【正文】 物來學(xué)習(xí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)理論聯(lián)系實(shí)際的一個(gè)典型案例，將具體詳實(shí)、生動(dòng)具有活的形態(tài)展現(xiàn)在大家的面前。而工作激勵(lì)這一原則，就是馬斯洛分析人有5種基本需求：生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求理論。他們都有追求心理滿足和物質(zhì)要求的欲望。并千方百計(jì)地來尋找切入點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)資源和市場進(jìn)行創(chuàng)業(yè)伊始活動(dòng)，再把這一精神層的企業(yè)文化，逐步分解落實(shí)到制度層和物質(zhì)層中去，從而使企業(yè)決策者的這一文化宣傳落實(shí)到全體員工中去，從個(gè)人的核心價(jià)值觀念擴(kuò)大到整個(gè)企業(yè)文化層面。亦是人本管理的核心所在。稍微深入地來對(duì)人本管理這個(gè)大課題來學(xué)習(xí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它是一個(gè)與“以物為中心”的管理相對(duì)立的概念。因而，在今天看來，這一核心精神層也可解釋為核心價(jià)值觀念的同義詞，和理論上的詮釋。四、核心價(jià)值觀念1．核心價(jià)值觀念就人本管理這個(gè)大課題來講，企業(yè)文化是其最高層次，它所體現(xiàn)出來的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范，又可以分化為核心精神層、制度層和物質(zhì)層。為此目標(biāo)，必須要經(jīng)過4個(gè)要素的重組歷程。我想，自己5位元素的設(shè)計(jì)它是通過企業(yè)事實(shí)中小結(jié)出來的，首先是從杜邦公司的歷史中小結(jié)出來的。但在實(shí)質(zhì)上它們之間是相通的，只是在稱謂上不同。由此可見，企業(yè)核心競爭力它是由4個(gè)要素整合而成，這就是業(yè)務(wù)、文化、管理和人力資源4個(gè)要素重組。前期重組主要是專長與技能的開發(fā)。然而，企業(yè)重組是實(shí)現(xiàn)核心競爭力的主要目標(biāo)。從理論上來講，由于核心競爭力是指企業(yè)在某一領(lǐng)域（行業(yè)、產(chǎn)品）市場競爭中所擁有獨(dú)特的、能夠使其在一定的時(shí)間內(nèi)相對(duì)于競爭對(duì)手保持優(yōu)勢地位并獲得穩(wěn)定超額的利潤能力。它包括有：企業(yè)理論、企業(yè)重組、企業(yè)集團(tuán)、企業(yè)組織變革、學(xué)習(xí)型組織與知識(shí)型管理、企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造、戰(zhàn)略管理理論、多元化等專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、人本管理理論與實(shí)踐、股票期權(quán)制度與員工持股計(jì)劃、生產(chǎn)管理技術(shù)創(chuàng)新與模式發(fā)展、負(fù)債經(jīng)營與證券化融資、適應(yīng)性企業(yè)、研究與開發(fā)管理、沖突與危機(jī)管理等等。我把杜邦公司的4位具有里程碑式的開拓人物，一位政府高官和三位總裁作為其管理大師來進(jìn)行試析，就是理論聯(lián)系實(shí)際的一種嘗試。由于企業(yè)文化的核心層之精神層，那么，他的領(lǐng)導(dǎo)能力的體現(xiàn)，就是落實(shí)到如何地又把物質(zhì)層和制度層三者和諧地融為一體，方能施展出他的最高的綜合管理的藝術(shù)才華來。為此，他必須執(zhí)行“人本管理”的基本指導(dǎo)思想，用情感管理、民主管理、自主管理，人力管理和文化管理5個(gè)層面來主體鋪開才算有成功的理論支持。二、核心能力的戰(zhàn)略分析方法——管理大師領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的框架體系上次撰文已經(jīng)指出，核心能力它沒有戰(zhàn)略分析方法。因此，現(xiàn)代市場上的競爭與是基于產(chǎn)品的競爭，不如說是基于核心能力的競爭。在這里，兩位學(xué)者第一次地提示了形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉所在，是“能力”二字，個(gè)人和企業(yè)的“能力”將決定一切?