企業(yè)戰(zhàn)略-美菱西格瑪用(第三模式(打市場——美菱西格瑪空調(diào)-展示頁
2025-07-04 03:57本頁面
【正文】 了國內(nèi)品牌在經(jīng)銷商的選擇、控制、區(qū)域市場放權(quán)等戰(zhàn)術(shù)操作的靈活性。第三類是一些轉(zhuǎn)入這個行業(yè)的其他家電品牌，他們有較好的通路，但其最大的問題在于其過去的家電行業(yè)經(jīng)驗(yàn)難以完全轉(zhuǎn)嫁到空調(diào)品牌經(jīng)營上。從長期看，其品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和持續(xù)贏利能力比較薄弱。而本土品牌大多在走第二種經(jīng)營模式，它的典型特征是長于短期的戰(zhàn)術(shù)性運(yùn)作，容易獲得銷量提升，同時在戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和品牌塑造上又十分薄弱。 何謂“第三模式”﹖它是相對第一、二種模式而言的。 進(jìn)入機(jī)會的本質(zhì)在于現(xiàn)有行業(yè)的經(jīng)營模式、競爭方式是否存在機(jī)會。另外，行業(yè)生命周期不應(yīng)是一個企業(yè)選擇進(jìn)入時機(jī)的最重要參考指標(biāo)，比如導(dǎo)入期進(jìn)入成本低，但需求不足，技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)投資大，這些都使得導(dǎo)入期經(jīng)營風(fēng)險很高；而在成長期和成熟期進(jìn)入，一方面面臨先入品牌的競爭壓力，另一方面后進(jìn)入者也獲得需求被充分開發(fā)、技術(shù)成本低和行業(yè)成熟人才多的優(yōu)勢。 美菱西格瑪?shù)母邔诱J(rèn)為，進(jìn)入一個新的產(chǎn)業(yè)機(jī)會不在于市場容量有多大。 在這種市場背景下，２００１年１０月，在安徽合肥的美菱工業(yè)園，四大冰箱巨頭之一的美菱集團(tuán)與德國西格瑪公司正式簽約，成立合肥美菱西格瑪電器有限公司，聯(lián)手拉開了美菱集團(tuán)進(jìn)軍空調(diào)市場的序幕。 據(jù)２００１年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，目前，中國空調(diào)器廠家達(dá)到了３５０多家，２００１年度整體銷量持續(xù)增長，達(dá)到１４８０萬臺，總供貨量卻超過了２２００萬臺，供給仍舊大大地超過了需求；另一方面，除傳統(tǒng)的海爾、格力、美的等空調(diào)巨頭竭力維護(hù)已有地位，長虹、新科、ＴＣＬ等家電巨頭已強(qiáng)勢進(jìn)入，伊萊克斯、ＬＧ等國際巨頭也借中國加入世貿(mào)組織之機(jī)加大在中國的拓展力度。與此同時，由于相對彩電、洗衣機(jī)、電冰箱等家電品種，空調(diào)器進(jìn)入家庭較晚，其在城鎮(zhèn)居民家庭中的普及率僅為３０．８％，說明空調(diào)器市場在未來幾年仍將有著較大的上升空間。市場背景新進(jìn)入者如云，加上原有的空調(diào)巨頭，使該行業(yè)的競爭環(huán)境異常激烈。何謂“第三模式”？本期案例從美菱西格瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略、品牌和產(chǎn)品、價格、促銷和廣告策略，與上游企業(yè)和經(jīng)銷商的關(guān)系以及企業(yè)內(nèi)部人才管理等方面進(jìn)行了詳盡的分析。當(dāng)今，空調(diào)業(yè)經(jīng)營和競爭方式有兩種模式：第一種以外資品牌為代表，它們有長期的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，有較強(qiáng)的資金優(yōu)勢和品牌資產(chǎn)，但決策鏈較長，權(quán)力過度集中導(dǎo)致反應(yīng)周期緩慢，所以近幾年市場份額連續(xù)大幅下滑；第二種以本土品牌為主，它的典型特征是長于短期的戰(zhàn)術(shù)性運(yùn)作，容易獲得銷量提升，但在戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和品牌塑造上很是薄弱。 ★★★文檔資源★★★ ２００１年１０月，在安徽合肥的美菱工業(yè)園，四大冰箱巨頭之一的美菱集團(tuán)與德國西格瑪公司正式簽約，成立合肥美菱西格瑪電器有限公司，聯(lián)手拉開了美菱集團(tuán)進(jìn)軍空調(diào)市場的序幕。為什么要選擇這樣一個時機(jī)殺入競爭激烈的空調(diào)市場﹖美菱西格瑪認(rèn)為，是因?yàn)榭照{(diào)行業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營模式、競爭方式存在機(jī)會。鑒于此，美菱西格瑪認(rèn)為，應(yīng)建立起一種超越于第一、二模式上的第三模式。請看本期“美菱西格瑪空調(diào)‘第三模式’經(jīng)營案例”。 近兩三年，伴隨彩電、洗衣機(jī)、電冰箱行業(yè)的價格大戰(zhàn)，使其行業(yè)利潤越來越薄。加上近年來，空調(diào)價格雖然連年降低，但其降低的速度卻相對較慢，這使人們理所當(dāng)然地把空調(diào)器看作是家電業(yè)的最后一塊肥肉?？梢灶A(yù)見，在未來的幾年內(nèi)，中國空調(diào)市場的競爭將會異常慘烈。在這樣一個空調(diào)的“亂世”，為什么美菱西格瑪還要?dú)⑷胧袌雯t機(jī)會和優(yōu)勢行業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營模式、競爭方式還存在機(jī)會，可以以“第三模式”進(jìn)入；公司強(qiáng)大的資金實(shí)力，意味著有別人難以企及的資源整合優(yōu)勢。再大的市場容量，如果競爭者做得足夠強(qiáng)，機(jī)會也非常渺茫；相反，即使市場容量很小，如果競爭者存在軟肋，也有很大的進(jìn)入機(jī)會。顯然，選擇在空調(diào)業(yè)的成長期和成熟期進(jìn)入，美菱西格瑪有機(jī)會獲得高需求、低成本和成熟人才。美菱西格瑪認(rèn)為，當(dāng)今中國空調(diào)業(yè)經(jīng)營和競爭方式一共有兩種模式，正是從這兩種模式可以看到可以通過尋求“第三模式”，找到進(jìn)入空調(diào)業(yè)的機(jī)遇，以達(dá)到空調(diào)行業(yè)經(jīng)營上的突破。外資品牌在中國實(shí)行的是第一種經(jīng)營模式，有長期的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，并保持穩(wěn)定持續(xù)的利潤增長，有全球統(tǒng)一的策略和比較規(guī)范的區(qū)域執(zhí)行，有較強(qiáng)的資金優(yōu)勢和品牌資產(chǎn)，可是這種模式的致命缺陷在于決策鏈比較長，權(quán)力過度集中導(dǎo)致反應(yīng)周期長，加上對于中國的國情缺乏了解，所以，這種模式在上個世紀(jì)９０年代初空調(diào)競爭還不是很激烈、國產(chǎn)品牌還不是很成熟的時候有很好的發(fā)展，而在９０年代后期，尤其是近幾年市場份額卻連續(xù)兩次大幅下滑。具體的運(yùn)作方式有三種不同的類別：第一類是較早介入空調(diào)市場的一些品牌，他們有比較完善的網(wǎng)絡(luò)，有一定的品牌累積，通過多年的研發(fā)或者合資也逐步掌握了核心技術(shù)，但由于受到競爭壓制，比較傾向于或者說不得已采用降價、促銷、折扣等偏向戰(zhàn)術(shù)層面的市場策略。第二類是一些新進(jìn)入的低價品牌，他們靠價格殺入，在市場博得一席之地，但是由于利潤低和資金短缺，也無法
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