【正文】 這該有多么巨大的價(jià)值和意義呢？可以說是史無前例的壯舉！在波特創(chuàng)造的戰(zhàn)略分析方法中，潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和替代品的威脅，是比同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是更可怕。然而，皮艾爾的這次大規(guī)模的企業(yè)業(yè)務(wù)重組的目標(biāo)，不是僅僅局限在對(duì)火藥三大系列產(chǎn)品上的市場(chǎng)控制能力之上的。所以這一重大的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略只有留給后代人來決定了。這家公司于1880年投產(chǎn)，其業(yè)績(jī)不凡，本年就投放50萬磅火藥于市場(chǎng)。2．案例分析企業(yè)重組中的業(yè)務(wù)重組情況，就拿黃色火藥這個(gè)市場(chǎng)占有率來說，杜邦公司的體現(xiàn)是在美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，據(jù)說，歐洲人發(fā)明了黃色火藥，它的爆炸威力是黑色火藥的610倍，深受內(nèi)華達(dá)礦工的歡迎。如核心價(jià)值觀念所依賴的理論主要是企業(yè)文化。但就市場(chǎng)能力而言它就簡(jiǎn)單多了，不管企業(yè)大小，他的企業(yè)市場(chǎng)能力，我以為都必須具備這樣4個(gè)基本條件。廣泛地講企業(yè)的市場(chǎng)能力，它包含有市場(chǎng)營(yíng)銷管理、生產(chǎn)管理、后勤管理和產(chǎn)品開發(fā)管理等幾大部分組成?？梢哉f，它的實(shí)際的重大價(jià)值和意義，經(jīng)過他的這一努力，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明他這一改革是有多么地偉大。他為什么要這么高度的集權(quán)？是他不相信專家們嗎？不能這么簡(jiǎn)單地來看問題，對(duì)專家要有一個(gè)客觀地分析。而戰(zhàn)爭(zhēng)作為政府的一種最高政治表現(xiàn)形式和最后所使用的手段，任何火藥企業(yè)都無法來左右它！因此，他認(rèn)為杜邦公司百年來它只會(huì)生產(chǎn)火藥是一個(gè)嚴(yán)重地大失誤！其思想根源是：過去杜邦公司不愿意來承擔(dān)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改革所帶來的任何風(fēng)險(xiǎn)。也是涉及到管理學(xué)中專業(yè)化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略一個(gè)基本原理。其理由是：他沒有把它看成是一個(gè)簡(jiǎn)單的技術(shù)問題，而看成是一個(gè)涉及到方方面面的復(fù)雜課題。（4）財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的改革這既是企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的具體量化改革目標(biāo)之一，又是檢驗(yàn)杜邦公司資產(chǎn)的真實(shí)性如何？及其相關(guān)的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)和計(jì)算三大制度是否合理？百年來，杜邦公司這方面做得怎么樣？是優(yōu)是劣？我們通過對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理皮艾爾的清產(chǎn)查資工作就一見分曉。如果皮艾爾不改革人力資源的家族舊政策，杜邦公司就不可能來這樣一大批的科技精英，他是任何奇跡也創(chuàng)造不出來的。那么，他決定了，靠什么人執(zhí)行并且來實(shí)驗(yàn)直至成功呢？是原有的家族科研人員，還是其他什么人來主持呢？