【正文】 制度改革所創(chuàng)造的新成果，然而，企業(yè)資產(chǎn)組織制度的改革到此并沒有進行到底，仍需要深化變革。就三位堂兄弟組成的三駕馬車領導班子來看，企業(yè)資產(chǎn)組織制度的改革仍不完善，它又涉及到企業(yè)法人治理結構（企業(yè)領導制度和控制權問題）。為什么？因為三駕馬車領導班子自成立開始，它并不是依據(jù)股東大會投票選舉制度產(chǎn)生，而是三兄弟按輩份大小的血緣關系來確立各自的地位，它排斥了現(xiàn)代企業(yè)管理制度中最重要的核心部分，也是涉及企業(yè)領導制度的合理合法執(zhí)行，杜邦公司到底是奉行任人為親，還是任人為賢的組織人事制度這個大問題。由于奉行的是任人為親的組織制度，那么，企業(yè)的經(jīng)濟效果就會停止不前，除了皮艾爾新官上任三把火的業(yè)績外，更大的效果產(chǎn)生將依賴這領導班子的改革，控制權應當掌握在誰手中？將決定杜邦公司真正的前途命運。皮艾爾時代是否來臨？1914年底將由總裁科里來決定，和副總裁阿爾弗萊德的讓賢行為所構成。然而，當科里辭去總裁決定讓皮艾爾來繼任，而不是阿爾弗萊德對他表現(xiàn)出當仁不讓的姿態(tài)。他通過在討論收購科里股票的價格問題會議上有意識地提出一個低價位的辦法，來阻止股東大會形成決議。他公開地站在反對皮艾爾的立場上，這已經(jīng)不是一個簡單的價格問題，實質(zhì)上他是利這個機會，運用數(shù)據(jù)為武器，來與皮艾爾爭權奪利，使皮艾爾第一次地洞察到了三駕馬車領導班子最后分裂危險的信號已經(jīng)發(fā)出。在這千鈞一發(fā)之際，皮艾爾是妥協(xié)？還是依法依現(xiàn)代企業(yè)領導制度行事堅決斗爭下去，維護正義的事業(yè)？是對他最嚴峻的一次挑戰(zhàn)。于是，他決心把阿爾弗萊德排斥在外，召開了股東大會，提出了一個合理的價位，形成了收購的決議，嚴正地挫敗了對手企圖搞亂杜邦公司正常秩序的大陰謀。當然，不甘心于失敗的阿爾弗萊德企圖找到法律的途徑來挽救自己。1916年，在他的控告下，第二年法院判決出有利于他的結果，這就是杜邦公司重新改選，科里的表決權無效。然而，具有真才實學和有經(jīng)營能力的皮艾爾，廣大的股民是合作出真正的抉擇，把自己的一票投給誰？自然是皮艾爾而不是阿爾弗萊德。群眾是英雄，最有識別能力，他們要把杜邦公司交給自己信得過的人來治理才會有回報，這就是他們購買杜邦公司股票的原因，正是看中了皮艾爾管理大師的領導才華。因此選舉結果出來了，皮艾爾以絕對的優(yōu)勢戰(zhàn)勝了阿爾弗萊德，正式就任杜邦公司第6位總裁。我們可以看出，經(jīng)過三年的控制權的爭奪，杜邦公司的法人治理結構才真正地健全起來，達到了當時現(xiàn)代企業(yè)管理制度最完美的境界，可以和當時這一制度實行最好的摩根和洛克菲勒兩大公司相媲美，所以杜邦公司才能夠?qū)崿F(xiàn)后來居上的經(jīng)濟效果。這也是杜邦公司成立一百多年來所產(chǎn)生的最好的企業(yè)管理制度。因此我們可以這樣的初下結論，符合于現(xiàn)代企業(yè)的管理制度的建立，才是企業(yè)發(fā)展的真正動力，才是形成企業(yè)核心能力的內(nèi)部條件，和長期保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉所在。所以，我認為一個公司現(xiàn)代企業(yè)管理制度的創(chuàng)立，首先來自于企業(yè)資產(chǎn)組織等制度的重組。