，F(xiàn)代途徑是企業(yè)從組（其核心是資本運(yùn)營），指企業(yè)為了有效整合外部資源而采取的更復(fù)雜的管理行動(dòng)。⑤企業(yè)培育核心能力的途徑主要有二：傳統(tǒng)途徑和現(xiàn)代途徑。能夠把企業(yè)的許多創(chuàng)新構(gòu)成一個(gè)新的有機(jī)整體。③核心能力由洞察予是能力和前線執(zhí)行能力所組成?！彼w現(xiàn)有以下幾個(gè)特征：①核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。3．核心能力理論有理論，才會(huì)有方法。這一方法的創(chuàng)新獨(dú)到之處，就是它把千百年來存在于商界的這些現(xiàn)象進(jìn)行歸納。這5種力量是企業(yè)界存在著的事實(shí)。2．波特的戰(zhàn)略分析方法——5種力量分析的模式在八十年代，波特提出了競爭理論，并給予了一個(gè)戰(zhàn)略分析方法：5種力量的分析模式。然而，這一方法并沒有告訴人們創(chuàng)造優(yōu)勢和克服劣勢所依賴的本質(zhì)東西是什么？從理論上來予以說明。當(dāng)O大于T時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取強(qiáng)勢戰(zhàn)略，相反當(dāng)T大于O時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取弱勢戰(zhàn)略。在這一方法中，4個(gè)英文字母它們分別代表著不同的含義和縮寫。我想在下面分十個(gè)章節(jié)和一個(gè)后記來說明。它為我的這一框架體系，在表述這一體系與核心能力，及其核心競爭力的主體部分的5位元素和核心能力的兩個(gè)重要的組成部分：洞察予見能力與前線執(zhí)行能力它們各有4個(gè)考核指標(biāo)，是提供了有力的理論支持?？偠灾?，在一些未成熟的領(lǐng)域，一系列變革的觀點(diǎn)的出現(xiàn)，現(xiàn)在不能形成定論，那就是來表述它，分析它，讓大家來認(rèn)識(shí)它，有待于時(shí)間的檢驗(yàn)，等它們成熟了，屆時(shí)自有公論和結(jié)果。它不僅僅滿足于對(duì)現(xiàn)有的東西的陳述，更重要的是，它著重地闡述了作者對(duì)這一領(lǐng)域中，新出現(xiàn)的動(dòng)態(tài)、新的觀點(diǎn)、方法進(jìn)行比較分析，并且指出未來的發(fā)展趨勢。它對(duì)于我設(shè)計(jì)思想的啟蒙，和部分觀點(diǎn)方法的借鑒，是起到了關(guān)鍵的作用。黃速建主編、黃群惠副主編的《現(xiàn)代企業(yè)管理——變革的觀點(diǎn)》一書，（經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002年）。缺乏理論上的解釋。這是第二部曲起死復(fù)生，再現(xiàn)輝煌。61 / 61企業(yè)戰(zhàn)略杜邦模式揭析研究報(bào)告企業(yè)戰(zhàn)略杜邦模式揭析解讀黃速建教授的變革觀念管理學(xué)一個(gè)新方法的發(fā)現(xiàn)核心能力的戰(zhàn)略分析方法《管理大師領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的框架體系》杜邦模式的六大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移由專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移由外向交易型戰(zhàn)略向內(nèi)部管理型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移由棉花市場向替代品市場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移由進(jìn)口產(chǎn)品市場向出口產(chǎn)品市場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移由火藥產(chǎn)業(yè)向汽車產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向高科技產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移杜邦公司200年來三部曲的傳奇歷史：從無到有，從小到大。這是第一部曲由盛轉(zhuǎn)衰，被迫關(guān)門。