因此，皮艾爾打破了家族百年來用人為親的人事制度，首先是打破了由家人來壟斷科研的歷史局面，招收了一大批全美一流高校的畢業(yè)生，并且聘請(qǐng)了全美最名氣的化學(xué)博士來主持研究部的工作?？梢韵胂駴]有一個(gè)正常的生產(chǎn)活動(dòng)展開，生產(chǎn)打亂仗其他改革活動(dòng)還有什么意思呢？因此，一個(gè)環(huán)節(jié)改革不利，就不僅僅是影響下面的，而且是滿盤皆輸?shù)奈ｋU(xiǎn)。以這六大部門為準(zhǔn)繩就化解了五十多家火藥企業(yè)機(jī)構(gòu)重疊的大矛盾，達(dá)到了簡(jiǎn)潔的效果。老師們研究的結(jié)果是：創(chuàng)建了事業(yè)部大刀闊斧地砍掉了金字塔式架構(gòu)制。如果杜邦公司再不改革，那它肯定會(huì)被自己給活活地拖死，是前功盡棄，毀于一旦。大收購(gòu)是一件大好事，但是這五十多家大中小火藥企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是原封不動(dòng)地收購(gòu)進(jìn)來了。（2）組織機(jī)構(gòu)的改革皮艾爾在進(jìn)行了自身的資產(chǎn)組織制度這個(gè)核心部位的改革后，接下來就是要來深化自身外部經(jīng)營(yíng)體制，也就是企業(yè)資產(chǎn)重組這一重大戰(zhàn)略改革目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。由這種出類拔萃的人才來組織領(lǐng)導(dǎo)而不是平庸之輩所能夠來越俎代苞的金玉其外敗絮其中的觀賞物。我們可以看出，經(jīng)過三年的控制權(quán)的爭(zhēng)奪，杜邦公司的法人治理結(jié)構(gòu)才真正地健全起來，達(dá)到了當(dāng)時(shí)現(xiàn)代企業(yè)管理制度最完美的境界，可以和當(dāng)時(shí)這一制度實(shí)行最好的摩根和洛克菲勒兩大公司相媲美，所以杜邦公司才能夠?qū)崿F(xiàn)后來居上的經(jīng)濟(jì)效果。1916年，在他的控告下，第二年法院判決出有利于他的結(jié)果，這就是杜邦公司重新改選，科里的表決權(quán)無效。他公開地站在反對(duì)皮艾爾的立場(chǎng)上，這已經(jīng)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的價(jià)格問題，實(shí)質(zhì)上他是利這個(gè)機(jī)會(huì)，運(yùn)用數(shù)據(jù)為武器，來與皮艾爾爭(zhēng)權(quán)奪利，使皮艾爾第一次地洞察到了三駕馬車領(lǐng)導(dǎo)班子最后分裂危險(xiǎn)的信號(hào)已經(jīng)發(fā)出。由于奉行的是任人為親的組織制度，那么，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效果就會(huì)停止不前，除了皮艾爾新官上任三把火的業(yè)績(jī)外，更大的效果產(chǎn)生將依賴這領(lǐng)導(dǎo)班子的改革，控制權(quán)應(yīng)當(dāng)掌握在誰手中？將決定杜邦公司真正的前途命運(yùn)。然而這僅僅只是一個(gè)開始。三位堂兄弟一上任，由于皮艾爾理財(cái)有道，初戰(zhàn)大捷，多清查出1200萬美元資產(chǎn)的大漏洞。杜邦家族的股份制度，由單一演變?yōu)楝F(xiàn)代的兩權(quán)分立，產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的創(chuàng)新舉措，資產(chǎn)組織制度轉(zhuǎn)化為家族承包制度的成功示范。三位堂兄弟擁有800萬美元的無形資產(chǎn)（經(jīng)營(yíng)權(quán)）。他急忙地跑到首塔基州，找到堂兄科里和堂弟皮艾爾三人商量把杜邦公司買下來的對(duì)策。其資產(chǎn)制度由無人負(fù)責(zé)的家族共有制進(jìn)入到總裁責(zé)任制度，明確了分工，融合入當(dāng)時(shí)社會(huì)中的主流企業(yè)管理制度。這就是猶仁的股份制改造所帶來的負(fù)面效果，使杜邦公司是越陷越深，難以自拔。