由這種出類拔萃的人才來組織領導而不是平庸之輩所能夠來越俎代苞的金玉其外敗絮其中的觀賞物。由此是在這樣天才般的管理大師的精心治理下，一系列的企業(yè)用工制度、企業(yè)法人治理結構、企業(yè)分配制度、企業(yè)財務會計制度等等，在新形勢下必須再度深入具體地進行整頓改革。這也可以比方說：企業(yè)的上層建筑進行了改革，關系到生產(chǎn)關系的其他屬性也應作出相應配套的系列改革，使建立起一個真正的現(xiàn)代企業(yè)管理結構和生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)，全面深入地落實到各個部門層次中去才算得上是現(xiàn)代的立體交叉方式的改革，而不僅僅是局限在領導班子改革這個淺層次上。一句話，就是要把過去三駕馬車領導班子時沒有能夠改革的部分，現(xiàn)在要全部地改掉，適應于現(xiàn)代企業(yè)管理制度的各項具體制度的要求。（2）組織機構的改革皮艾爾在進行了自身的資產(chǎn)組織制度這個核心部位的改革后，接下來就是要來深化自身外部經(jīng)營體制，也就是企業(yè)資產(chǎn)重組這一重大戰(zhàn)略改革目標實現(xiàn)。方式就是大收購，解散火藥行業(yè)協(xié)會。收購全美至少是五十多家大中小火藥企業(yè)，把全美火藥行業(yè)的資本集中統(tǒng)一起來使用的運作模式。在資產(chǎn)的重組上，采取的是用股權換產(chǎn)權的辦法，最后資金不夠，皮艾爾又在經(jīng)營天才拉斯科布的建議下，發(fā)行企業(yè)債券來融資，從而解決了資金短缺問題。大收購是一件大好事，但是這五十多家大中小火藥企業(yè)的組織結構是原封不動地收購進來了。杜邦公司本身就是一家大公司，加上這增加的幾十倍的機構人員，突然地變成一個大胖子，臃腫的像一個巨人一樣。機構繁雜，表現(xiàn)出像金字塔式的重疊架構。人浮于事，辦事效率低下的毛病立刻顯現(xiàn)出來。如果杜邦公司再不改革，那它肯定會被自己給活活地拖死，是前功盡棄，毀于一旦。皮艾爾決心來對它減肥瘦身，但是他采取小心謹慎的態(tài)度來進行，認為盡管有管理天才協(xié)助自己，但是實力不足。他相信知識的力量來完成這一史無前例的艱難工作。于是他決定聘請自己母校麻省理工學院斯隆管理學院的老師們來幫助自己。老師們研究的結果是：創(chuàng)建了事業(yè)部大刀闊斧地砍掉了金字塔式架構制。按產(chǎn)品和業(yè)務來劃分種類。因此，按業(yè)務范圍劃分出了三大部門：采購部、銷售部和研究部。按產(chǎn)品范圍劃分為三大部門：黑色火藥部、黃色火藥部和無煙火藥部。以這六大部門為準繩就化解了五十多家火藥企業(yè)機構重疊的大矛盾，達到了簡潔的效果。組織機構改革的意義，是大規(guī)模企業(yè)資產(chǎn)重組的第一個重頭戲。它可不像我們今天的一對一的企業(yè)資產(chǎn)重組，皮艾爾可以說是用“蛇吞大象”的方法來進行，這可是世上少有大規(guī)模的兼并運動。其次，組織機構的改革它關系到以下幾項改革任務的穩(wěn)定進行下去。可以想像沒有一個正常的生產(chǎn)活動展開，生產(chǎn)打亂仗其他改革活動還有什么意思呢？因此，一個環(huán)節(jié)改革不利，就不僅僅是影響下面的，而且是滿盤皆輸?shù)奈ｋU。杜邦公司從企業(yè)資產(chǎn)組織制度改革起步，經(jīng)過了企業(yè)資產(chǎn)重組這一大難關，理順了組織結構，而從又為他進行人本管理人力資源改革是創(chuàng)立下了基礎。