企業(yè)戰(zhàn)略-美菱西格瑪用(第三模式(打市場——美菱西格瑪空調(diào)-在線瀏覽
2024-08-05 03:57本頁面
【正文】 進行長期規(guī)劃，更無從談持續(xù)贏利能力。與此同時，品牌延伸和兼容性打造也是一個難以克服的障礙。“第三模式”追求的是長期品牌經(jīng)營、持續(xù)贏利能力與短期本土市場的靈活戰(zhàn)術(shù)操作的優(yōu)勢結(jié)合。美菱西格瑪最大的競爭優(yōu)勢，就是資金極為雄厚——其主要投資方德國西格瑪電子有限公司有著強大的資金實力，因而，從某種意義上講，美菱西格瑪背靠著的是一個強大的國際財團。加上近兩年空調(diào)器淡季產(chǎn)品儲備和旺季利潤水平的增幅越來越大，使整體需要更多的資金，因而大部分企業(yè)在銷售旺季到來之前資金狀況都捉襟見肘。因而，對上游廠家來說，誰講求信譽，能及時付款，誰就能最快、最優(yōu)惠、質(zhì)量最好地拿到生產(chǎn)配件。當(dāng)前，美菱西格瑪最大的優(yōu)勢正是強大的資金實力，這樣便可以一開始就使產(chǎn)品有著相對別人更低的成本。１９９８年以后，中國空調(diào)市場急速放大，與此同時，空調(diào)行業(yè)的技術(shù)、管理和人才逐漸成熟和外露，這些資源的外露為后來強有力的加入者提供了巨大的機遇。所以，美菱西格瑪?shù)母邔硬懦錆M自信地強調(diào)其“制造的優(yōu)勢”，并認(rèn)為“正是這種優(yōu)勢，讓我們有更大的空間去塑造品牌，與合作伙伴合作，與國內(nèi)外空調(diào)大品牌相抗衡”。從理論上說，外資品牌、本土品牌都有可能轉(zhuǎn)向第三種經(jīng)營模式?？陀^地說，外資品牌這么多年來一直致力于本土化的改造，他們不遺余力地推行生產(chǎn)本土化、人才本土化和管理本土化，但即便如此，其在經(jīng)營上的僵化和對本土市場的低效反應(yīng)仍舊難以克服。市場的要求與外資管理風(fēng)格的反差是造成第一模式在實踐中難以扭轉(zhuǎn)困境的根本原因所在。合資品牌在“第三模式”實踐方面具有很多天然優(yōu)勢，外資注入有利于進行長線的品牌積累，管理層引入中方職業(yè)經(jīng)理人掌控有利于擺脫經(jīng)營中的水土不服和決策緩慢；中方品牌的網(wǎng)絡(luò)資源又使得其大大加快進入市場的速度和效率。那么，美菱西格瑪打算如何實踐“第三模式”呢﹖策略用三年時間打造一個強勢空調(diào)品牌。這是因為許多大品牌庫存大，急于收回資金，如果天氣仍不很熱，各方對資源的爭奪將更加激烈，到時價格大戰(zhàn)不可避免，而最終能生存下來的只能是有著過硬品牌的企業(yè)。因而，公司打算利用三年時間，花大力氣打造一個強勢品牌。 在戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌塑造方面，公司力圖一開始就吸取第一模式的優(yōu)點。這一目標(biāo)既具有短期的保守特征，又體現(xiàn)出其長期的增長欲望。目前來看，２００２年銷售７萬臺的目標(biāo)能非常輕松地完成，因為廣交會上就有５萬臺的訂單，之所以這樣，是因為第一年想把工作的重心放在品牌打造和通路建設(shè)上。為此，公司專門聘請了國內(nèi)一流的專業(yè)顧問公司來擔(dān)當(dāng)其品牌管理顧問，力圖從品牌核心、品牌識別和品牌理念等方面進行品牌的系統(tǒng)規(guī)劃。據(jù)悉，公司用的廣告語——“很德國，為中國”就充分表現(xiàn)了產(chǎn)品所追求的德國風(fēng)格和對中國市場的勃勃雄心。而在廣告的創(chuàng)意方面，無論是ＣＦ構(gòu)思還是膠片制作，都力求完美，以全力營造西格瑪有著“穩(wěn)重、嚴(yán)謹(jǐn)之美”的高端品牌形象。 從產(chǎn)品市場的本土適應(yīng)性看，美菱西格瑪把２００２年市場主攻目標(biāo)鎖定在二、****市場，主要因為今年３月空調(diào)產(chǎn)品才剛剛推出市場，離今年的空調(diào)旺季時間短，所以要避開中心城市的刀光劍影的激烈競爭，從主要品牌向較薄弱的二、****市場突破，以充分體現(xiàn)其在二、****市場的比較競爭優(yōu)勢。 在經(jīng)營領(lǐng)域２／８定律一直被許多人津津樂道，比如從消費者對空調(diào)的需求角度看，市場調(diào)查始終顯示８０％的消費者總是購買２０％的機型。正因為如此，最近美菱西格瑪按此思路推出的兩款新機型，僅在終端陳列期間，就贏得了商家和消費者的格外青睞。其觀點是產(chǎn)品要時時體現(xiàn)個性，但卻不主張自己花大錢養(yǎng)設(shè)計師來體現(xiàn)個性——因為今年他能出新東西，但明年、后年則難以保證他還有新東西。 市場控制方面，美菱西格瑪決定用“公平、誠信”的態(tài)度來對待價值鏈上的每一方，不讓任何一方承擔(dān)風(fēng)險，比如不讓上游企業(yè)承擔(dān)資金風(fēng)險；不讓經(jīng)銷商承擔(dān)供貨和廣告花費上的風(fēng)險，不需要他們?yōu)槊懒馕鞲瘳攭|錢打廣告；不讓消費者承擔(dān)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的風(fēng)險，同時保持終端價格的吸引力。目前，空調(diào)行業(yè)盲目的價格戰(zhàn)和混亂的通路管理使經(jīng)銷商的利益受到嚴(yán)峻考驗，如何保證經(jīng)銷商的利潤合理和穩(wěn)定是獲得商家支持的關(guān)鍵，從長遠看，制造商自建網(wǎng)絡(luò)或者直控終端都會在人力、物力和財力方面背負沉重的包袱。 在產(chǎn)品的價格上，美菱西格瑪認(rèn)為，空調(diào)市場未來的競爭是系統(tǒng)的管理競爭，過低的價格雖然能一時拉動消費者的需求，但從長遠看利潤過低帶來的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量下降會從根本上傷及企業(yè)的經(jīng)營基礎(chǔ)。 長期以來，許多企業(yè)對空調(diào)營銷的理解是要搞“人海戰(zhàn)術(shù)”，認(rèn)為人多銷得就多，人多品牌就有實力，人多售后服務(wù)就好。在國外，一個企業(yè)的家電銷售人員通常一年中能售出２００萬美元的產(chǎn)品，而國內(nèi)家電企業(yè)的銷售人員往往一年只能銷幾萬元人民幣甚至更少的產(chǎn)品。一方面要心理健康，積極向上。這種人有很強的環(huán)境適應(yīng)能力，能找到問題的“解決之道”，同時又知道自己在美菱到底想要什么，并去為這個目標(biāo)奮斗。 對人才的管理，要堅持“減員、增效、加薪、破格使
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