另一方面是猶仁企業(yè)管理的能力不夠，也是造成困境的主要原因之一。你杜邦公司作為協(xié)會(huì)主席，企圖利用火藥行業(yè)協(xié)會(huì)這個(gè)組織來達(dá)到長(zhǎng)期控制協(xié)會(huì)中兩位副主席、兩大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和6家中型火藥公司會(huì)員來發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，這一既妨礙別人發(fā)展又制約自己發(fā)展的辦法有效嗎？?jī)晌桓敝飨?、兩大公司的總裁決策者們，就會(huì)利用行業(yè)協(xié)會(huì)這個(gè)保護(hù)傘來從事于地下大搞行業(yè)內(nèi)企業(yè)資產(chǎn)重組活動(dòng)，來大力發(fā)展他們的實(shí)力。按照杜邦家族的規(guī)定，杜邦公司不設(shè)董事長(zhǎng)這個(gè)職位，小杜邦的三個(gè)兒子老大阿爾弗萊德為高級(jí)伙伴，老二亨利和老三阿雷克斯為低級(jí)伙伴。對(duì)這些企業(yè)管理制度的變革本身也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，深化企業(yè)改革的內(nèi)容之一。本人在學(xué)習(xí)中外一些企業(yè)家證實(shí)后的他們之所以能夠?qū)崿F(xiàn)發(fā)展創(chuàng)新一跨步幾級(jí)大臺(tái)階的火箭速度，就表明了業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)踐價(jià)值和意義所在，如果你想擁有企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？就必須要打破過去的壇壇罐罐，不要留戀，去建立一個(gè)全新以組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。對(duì)于這兩大系統(tǒng)的改革，一般人都持謹(jǐn)慎的態(tài)度，用改良和完善的方法來實(shí)現(xiàn)。其五是開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。為此，必須要進(jìn)行鍛煉系統(tǒng)思考能力，既看見樹又看見林，強(qiáng)調(diào)整體與局部、眼前與長(zhǎng)遠(yuǎn)的關(guān)系。六、改革能力所依賴的理論基礎(chǔ)和案例分析1．學(xué)習(xí)型組織和業(yè)務(wù)流程重組核心競(jìng)爭(zhēng)力的第3位元素是改革能力。所以我認(rèn)為杜邦公司內(nèi)所發(fā)生的一切沖突、危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)事件，也可能存在于其他企業(yè)中。如經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)中的擴(kuò)大銷售，以及由此而產(chǎn)生的觀念上和物質(zhì)上在組織內(nèi)外上下以及同行業(yè)內(nèi)所引起的利益沖突等等具體的難題，如何地來找到相互平衡的對(duì)策來。這就管理制度落實(shí)到不到位的執(zhí)行課題了。相反，自己抓住這個(gè)機(jī)遇，盡管風(fēng)險(xiǎn)很大，如果自己闖過這種種難關(guān)，自己的企業(yè)將會(huì)發(fā)展成為行業(yè)中新出現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)的老大，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，名震世界！這一前景具有多么大的吸引力啊！本來自己這個(gè)無名小卒來到這世上和死后離開這個(gè)世上，都是赤裸裸的什么也沒有，什么也不可能帶走，何必為錢財(cái)?shù)牡檬Ф?jì)較呢？錢財(cái)它只是實(shí)現(xiàn)事業(yè)的一種工具和手段，并不是企業(yè)家目的。