（3）人力資源制度改革人本管理，它是把人看成為企業(yè)最主要的資源和管理的主要對象。組織機構改革以后，這六大機構之一的研究部的成員由誰來充實？是原來的老框框由家人來控制，還是由外人來管理？這一改革的直接效果是：開發(fā)出什么級別的成果來？當然，皮艾爾是緊緊抓住產(chǎn)品開發(fā)的大權不放，五大化工產(chǎn)品的開發(fā)全由他來決定。那么，他決定了，靠什么人執(zhí)行并且來實驗直至成功呢？是原有的家族科研人員，還是其他什么人來主持呢？因此，皮艾爾打破了家族百年來用人為親的人事制度，首先是打破了由家人來壟斷科研的歷史局面，招收了一大批全美一流高校的畢業(yè)生，并且聘請了全美最名氣的化學博士來主持研究部的工作。盡管皮艾爾本人也是一名化學發(fā)明家，但是他不能面面俱到，所以他在回杜邦公司之前就特地聘請了一位經(jīng)營天才拉斯科布來幫助自己，從而使自己理財藝術的水平是如虎添翼。其后事實證明，這些全美最有名氣的化學博士們，是攻克了一個個技術難關，并且與紐約大學的化學博士一起成功地研究出世界首創(chuàng)人造橡膠的纖維來，又繼續(xù)首創(chuàng)人造化纖、尼龍、塑料等轟動世界的大發(fā)明成果。這就是皮艾爾人力資源改革的直接巨大物質(zhì)成果。如果皮艾爾不改革人力資源的家族舊政策，杜邦公司就不可能來這樣一大批的科技精英，他是任何奇跡也創(chuàng)造不出來的。人力資源的重大改革，也可以說是他管理大師領導藝術的精彩表現(xiàn)之一。其理由是什么？這就是他認為：美國這個大環(huán)境與杜邦公司這個小環(huán)境，在人力資源的比較上，誰優(yōu)誰劣？誰多誰少？這是一個很普通的常識。這也是他巨大氣魄的突出表現(xiàn)之一。（4）財務會計制度的改革這既是企業(yè)管理結構的具體量化改革目標之一，又是檢驗杜邦公司資產(chǎn)的真實性如何？及其相關的財務、會計和計算三大制度是否合理？百年來，杜邦公司這方面做得怎么樣？是優(yōu)是劣？我們通過對財務經(jīng)理皮艾爾的清產(chǎn)查資工作就一見分曉。是不查不知道，一查嚇一跳！報表上是1200萬美元的資產(chǎn)，結果卻查出來了2400萬美元的資產(chǎn)，多出來一個杜邦公司。這是一本什么賬？一種什么樣的財務，會計和計算制度！因此，杜邦公司的經(jīng)理們對它進行了全盤的整改，制訂出了一套全新的財務分析體系，使杜邦公司的財務制度融合現(xiàn)代企業(yè)財務管理制度中。（5）領導班子的改革這個問題，我在前面已經(jīng)作了比較詳盡地敘述，作為實際情況的簡介，這就是屈居三把手的皮艾爾，認為他的二位平庸的堂兄公司對于自己的投資事業(yè)，一是外行不懂，二是沒有興趣，三是他倆的能力不能來幫助皮艾爾把投資事業(yè)（五大化工產(chǎn)品的開發(fā)）搞成功。其理由是：他沒有把它看成是一個簡單的技術問題，而看成是一個涉及到方方面面的復雜課題。它涉及到控制權、資金、理念和機遇4大課題。還可以廣泛地說，它幾乎涉及到企業(yè)管理結構和生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的所有難題。（6）產(chǎn)業(yè)結構的改革產(chǎn)業(yè)結構改革它是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)改革的一個主要的目標。也是涉及到管理學中專業(yè)化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略一個基本原理。