導力 QFD 顧客需求分析技術，輔助將顧客需求正確地轉換為內(nèi)部工作要求 DOE/田口方法 優(yōu)化設計技術，通過DOE，改進過程設計，使過程能力達到最優(yōu) 過程能力分析技術（包括長/短期過程能力分析） 基本技術：新、老七種工具高級技術：度量技術： P 價格 6西格瑪核心能力：提高質量，降低成本，使價值最大化，顧客滿意/市場競爭力強。 —————— 按照經(jīng)濟學的理論： 使企業(yè)獲得核心能力： 他們成功的秘密就是6西格瑪質量