對(duì)一個(gè)行業(yè)內(nèi)的其他人來講，他們對(duì)此巨大的風(fēng)險(xiǎn)而害怕?？梢赃@樣的說，不甘心于平庸，不斷給自己施加壓力，不斷地迎接新的挑戰(zhàn)，是每一個(gè)勇于創(chuàng)新的人，每一個(gè)偉大的人物在未成名之前的做法。4．小結(jié)上面我對(duì)杜邦公司二百年內(nèi)所發(fā)生的沖突、危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)三大行為進(jìn)行了歸納。一時(shí)是引起各國(guó)質(zhì)監(jiān)局的高度關(guān)注，市場(chǎng)銷售也受到影響，人們對(duì)這種平底鍋產(chǎn)生了恐懼心情。（十七）人類危機(jī)我用人類危機(jī)這個(gè)詞不知是否言重了？我在此所指的是人類生存的第二大物質(zhì)——棉花。（十六）上下游產(chǎn)業(yè)危機(jī)在第一次世界大戰(zhàn)之前，由于美德關(guān)系良好美國(guó)每年都依賴從德國(guó)進(jìn)口大批優(yōu)質(zhì)染料。詳情可參見核心競(jìng)爭(zhēng)力的第4個(gè)元素：市場(chǎng)能力。老杜邦和大杜邦七次創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的破產(chǎn)，和小杜邦以及皮艾爾第一、二次創(chuàng)業(yè)的多次成功，都說明了市場(chǎng)開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)是無處不在的道理。早已是形同虛設(shè)的三駕馬車的領(lǐng)導(dǎo)班子，真正起作用的是皮艾爾。經(jīng)過選舉，皮艾爾以絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)是戰(zhàn)勝了阿爾弗萊德，正式就任杜邦家族的第6任總裁。他在1916年向法院上訴控告皮艾爾賣職，濫用職權(quán)，并且還控告摩根濫用職權(quán)，非法借給杜邦公司850萬美元不是他的錢，而是華爾街15家銀行的協(xié)調(diào)資金。（十三）控制權(quán)危機(jī)從上面我們可以看出，在科里提出辭去總裁時(shí)，阿爾弗萊德與皮艾爾這倆位堂兄弟之間，便展開了一場(chǎng)家族內(nèi)部的控制權(quán)之爭(zhēng)。于是在討論收購(gòu)科里的股票價(jià)格時(shí)他有意識(shí)地提出了一個(gè)低價(jià)位，讓股東大會(huì)形成不了決議。它的起因產(chǎn)生1914年底，科里從明石蘇達(dá)州的醫(yī)院給皮艾爾寫來了一封信。頓時(shí)全美輿論大嘩。公司就打算收購(gòu)它，派人去與其談判，結(jié)果他拒絕談判。由于杜邦公司的經(jīng)營(yíng)行為與美國(guó)政府的相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策相抵觸，也就是所謂的壟斷經(jīng)營(yíng)，這是政治風(fēng)險(xiǎn)所產(chǎn)生的根源。也是他管理大師理財(cái)藝術(shù)的精彩表現(xiàn)之一。其后果然是不出他所料，美國(guó)政府于1917年4月正式宣布對(duì)德作戰(zhàn)，參加一次世界大戰(zhàn)，從而使杜邦公司的火藥銷量大增。當(dāng)時(shí)杜邦公司沒有錢，皮艾爾只好硬著頭皮、厚著臉蛋、咬著牙去向摩根借錢。（十一）借貸風(fēng)險(xiǎn)借貸風(fēng)險(xiǎn)是皮艾爾于1915年當(dāng)上杜邦公司的總裁后，他人生面臨著一次最大的金融風(fēng)險(xiǎn)。解決行內(nèi)無序競(jìng)爭(zhēng)的有效方法就是資本兼得。（九）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)一般來講，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是個(gè)泛意詞，在這里我們可以是指猶仁時(shí)期所面臨的困境。