百年來，杜邦公司為什么落后？就是他們奉行了120年的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略。因為有了皮艾爾力爭了控制權，才將多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的機制引進來。他為什么要改變這一經(jīng)營戰(zhàn)略？其理由是：火藥，作為一種軍工產(chǎn)品，戰(zhàn)爭才是它的最大市場，而民用火藥市場它是有限的。而戰(zhàn)爭作為政府的一種最高政治表現(xiàn)形式和最后所使用的手段，任何火藥企業(yè)都無法來左右它！因此，他認為杜邦公司百年來它只會生產(chǎn)火藥是一個嚴重地大失誤！其思想根源是：過去杜邦公司不愿意來承擔產(chǎn)業(yè)結構改革所帶來的任何風險。（7）投資方式的改革投資方式的改革是涉及到生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的一個產(chǎn)品開發(fā)的具體方法問題，一種管理機制和決策者具體地操作手法。過去的運作機制是：由科研人員拿產(chǎn)品開發(fā)方案的做法，經(jīng)過皮艾爾的改革，這一方式它現(xiàn)在行不通了。他緊緊地想抓住產(chǎn)品的開發(fā)大權是不放，六大市場的開發(fā)全由他來親自決定。他為什么要這么高度的集權？是他不相信專家們嗎？不能這么簡單地來看問題，對專家要有一個客觀地分析。技術方面是他們的優(yōu)勢，但是他們對市場的了解，特別是對細分市場中的急需市場和潛在的市場他們了解不多，這是他們的弱點。皮艾爾本人也是一個化學發(fā)明家，他對化學博士們的了解比一般人都要多，所以他才對投資方式進行改革。投資方式怎么改，科研開發(fā)就怎么改！一切從市場急需為出發(fā)點，而不是由專家們在實驗室中來決定開發(fā)什么?？梢哉f，它的實際的重大價值和意義，經(jīng)過他的這一努力，實踐經(jīng)驗證明他這一改革是有多么地偉大。如果皮艾爾沒有七大改革的這一最后一個環(huán)節(jié)的配套，化學博士們在實驗室中會知道去開發(fā)什么市場急需的替代品人造橡膠和化纖等產(chǎn)品來嗎？幾乎是不可能的事情?？梢姡ぐ瑺柶叽笙盗懈母锏闹饕饔?，它是一環(huán)扣一環(huán)，少一環(huán)，他就會前功盡棄！七、市場能力所依賴的理論基礎和案例分析1．市場能力所構成的4個基本條件市場這一意識形態(tài)，在我國被稱為社會主義的市場經(jīng)濟，在國外則被稱為資本主義的市場經(jīng)濟。但其物質(zhì)形態(tài)，產(chǎn)、供、銷而簡言之，彼此應當是大體相通的。廣泛地講企業(yè)的市場能力，它包含有市場營銷管理、生產(chǎn)管理、后勤管理和產(chǎn)品開發(fā)管理等幾大部分組成。本文想專門針對產(chǎn)品的市場開發(fā)這個范圍，結合杜邦公司的案例分析的實際情形，就市場能力來簡要地從理論方面來探討一下。就我國的實情來看，在國有企業(yè)和其他體制企業(yè)相互共存、平等競爭的條件下，對市場的占有，主要是體現(xiàn)在產(chǎn)品的占有和支配有多少份額。誰都想占有更多的市場份額，如何地來實現(xiàn)自己最大的經(jīng)營戰(zhàn)略目標？從大的范圍來反思這一課題，則是一個包括所有管理學基本原理的大課題。但就市場能力而言它就簡單多了，不管企業(yè)大小，他的企業(yè)市場能力，我以為都必須具備這樣4個基本條件。