這是第三部曲古老的企業(yè)，今日管理學(xué)一個(gè)比較借鑒的典型案例另一個(gè)古老的企業(yè)美國通用電氣公司，與杜邦具有同等的價(jià)值與意義過去，由于我忙于框架體系和案例的編寫，疏于管理學(xué)基本理論的學(xué)習(xí)、掌握和闡述，因而于05年11月21日在中華管理論壇上發(fā)表的文章“管理學(xué)一個(gè)新方法的報(bào)告”。文章發(fā)表后，有的網(wǎng)友提出了批評(píng)指教，在此表示感謝。由于有了這本書的幫助，從而才有了我今天框架體系的發(fā)現(xiàn)。不僅如此，現(xiàn)在各種管理學(xué)的教材有很多，盡管我缺少時(shí)間去一一拜讀領(lǐng)教，但是這本教材自有其獨(dú)到之處。這對(duì)于我們今天了解和掌握國內(nèi)外的發(fā)展概況，特別是世界上這一領(lǐng)域中新出現(xiàn)的問題、困難、動(dòng)向，和解決的途徑方法，也提出了作者的意見。我的理論依據(jù)，大體上是來自于這本書。結(jié)合MBA和碩士教學(xué)的案例分析，我將用杜邦公司一個(gè)完整的實(shí)例，來圍繞著它所涉及到的基本原理，觀點(diǎn)方法，進(jìn)行逐個(gè)層次、比較系統(tǒng)的來說明，以期完善。一、波士頓和波特的戰(zhàn)略分析方法與核心能力的理論特征1．波士頓的戰(zhàn)略分析方法——SWOT以經(jīng)典理論為代表的波士頓的戰(zhàn)略技術(shù)組合，即戰(zhàn)略分析方法：優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)、威脅（SWOT），已廣泛被企業(yè)界認(rèn)可和運(yùn)用。S，它是表示企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢，如：管理優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和政治優(yōu)勢等；W，它是表示企業(yè)的經(jīng)營劣勢，如：成本劣勢、規(guī)模劣勢、產(chǎn)品劣勢和人才劣勢等；O，它是代表未來環(huán)境的發(fā)展變化給企業(yè)發(fā)展帶來的機(jī)會(huì)；T，它是代表未來環(huán)境的變化給企業(yè)帶來的威脅。這一戰(zhàn)略分析方法，它已非常清楚地告訴人們來如何的操作之。僅僅是從技術(shù)組合方面來表示，而不能深入地來進(jìn)行多層面的探討，是其不足之處。這5種力量是指：潛在的新對(duì)手、替代品的威脅、同行業(yè)的競爭、以買方、供應(yīng)方的討價(jià)還價(jià)。然而，這一競爭理論所體現(xiàn)出來的戰(zhàn)略分析方法，它僅僅是停留在競爭這個(gè)層面上，有沒有合作呢？如果沒有合作，大家都來一味地拼博擊殺，最后是不是兩敗俱傷、同歸于盡的自殺式的行為呢？強(qiáng)調(diào)競爭是對(duì)的，但還要考慮到合作，所以競爭理論的片面追求并不完善，它需要有一個(gè)更全面客觀的新理論來兼容。它也并沒有告訴人們?nèi)绾蔚貋響?yīng)付這5種力量的競爭優(yōu)勢的源泉是什么？從理論上來予以說明。那么，核心能力理論在概念上的表述上有哪些？我們從黃老師在此書的導(dǎo)論中指出：“自從九十年代國外學(xué)者們提出了核心能力的概念，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論便進(jìn)入了一個(gè)以核心能力理論為“核心”的新階段。②核心能力是企業(yè)的特殊能力，具有價(jià)值優(yōu)越性、異質(zhì)性、難模仿性、不可交易性、難替代性。④核心能力是一個(gè)過程。具有活的動(dòng)態(tài)性質(zhì)的核心能力是企業(yè)追求的長期戰(zhàn)略，是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。傳統(tǒng)途徑就是商品經(jīng)營，指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的最優(yōu)配量而采取的一系列管理行動(dòng)，包括技術(shù)創(chuàng)新、供應(yīng)管理、生產(chǎn)作業(yè)管理、市場營銷管理、財(cái)務(wù)管理等。九十年代初由普拉哈拉德和哈梅爾發(fā)表的“企業(yè)核心能力”一是，其時(shí)代背景正是在總結(jié)歸納“競爭理論”不足的前提下才提出來的。是管理層將公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并使業(yè)務(wù)迅速運(yùn)應(yīng)變化機(jī)會(huì)的能力。