在今天，杜邦公司共有十大產(chǎn)品系列市場(chǎng)。所以皮艾爾非要等待三駕馬車的領(lǐng)導(dǎo)班子被解散，自己才有可能去開拓其后的六大市場(chǎng)、5大產(chǎn)品的成功。它的價(jià)值和廣泛的定義就是：在我們今天的大學(xué)管理學(xué)的教材中，都可以發(fā)現(xiàn)和找到它的蹤影。人力資源改革的直接作用及意義是：皮艾爾打破了杜邦公司百年來用人為親的人事制度，首先是重點(diǎn)改革了在科研上由家人壟斷的歷史局面，招收了一大批來自重點(diǎn)一流高校的畢業(yè)生，招聘了全美最有名氣的化學(xué)博士來主持科研部的工作，并且聘請(qǐng)了經(jīng)營(yíng)天才拉斯科布來協(xié)助自己，從而使自己理財(cái)藝術(shù)的水平是如虎添翼。它們所產(chǎn)生的價(jià)值定義和影響是：體制改革的意義是：杜邦公司是經(jīng)歷了87年的家族公有制，又經(jīng)歷了13年家族股份制，現(xiàn)在又經(jīng)歷了兩權(quán)分離的家族承包制度。盡管皮艾爾當(dāng)時(shí)是屈居3把手財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)是長(zhǎng)達(dá)12年之久，但他忍辱負(fù)重、苦心經(jīng)營(yíng)等到科里提出辭職把總裁的職務(wù)交給自己時(shí)，皮艾爾才正式的擁有了全權(quán)。在決定家族命運(yùn)的大會(huì)上，他提出一個(gè)人把杜邦公司買下來，條件是：贈(zèng)送800萬，以2千萬資金為基礎(chǔ)，年利息4%，以債權(quán)換股權(quán)的方式來獲取經(jīng)營(yíng)權(quán)。在最后的家族會(huì)議上，6位股東中有5位表態(tài)：要把杜邦公司賣給另一家大公司。然而父親的死，猶仁他們都忘掉了這一切，反而是恩將仇報(bào)，使他悲痛萬分，不堪重負(fù)，使他必然地要爆發(fā)出一種強(qiáng)烈的反叛精神和反抗行為，他暗暗地定下了決心：以貧困為動(dòng)力，為恢復(fù)在家族內(nèi)一個(gè)公正合理的政治與經(jīng)濟(jì)的新物序，將進(jìn)行不屈不撓的正義斗爭(zhēng)。其影響是：他失去了當(dāng)總裁的機(jī)會(huì)，因?yàn)樵谄浜?年亨利總裁去世，由于他過早地離開了人世而不得不選其堂弟猶仁當(dāng)上了總裁。從而讓他的二弟亨利接替了總裁，家族危機(jī)從此劃上了一個(gè)句號(hào)。（六）安全危機(jī)安全危機(jī)是指杜邦公司所發(fā)生的系列爆炸事故。最后是好不容易地去特拉華州的白蘭地河中找到一個(gè)理想的廠址地點(diǎn)，1802年杜邦公司成立，兩年后工廠生產(chǎn)出第一批黑色火藥，是一炮打響，征服了全美的火藥市場(chǎng)。父子倆懂得是外交技能，從來都沒有從事過市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，加上政治上的抹黑，這在法國(guó)是做什么生意都是沒有人來買賬的。有誰來出錢辦一個(gè)遠(yuǎn)去大洋彼岸、看不見又摸不著東西呢？加上美法之間的關(guān)系是今非昔比，殖民地公司的計(jì)劃又失敗了。（四）官商危機(jī)老杜邦由于失去了頭銜地位和官職成為失業(yè)者，自己和一家老小十口人要生活，怎么辦？來自己創(chuàng)業(yè)。（三）事業(yè)危機(jī)老杜邦進(jìn)入貴族階層是好景不長(zhǎng)，只有6年光景。他通過外交斡旋，終于是使雙方簽訂了巴黎協(xié)定，和解成功。他所要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)是：自己奮斗的目標(biāo)——外交家和文學(xué)家能否實(shí)現(xiàn)？其后事實(shí)證明，他戰(zhàn)勝了風(fēng)險(xiǎn)，終于當(dāng)上了一名外交官。這樣從不同的概念角度來分析它，使我們對(duì)其當(dāng)時(shí)發(fā)生的事件和形勢(shì)變化的趨勢(shì)的前因后果、來龍去脈了解得要清楚充實(shí)一些。