它們是：擁有全權、充足財力、獨特觀念和抓住機遇。這4個基本條件的產(chǎn)生可以說是在市場競爭激烈的情況下派生出來的東西，從而也形成了對市場競爭與經(jīng)營理論研究方面地熱潮是一浪高過一浪的新局面、新潮流。市場能力所依賴的管理學的理論，與前面3位元素所依賴的理論在本質(zhì)上是相同的，內(nèi)部是相互聯(lián)結的。如核心價值觀念所依賴的理論主要是企業(yè)文化。而風險、沖突、危機的解決能力與改革能力所依賴的理論主要是企業(yè)管理；市場能力所依賴的理論主要是企業(yè)業(yè)務；而最后的報酬能力所依賴的理論主要是人力資源等4個要素，企業(yè)核心競爭力由此整合而成。一個企業(yè)重組的后期重組就形成了戰(zhàn)略業(yè)務重組、企業(yè)文化重組、管理重組和人力資源重組4個方面來進行。結合杜邦公司的實際情形來分析，恰好是驗證這一企業(yè)重組中的業(yè)務重組的理論是公司市場能力得以體現(xiàn)的堅固基石。2．案例分析企業(yè)重組中的業(yè)務重組情況，就拿黃色火藥這個市場占有率來說，杜邦公司的體現(xiàn)是在美國南北戰(zhàn)爭時期，據(jù)說，歐洲人發(fā)明了黃色火藥，它的爆炸威力是黑色火藥的610倍，深受內(nèi)華達礦工的歡迎。加尼福利亞火藥公司引進其技術，一時是壟斷了全美黃色火藥市場。杜邦公司怎么辦？亨利在拉蒙（皮艾爾的父親）的要求下，與加尼福利亞火藥公司進行資產(chǎn)重組，收購了它。又與協(xié)會兩位副主席之一的紐約拉福林和南德火藥公司共同組成一個新廠，這家合資企業(yè)名為：里帕諾化學公司。這家公司于1880年投產(chǎn)，其業(yè)績不凡，本年就投放50萬磅火藥于市場。第2年的投放量是頭年的6倍，劇增到300萬磅。這就是杜邦公司通過兩次企業(yè)重組活動，一舉是搶占了黃色火藥市場的主導權。猶仁去世以后杜邦公司為什么會面臨著關門的危機？這就是亨利和猶仁倆位決策者沒有進行大規(guī)模的企業(yè)重組工作。所以這一重大的經(jīng)營戰(zhàn)略只有留給后代人來決定了。如果把杜邦公司出賣給另一家大公司皮艾爾就失去重組的機會，恰好三位堂兄弟是力挽了狂婪。杜邦公司過去沒有進行企業(yè)重組的直接嚴重后果是：失去了對火藥市場的占有控制，由多數(shù)變?yōu)樯贁?shù)。直到皮艾爾解散了行業(yè)協(xié)會進行了大收購，企業(yè)重組中業(yè)務進行重組，從而才恢復了對全美和世界火藥市場的占有，黑色火藥的市場占有率是上升到75%，黃色火藥的市場占有率是上升到100%。然而，皮艾爾的這次大規(guī)模的企業(yè)業(yè)務重組的目標，不是僅僅局限在對火藥三大系列產(chǎn)品上的市場控制能力之上的。如果是這樣的話，那我們今天也就小看他了，低估其能力了。一位跨世紀的管理大師是不多見的，兩百年來杜邦公司也就是出現(xiàn)他一個，其價值貢獻和影響是可以與另外倆位管理大師摩根和洛克菲勒相比媲美的。這就是他們共同的一個特點：企業(yè)重組中的業(yè)務重組并不只是為了眼前的現(xiàn)有業(yè)務市場的擴大，而是去開拓行業(yè)以外的新興產(chǎn)業(yè)市場。這該有多么巨大的價值和意義呢？可以說是史無前例的壯舉！在波特創(chuàng)造的戰(zhàn)略分析方法中，潛在的競爭對手和替代品的威脅，是比同行業(yè)競爭是更可怕。替代品威脅著人們千年來的歷史龐物——棉花的壟斷地位。當今，人們并不擔心棉花的多少的價值意義，因為人們