企業(yè)戰(zhàn)略模式選擇-在線瀏覽
2025-02-15 17:55本頁面
【正文】 四：增加產品新用途 第五：增加產品新的特性 16 關鍵在于分析特定地區(qū)消費者的消費層次、消費類型、消費習俗、消費特點等。 案例： 海爾集團開發(fā)多功能洗 “ 衣 ”機 18 （四）一體化成長戰(zhàn)略 ? 企業(yè)充分利用自身在產品（業(yè)務）的生產、技術、市場等方面的優(yōu)勢，沿著其產品（業(yè)務）生產經營鏈條的縱橫向，不斷擴大其業(yè)務經營的深度和廣度來擴大經營規(guī)模，提高其收入和利潤水平，使企業(yè)得到發(fā)展壯大，包括前向、后向、雙向、橫向四種具體形式。 ? 效率偏低： 環(huán)節(jié)多而失去了專業(yè)化的效率。 ? 難于協調： 內部價格問題。 ? 生產失衡： 生產能力不均衡使每個環(huán)節(jié)都要銷售產品。 ? 管理復雜： 需要的管理知識增加 ?；逝_人在兼并了武威市飲料廠、紙箱廠、顆粒飼料廠之后，又加快了股份制改造步伐；還建起了占地 600多畝的葡萄園和 1370多畝的經濟開發(fā)區(qū)，借以在區(qū)內建設萬頭養(yǎng)牛場和萬頭養(yǎng)豬場；一座 21層的皇臺大廈也已在武威市拔地而起。 24 1. 多角化戰(zhàn)略的一種分類方法 （ 1） 同心型多元化 增加新的但與原業(yè)務相關的產品或服務 。 ? 企業(yè)高層領導個人的成就感。 28 多角化的風險 ? 過度多角化導致資源分散 ? 組織成本上升，管理難度加大，管理失控 29 多角化的方向 優(yōu)先 優(yōu)先 有選擇 有選擇 不考慮 優(yōu)先 不考慮 不考慮 有選擇 行 業(yè) 吸 引 力 大 中 小 行業(yè)相關性 高 中 低 30 三、 企業(yè)購并戰(zhàn)略 ? 企業(yè)并購 是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產或產權，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現企業(yè)經營目標的行為。 ? 縝密選擇目標企業(yè)和談判。在并購前后都需要保持這一點。減少收購債務 ? 繼續(xù)集中于創(chuàng)新和研發(fā)投入。 36 （五）企業(yè)并購應注意的若干問題 ? 明確并購的戰(zhàn)略意圖 ? 充分意識到并購的風險性 ? 注重對目標企業(yè) “ 體質 ” 的透視 ? 充分發(fā)揮中介機構作用 ? 經得住 “ 零成本收購 ” 、 “ 低成本擴張 ” 的誘惑 ? 量力而為 ? 強化并購后的整合 37 四、跨國經營戰(zhàn)略 ? 企業(yè)國際化經營 是指企業(yè)從國內經營走向跨國經營，從國內市場進入國外市場，在國外設立多種形式的組織，對國內外的生產要素進行綜合配置，在一個或若干個經濟領域進行經營的活動。 產品往往是在母國開發(fā)出來的具有差別化的產品。 39 3. 全球化戰(zhàn)略 向全世界的市場推銷標準化的產品或服務，并在較有利的國家集中地進行生產經營活動。 40 照顧地域差別化的壓力 降低成本壓力 高 低 高
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