這就需要我們企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在于識(shí)別和開發(fā)競爭對(duì)手難以模仿的核心能力，及其這世上獨(dú)一無二的核心產(chǎn)品來。“管理大師”一同應(yīng)當(dāng)之指成功的企業(yè)家，在他的企業(yè)至少是有一項(xiàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品，在這世上是獨(dú)一無二，形成了巨大的生產(chǎn)能力。其“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”一詞應(yīng)當(dāng)是具體的指管理實(shí)踐工作中的水平和手法。那么，本文的表達(dá)方法之一企業(yè)戰(zhàn)略杜邦模式，案例分析——杜邦公司為實(shí)例。管理大師領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的框架體系第一部分核心競爭力的5位元素 核心價(jià)值觀念 風(fēng)險(xiǎn)能力 改革能力 市場能力 報(bào)酬能力第二部分核心能力的兩個(gè)主要的組成部分洞察予見能力和前線執(zhí)行能力它們各有4個(gè)考核指標(biāo)洞察予見能力的4個(gè)考核指標(biāo) 科學(xué)技術(shù)知識(shí) 獨(dú)特的數(shù)據(jù) 產(chǎn)品的創(chuàng)造性 卓越的分析與推理能力前線執(zhí)行能力的4個(gè)考核指標(biāo) 非凡的理對(duì)技能 一流的談判技術(shù) 企業(yè)重組的能力 投資新興產(chǎn)業(yè)的能力三、框架體系所所依賴的理論基礎(chǔ)1．框架體系所依賴的管理學(xué)原理可以說，這一框架體系它所涉及到的理論幾乎可以涵蓋管理學(xué)碩士的主要基本原理。2．企業(yè)核心競爭力與企業(yè)重組理論我把框架體系的5位元素作為核心能力的主體部分，作為其核心競爭力的具體表現(xiàn)。因此，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的成敗關(guān)鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展能夠使企業(yè)在未來的市場中處于有利地位的核心競爭力。這種重組又分為前期與后期重組。后期重組主要是構(gòu)成要素的整合，具體表現(xiàn)為：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重組、企業(yè)文化重組、管理重組和人力資源重組4個(gè)方面來進(jìn)行。那么，我的框架體系中的企業(yè)核心競爭力的5位元素，即核心價(jià)值觀念、風(fēng)險(xiǎn)、改革、市場和報(bào)酬能力，與上面4個(gè)要素重組元素是否矛盾呢？在理論上來比較，從概念上的理解元素是各不相同。例如：核心價(jià)值觀念與企業(yè)文化重組，風(fēng)險(xiǎn)與人力資源重組、改革和報(bào)酬與管理重組、市場與業(yè)務(wù)重組、基本上是對(duì)口徑的。通過上述的簡單比較分析，不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)和發(fā)展，主要是經(jīng)過企業(yè)專長和技能的開發(fā)來實(shí)現(xiàn)。必須要經(jīng)過市場、風(fēng)險(xiǎn)和改革等能力來實(shí)現(xiàn)的。那么，這個(gè)核心精神層將會(huì)起到制導(dǎo)制度層和物質(zhì)層的作用。因?yàn)楹诵木駥?，它是呈現(xiàn)觀念形態(tài)的價(jià)值觀、理念和行為準(zhǔn)則，具體又量化為企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)宗旨和企業(yè)風(fēng)氣等觀念。它是把人看作是為企業(yè)的最主要的資源以及管理的主要對(duì)象，研究人的本質(zhì)和行為，并主張管理不能單純著眼于企業(yè)組織的技術(shù)要求，還應(yīng)考慮企業(yè)組織的社會(huì)需求，既要提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益，又要滿足人的心理和社會(huì)需求。