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企業(yè)戰(zhàn)略-美菱西格瑪用(第三模式(打市場(chǎng)——美菱西格瑪空調(diào)-展示頁

2025-07-04 03:57本頁面
  

【正文】 了國內(nèi)品牌在經(jīng)銷商的選擇、控制、區(qū)域市場(chǎng)放權(quán)等戰(zhàn)術(shù)操作的靈活性。第三類是一些轉(zhuǎn)入這個(gè)行業(yè)的其他家電品牌,他們有較好的通路,但其最大的問題在于其過去的家電行業(yè)經(jīng)驗(yàn)難以完全轉(zhuǎn)嫁到空調(diào)品牌經(jīng)營上。從長期看,其品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和持續(xù)贏利能力比較薄弱。而本土品牌大多在走第二種經(jīng)營模式,它的典型特征是長于短期的戰(zhàn)術(shù)性運(yùn)作,容易獲得銷量提升,同時(shí)在戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和品牌塑造上又十分薄弱。 何謂“第三模式”﹖它是相對(duì)第一、二種模式而言的。 進(jìn)入機(jī)會(huì)的本質(zhì)在于現(xiàn)有行業(yè)的經(jīng)營模式、競(jìng)爭(zhēng)方式是否存在機(jī)會(huì)。另外,行業(yè)生命周期不應(yīng)是一個(gè)企業(yè)選擇進(jìn)入時(shí)機(jī)的最重要參考指標(biāo),比如導(dǎo)入期進(jìn)入成本低,但需求不足,技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)投資大,這些都使得導(dǎo)入期經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)很高;而在成長期和成熟期進(jìn)入,一方面面臨先入品牌的競(jìng)爭(zhēng)壓力,另一方面后進(jìn)入者也獲得需求被充分開發(fā)、技術(shù)成本低和行業(yè)成熟人才多的優(yōu)勢(shì)。 美菱西格瑪?shù)母邔诱J(rèn)為,進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)不在于市場(chǎng)容量有多大。 在這種市場(chǎng)背景下,2001年10月,在安徽合肥的美菱工業(yè)園,四大冰箱巨頭之一的美菱集團(tuán)與德國西格瑪公司正式簽約,成立合肥美菱西格瑪電器有限公司,聯(lián)手拉開了美菱集團(tuán)進(jìn)軍空調(diào)市場(chǎng)的序幕。 據(jù)2001年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),目前,中國空調(diào)器廠家達(dá)到了350多家,2001年度整體銷量持續(xù)增長,達(dá)到1480萬臺(tái),總供貨量卻超過了2200萬臺(tái),供給仍舊大大地超過了需求;另一方面,除傳統(tǒng)的海爾、格力、美的等空調(diào)巨頭竭力維護(hù)已有地位,長虹、新科、TCL等家電巨頭已強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入,伊萊克斯、LG等國際巨頭也借中國加入世貿(mào)組織之機(jī)加大在中國的拓展力度。與此同時(shí),由于相對(duì)彩電、洗衣機(jī)、電冰箱等家電品種,空調(diào)器進(jìn)入家庭較晚,其在城鎮(zhèn)居民家庭中的普及率僅為30.8%,說明空調(diào)器市場(chǎng)在未來幾年仍將有著較大的上升空間。市場(chǎng)背景新進(jìn)入者如云,加上原有的空調(diào)巨頭,使該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境異常激烈。何謂“第三模式”?本期案例從美菱西格瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略、品牌和產(chǎn)品、價(jià)格、促銷和廣告策略,與上游企業(yè)和經(jīng)銷商的關(guān)系以及企業(yè)內(nèi)部人才管理等方面進(jìn)行了詳盡的分析。當(dāng)今,空調(diào)業(yè)經(jīng)營和競(jìng)爭(zhēng)方式有兩種模式:第一種以外資品牌為代表,它們有長期的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃,有較強(qiáng)的資金優(yōu)勢(shì)和品牌資產(chǎn),但決策鏈較長,權(quán)力過度集中導(dǎo)致反應(yīng)周期緩慢,所以近幾年市場(chǎng)份額連續(xù)大幅下滑;第二種以本土品牌為主,它的典型特征是長于短期的戰(zhàn)術(shù)性運(yùn)作,容易獲得銷量提升,但在戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和品牌塑造上很是薄弱。 ★★★文檔資源★★★ 2001年10月,在安徽合肥的美菱工業(yè)園,四大冰箱巨頭之一的美菱集團(tuán)與德國西格瑪公司正式簽約,成立合肥美菱西格瑪電器有限公司,聯(lián)手拉開了美菱集團(tuán)進(jìn)軍空調(diào)市場(chǎng)的序幕。為什么要選擇這樣一個(gè)時(shí)機(jī)殺入競(jìng)爭(zhēng)激烈的空調(diào)市場(chǎng)﹖美菱西格瑪認(rèn)為,是因?yàn)榭照{(diào)行業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營模式、競(jìng)爭(zhēng)方式存在機(jī)會(huì)。鑒于此,美菱西格瑪認(rèn)為,應(yīng)建立起一種超越于第一、二模式上的第三模式。請(qǐng)看本期“美菱西格瑪空調(diào)‘第三模式’經(jīng)營案例”。 近兩三年,伴隨彩電、洗衣機(jī)、電冰箱行業(yè)的價(jià)格大戰(zhàn),使其行業(yè)利潤越來越薄。加上近年來,空調(diào)價(jià)格雖然連年降低,但其降低的速度卻相對(duì)較慢,這使人們理所當(dāng)然地把空調(diào)器看作是家電業(yè)的最后一塊肥肉??梢灶A(yù)見,在未來的幾年內(nèi),中國空調(diào)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)異常慘烈。在這樣一個(gè)空調(diào)的“亂世”,為什么美菱西格瑪還要?dú)⑷胧袌?chǎng)﹖機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)行業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營模式、競(jìng)爭(zhēng)方式還存在機(jī)會(huì),可以以“第三模式”進(jìn)入;公司強(qiáng)大的資金實(shí)力,意味著有別人難以企及的資源整合優(yōu)勢(shì)。再大的市場(chǎng)容量,如果競(jìng)爭(zhēng)者做得足夠強(qiáng),機(jī)會(huì)也非常渺茫;相反,即使市場(chǎng)容量很小,如果競(jìng)爭(zhēng)者存在軟肋,也有很大的進(jìn)入機(jī)會(huì)。顯然,選擇在空調(diào)業(yè)的成長期和成熟期進(jìn)入,美菱西格瑪有機(jī)會(huì)獲得高需求、低成本和成熟人才。美菱西格瑪認(rèn)為,當(dāng)今中國空調(diào)業(yè)經(jīng)營和競(jìng)爭(zhēng)方式一共有兩種模式,正是從這兩種模式可以看到可以通過尋求“第三模式”,找到進(jìn)入空調(diào)業(yè)的機(jī)遇,以達(dá)到空調(diào)行業(yè)經(jīng)營上的突破。外資品牌在中國實(shí)行的是第一種經(jīng)營模式,有長期的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃,并保持穩(wěn)定持續(xù)的利潤增長,有全球統(tǒng)一的策略和比較規(guī)范的區(qū)域執(zhí)行,有較強(qiáng)的資金優(yōu)勢(shì)和品牌資產(chǎn),可是這種模式的致命缺陷在于決策鏈比較長,權(quán)力過度集中導(dǎo)致反應(yīng)周期長,加上對(duì)于中國的國情缺乏了解,所以,這種模式在上個(gè)世紀(jì)90年代初空調(diào)競(jìng)爭(zhēng)還不是很激烈、國產(chǎn)品牌還不是很成熟的時(shí)候有很好的發(fā)展,而在90年代后期,尤其是近幾年市場(chǎng)份額卻連續(xù)兩次大幅下滑。具體的運(yùn)作方式有三種不同的類別:第一類是較早介入空調(diào)市場(chǎng)的一些品牌,他們有比較完善的網(wǎng)絡(luò),有一定的品牌累積,通過多年的研發(fā)或者合資也逐步掌握了核心技術(shù),但由于受到競(jìng)爭(zhēng)壓制,比較傾向于或者說不得已采用降價(jià)、促銷、折扣等偏向戰(zhàn)術(shù)層面的市場(chǎng)策略。第二類是一些新進(jìn)入的低價(jià)品牌,他們靠?jī)r(jià)格殺入,在市場(chǎng)博得一席之地,但是由于利潤低和資金短缺,也無法
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