企業(yè)戰(zhàn)略-美菱西格瑪用(第三模式(打市場——美菱西格瑪空調(diào)-在線瀏覽
2024-08-05 03:57本頁面
【正文】 進行長期規(guī)劃，更無從談持續(xù)贏利能力。與此同時，品牌延伸和兼容性打造也是一個難以克服的障礙?！暗谌Ｊ健弊非蟮氖情L期品牌經(jīng)營、持續(xù)贏利能力與短期本土市場的靈活戰(zhàn)術操作的優(yōu)勢結(jié)合。美菱西格瑪最大的競爭優(yōu)勢，就是資金極為雄厚——其主要投資方德國西格瑪電子有限公司有著強大的資金實力，因而，從某種意義上講，美菱西格瑪背靠著的是一個強大的國際財團。加上近兩年空調(diào)器淡季產(chǎn)品儲備和旺季利潤水平的增幅越來越大，使整體需要更多的資金，因而大部分企業(yè)在銷售旺季到來之前資金狀況都捉襟見肘。因而，對上游廠家來說，誰講求信譽，能及時付款，誰就能最快、最優(yōu)惠、質(zhì)量最好地拿到生產(chǎn)配件。當前，美菱西格瑪最大的優(yōu)勢正是強大的資金實力，這樣便可以一開始就使產(chǎn)品有著相對別人更低的成本。１９９８年以后，中國空調(diào)市場急速放大，與此同時，空調(diào)行業(yè)的技術、管理和人才逐漸成熟和外露，這些資源的外露為后來強有力的加入者提供了巨大的機遇。所以，美菱西格瑪?shù)母邔硬懦錆M自信地強調(diào)其“制造的優(yōu)勢”，并認為“正是這種優(yōu)勢，讓我們有更大的空間去塑造品牌，與合作伙伴合作，與國內(nèi)外空調(diào)大品牌相抗衡”。從理論上說，外資品牌、本土品牌都有可能轉(zhuǎn)向第三種經(jīng)營模式?？陀^地說，外資品牌這么多年來一直致力于本土化的改造，他們不遺余力地推行生產(chǎn)本土化、人才本土化和管理本土化，但即便如此，其在經(jīng)營上的僵化和對本土市場的低效反應仍舊難以克服。市場的要求與外資管理風格的反差是造成第一模式在實踐中難以扭轉(zhuǎn)困境的根本原因所在。合資品牌在“第三模式”實踐方面具有很多天然優(yōu)勢，外資注入有利于進行長線的品牌積累，管理層引入中方職業(yè)經(jīng)理人掌控有利于擺脫經(jīng)營中的水土不服和決策緩慢；中方品牌的網(wǎng)絡資源又使得其大大加快進入市場的速度和效率。那么，美菱西格瑪打算如何實踐“第三模式”呢﹖策略用三年時間打造一個強勢空調(diào)品牌。這是因為許多大品牌庫存大，急于收回資金，如果天氣仍不很熱，各方對資源的爭奪將更加激烈，到時價格大戰(zhàn)不可避免，而最終能生存下來的只能是有著過硬品牌的企業(yè)。因而，公司打算利用三年時間，花大力氣打造一個強勢品牌。 在戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌塑造方面，公司力圖一開始就吸取第一模式的優(yōu)點。這一目標既具有短期的保守特征，又體現(xiàn)出其長期的增長欲望。目前來看，２００２年銷售７萬臺的目標能非常輕松地完成，因為廣交會上就有５萬臺的訂單，之所以這樣，是因為第一年想把工作的重心放在品牌打造和通路建設上。為此，公司專門聘請了國內(nèi)一流的專業(yè)顧問公司來擔當其品牌管理顧問，力圖從品牌核心、品牌識別和品牌理念等方面進行品牌的系統(tǒng)規(guī)劃。據(jù)悉，公司用的廣告語——“很德國，為中國”就充分表現(xiàn)了產(chǎn)品所追求的德國風格和對中國市場的勃勃雄心。而在廣告的創(chuàng)意方面，無論是ＣＦ構思還是膠片制作，都力求完美，以全力營造西格瑪有著“穩(wěn)重、嚴謹之美”的高端品牌形象。 從產(chǎn)品市場的本土適應性看，美菱西格瑪把２００２年市場主攻目標鎖定在二、****市場，主要因為今年３月空調(diào)產(chǎn)品才剛剛推出市場，離今年的空調(diào)旺季時間短，所以要避開中心城市的刀光劍影的激烈競爭，從主要品牌向較薄弱的二、****市場突破，以充分體現(xiàn)其在二、****市場的比較競爭優(yōu)勢。 在經(jīng)營領域２／８定律一直被許多人津津樂道，比如從消費者對空調(diào)的需求角度看，市場調(diào)查始終顯示８０％的消費者總是購買２０％的機型。正因為如此，最近美菱西格瑪按此思路推出的兩款新機型，僅在終端陳列期間，就贏得了商家和消費者的格外青睞。其觀點是產(chǎn)品要時時體現(xiàn)個性，但卻不主張自己花大錢養(yǎng)設計師來體現(xiàn)個性——因為今年他能出新東西，但明年、后年則難以保證他還有新東西。 市場控制方面，美菱西格瑪決定用“公平、誠信”的態(tài)度來對待價值鏈上的每一方，不讓任何一方承擔風險，比如不讓上游企業(yè)承擔資金風險；不讓經(jīng)銷商承擔供貨和廣告花費上的風險，不需要他們?yōu)槊懒馕鞲瘳攭|錢打廣告；不讓消費者承擔產(chǎn)品質(zhì)量和服務的風險，同時保持終端價格的吸引力。目前，空調(diào)行業(yè)盲目的價格戰(zhàn)和混亂的通路管理使經(jīng)銷商的利益受到嚴峻考驗，如何保證經(jīng)銷商的利潤合理和穩(wěn)定是獲得商家支持的關鍵，從長遠看，制造商自建網(wǎng)絡或者直控終端都會在人力、物力和財力方面背負沉重的包袱。 在產(chǎn)品的價格上，美菱西格瑪認為，空調(diào)市場未來的競爭是系統(tǒng)的管理競爭，過低的價格雖然能一時拉動消費者的需求，但從長遠看利潤過低帶來的產(chǎn)品和服務質(zhì)量下降會從根本上傷及企業(yè)的經(jīng)營基礎。 長期以來，許多企業(yè)對空調(diào)營銷的理解是要搞“人海戰(zhàn)術”，認為人多銷得就多，人多品牌就有實力，人多售后服務就好。在國外，一個企業(yè)的家電銷售人員通常一年中能售出２００萬美元的產(chǎn)品，而國內(nèi)家電企業(yè)的銷售人員往往一年只能銷幾萬元人民幣甚至更少的產(chǎn)品。一方面要心理健康，積極向上。這種人有很強的環(huán)境適應能力，能找到問題的“解決之道”，同時又知道自己在美菱到底想要什么，并去為這個目標奮斗。 對人才的管理，要堅持“減員、增效、加薪、破格使
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