那么，作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者他首先就應(yīng)培養(yǎng)和具備這一思想，他才能夠思考養(yǎng)成這一觀念的習(xí)慣，即核心價(jià)值觀念。人這個(gè)概念，在企業(yè)中可分為管理者和被管理者兩大類，從中又可分為創(chuàng)業(yè)者或老板與工人。他們只有通過工作這一載體來實(shí)現(xiàn)，因此創(chuàng)辦企業(yè)和打工就成為唯一的途徑了。之所以它被人們廣泛的認(rèn)同，是由于它揭示了人們工作激勵(lì)的動(dòng)因和目的所在。2．案例分析核心競爭力所包含的五位元素中，核心價(jià)值觀念是第一位元素，它的重要性就在于：它是處于支配其他四位元素的中樞領(lǐng)導(dǎo)地位，一個(gè)事業(yè)者核心價(jià)值觀念的大小，將決定它事業(yè)的規(guī)模層次?！蔽覀?cè)倌妹绹亩虐罟緸槔瑏砭唧w的分解一下。杜邦家庭的核心價(jià)值觀念，其發(fā)明、繼承和發(fā)展下來共有里程碑式的四個(gè)代表人物在起中流砥柱的作用，他們是老杜邦、小杜邦、亨利、皮艾爾。經(jīng)過努力，他終于當(dāng)上外交官，由于他在1783年成功地調(diào)解了美英矛盾，法王路易—十六為了表彰他的外交才華，賜封他為新貴族和商務(wù)部總監(jiān)。老杜邦創(chuàng)造的這一事業(yè)的輝煌，使他成為改變家族命運(yùn)的最早典范，家族核心價(jià)值觀念的創(chuàng)造鼻祖，這為他的小兒子小杜邦，帶來了對(duì)化學(xué)知識(shí)的興趣。在老杜邦全家移民美國后，小杜邦卻在1802年在特拉華州創(chuàng)辦了杜邦火藥工廠，其火藥品質(zhì)好，銷售一空，轟動(dòng)美國，使杜邦家庭成為美國最有名氣的名門望族，杜邦公司也成為全美最有名氣的大工廠。50年以后，杜邦家族的這一核心價(jià)值觀念得到進(jìn)一步的發(fā)揚(yáng)光大，其代表人物就是亨利，他就是小杜邦的第二個(gè)兒子，杜邦家族的第三任總裁，這位畢業(yè)于西點(diǎn)軍校的軍人出身的企業(yè)家，在1872年創(chuàng)辦廠全美第—個(gè)火藥行業(yè)協(xié)會(huì)，一時(shí)控制了全美和世界的火藥市場。猶仁是小杜邦的孫子，是小杜邦三個(gè)兒子中最小一個(gè)兒子阿雷克斯的長子，阿雷克斯在實(shí)驗(yàn)室發(fā)生的—次爆炸中身亡，猶仁作為長子，對(duì)他的打擊是沉重的，影響終生，從而產(chǎn)生了消沉的念頭，為此他打算把杜邦公司關(guān)門大吉，免得讓后代子孫來承擔(dān)由此而產(chǎn)生的任何災(zāi)難和后果。憤怒的皮艾爾離開了工作九年的杜邦公司。我認(rèn)為，杜邦家族的核心價(jià)值觀念的內(nèi)涵，應(yīng)當(dāng)是正當(dāng)積極向上的，這就是首先不計(jì)較個(gè)人的勞動(dòng)報(bào)酬是多少?而是在于為家族作出的貢獻(xiàn)是多少?為國家作出的貢獻(xiàn)是多少?用這樣兩個(gè)考核指標(biāo)來檢測，而上述三個(gè)代表人物他們正是這樣來行動(dòng)的，所以杜邦公司仿佛是芝麻開花節(jié)節(jié)高。持有這種觀念的人，他們一但掌權(quán)就開始向家族伸手索取，一開始就把他和弟弟分得家族中40％的股份，而猶仁兄弟兩人只占家族血緣關(guān)系的四分之一，怎么能夠分得40％的股份呢?這是兄弟倆—上任就向家族伸手索取的表現(xiàn)。在1902年，杜邦家族內(nèi)部發(fā)生的這次政治斗爭中，終于是宣布了以皮艾爾為代表的傳統(tǒng)的價(jià)值觀念獲得了勝利，即正統(tǒng)家族核心價(jià)值觀念又重返家族最高領(lǐng)導(dǎo)層。在他新官上任的三把火中，卻打了三個(gè)漂亮仗，一是整頓了財(cái)務(wù)部門，查出了1200萬美元的大漏洞；二是調(diào)查了火藥行業(yè)協(xié)會(huì)，它是名存實(shí)亡予以解散；三是進(jìn)行了大收購，把全美五十多家大中小火藥工廠控制在自己手中，從而使杜邦公司又重新奪回了全美和世界火藥市場的控制權(quán)。而讓杜邦公司真正的走出困境，必須擺脫它百年來只會(huì)生產(chǎn)火藥的單一的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營格局，進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造的龐大投資計(jì)劃，才是他的真實(shí)意圖所在，即是第二個(gè)步驟的實(shí)施。因此，他在苦心地等待了十二年后，直到他當(dāng)上總裁，才真正地啟動(dòng)了自己市場開發(fā)的步伐，從1916年開始