②按沖突概念來劃分有6種，它們是：觀念沖突、國(guó)家沖突、內(nèi)部利益沖突、外部行業(yè)沖突、法律沖突、專業(yè)化與多元化沖突等。那么，核心價(jià)值觀念與第二位元素風(fēng)險(xiǎn)能力之間是一種什么關(guān)系？我認(rèn)為，它們之間仿佛你是一對(duì)天生的孿生兄弟一樣。只有去正視它，而不是回避它、害怕它，使自己迎得戰(zhàn)勝風(fēng)險(xiǎn)，化解危機(jī)的時(shí)機(jī)和辦法，事業(yè)的發(fā)展才會(huì)上一個(gè)新臺(tái)階。3．案例分析那么，風(fēng)險(xiǎn)、沖突和危機(jī)所形成的事件在杜邦家族中它究竟發(fā)生了多少？產(chǎn)生了哪些影響？它們之間的相互作用是什么？就這一案例的求證的理論聯(lián)系實(shí)際的探索與發(fā)現(xiàn)工作，來進(jìn)行一點(diǎn)嘗試，力求從理論上來予以表述。當(dāng)然，從教科書中也強(qiáng)調(diào)對(duì)危機(jī)的予見，是企業(yè)的管理人員對(duì)危機(jī)發(fā)生的可能性進(jìn)行的一種主觀判斷。危機(jī)這一概念的解釋是：危險(xiǎn)與機(jī)遇并存。2．風(fēng)險(xiǎn)概念風(fēng)險(xiǎn)這一概念的定義，可以說是：風(fēng)暴危險(xiǎn)的來臨。前兆階段：前兆是向人們發(fā)出警告，這時(shí)危機(jī)并沒有發(fā)生，然而它卻是危機(jī)事件處理的最佳時(shí)機(jī)，即是危機(jī)的真正轉(zhuǎn)折點(diǎn)。而第4個(gè)特征，也許人們對(duì)它的認(rèn)識(shí)并不完全地了解。②嚴(yán)重的危害性?？梢姡瑳_突它本身具有兩面性的功能——建設(shè)性功能和破壞性功能。競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)生的沖突是源于各自的利益目標(biāo)不同；而合作中的沖突是源于所使用的手段不同，因此在組織內(nèi)部就如何地實(shí)施最好的方法、有效的方案和公平的分配，以及由于不同的觀念信仰或者判斷失誤等等原因都會(huì)產(chǎn)生不同程度的沖突來。詳情可參見《現(xiàn)代企業(yè)管理一變革的觀點(diǎn)》一書，第一章。如果我們能夠把他們成功的這方面的經(jīng)驗(yàn)來借鑒學(xué)習(xí)，就會(huì)找到和發(fā)現(xiàn)一個(gè)新的思路，如何地來戰(zhàn)勝和克服外部環(huán)境的不利因素的出路和辦法是哪些。這就是前面5位因素是起因，后面一個(gè)因素是結(jié)果。只要決策人本著堅(jiān)持真理，修正錯(cuò)誤的工作原則，上下級(jí)的問題是本著一個(gè)目標(biāo)，是無關(guān)大局的。在國(guó)有控股的企業(yè)盡管他不是出資人，總裁是否可以培孕出自己和企業(yè)的核心價(jià)值觀念這個(gè)根本課題？值得探討。為什么？因?yàn)楣驹瓉硎谴蠹业?，現(xiàn)在變成了少數(shù)6個(gè)人的私有財(cái)產(chǎn)，其他沒有分得股份的家族成員自然是不滿意，紛紛離開公司，造成了分裂的局面。可見，公有觀念已是根深蒂固、深入人心的。那么，他們也曾經(jīng)實(shí)行過了87年的家族公有制度（共有財(cái)產(chǎn)），吃的是大鍋飯，搞的是平均主義的分配原則。因此，我以為杜邦公司之所以能夠持續(xù)發(fā)展二百年的歷史，而且生產(chǎn)規(guī)模是越做越大，其長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)之一，首先是家族的第一代核心價(jià)值觀念的締造者老杜邦，所起到的良好的示范帶頭作用。而讓杜邦公司真正的走出困境，必須擺脫它百年來只會(huì)生產(chǎn)火藥的單一的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)格局，進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造的龐大投資計(jì)劃，才是他的真實(shí)意圖所在，即是第二個(gè)