【正文】 效中的個體差異理論認為人格變量與周邊績效的關(guān)系強度要大于其與任務(wù)績效的關(guān)系強度，人格變量是周邊績效比較理想的預(yù)測指標之一[44]。該研究表明來自于組織外部的威望和內(nèi)部的尊重與進諫行為之間的關(guān)系被組織認同所中介。此外，員工認同還能夠解釋變革型領(lǐng)導(dǎo)與進諫行為之間的關(guān)系。Liu 等（2010）研究了員工認同對于進諫行為的影響，他們以個體認同（personal identification）與社會認同（social identification）作為預(yù)測因素來研究進諫行為，并且作用于不同類型的進諫行為[27]?，F(xiàn)有的研究認為員工選擇進諫與否需要看他們?nèi)绾谓缍ㄗ晕遗c組織的關(guān)系。來自同事的幫助和支持一方面使得員工相信自己所從事的進諫行為活動是有意義的，另一方面有利于同事間形成良好的信任關(guān)系，從而有利于消除實施創(chuàng)造性活動的員工擔(dān)心與同事分享新思想可能會產(chǎn)生消極后果的顧慮[42]。同事提供幫助和支持是群體結(jié)構(gòu)對員工進諫行為影響的另一個重要因素：同事的幫助和支持能夠促進員工的創(chuàng)造性活動。這時，如果同事能做出有價值的反饋，他們就會更加關(guān)注自己的改進行為，這一過程能夠激勵他們從不同的視角觀察事物，提出有意義的新思想。研究表明，與工作相關(guān)的積極反饋可以培養(yǎng)員工對自身工作的興趣，從而有利于創(chuàng)造性的發(fā)揮[40]。來自同事有價值的反饋信息能夠促使員工改進工作，并能通過影響員工對創(chuàng)造性活動效果的知覺，來把員工的不滿轉(zhuǎn)化為進諫行為。這兩種組織氛圍均能夠通過心理過程（變革的責(zé)任感與心理授權(quán)）引起員工變革導(dǎo)向的組織公民行為。愿景能夠把員工個人目標與組織目標聯(lián)系起來，激勵員工并向他們傳達建設(shè)性的信息。積極的環(huán)境可能會包含良好的進諫機會，而消極的環(huán)境則會抑制進諫行為。 組織氛圍與群體結(jié)構(gòu)組織氛圍是個體成員價值和信念的聚合，它反映了一個組織的整體特征，它對于員工個體的行為判斷產(chǎn)生著重要的影響。他們發(fā)現(xiàn)這兩種變革導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)行為均是進諫行為良好的預(yù)測變量，只不過，變革型領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)測效應(yīng)不太穩(wěn)定。變革型領(lǐng)導(dǎo)向員工表達良好愿景，關(guān)懷員工個體發(fā)展，鼓勵他們表達心聲。不同質(zhì)量水平的 LMX 與進諫行為之間存在著截然相反的關(guān)系，究其原因是由于不同質(zhì)量的LMX 會促使員工對組織產(chǎn)生不同的依附感。Van Dyne 等（2008）認為高質(zhì)量的 LMX 能夠促進員工的進諫行為，并且二者的關(guān)系還受到進諫行為角色知覺的影響，即當員工把進諫行為知覺為角色內(nèi)行為時，LMX對于進諫行為的作用更為積極[38]。Bettencourt（2004）用 LMX 預(yù)測了變革導(dǎo)向的組織公民行為，結(jié)果發(fā)現(xiàn)它們之間存在積極關(guān)系。相比低水平的 LMX，高水平的 LMX 代表的是領(lǐng)導(dǎo)與下屬高質(zhì)量的關(guān)系，下屬可以得到領(lǐng)導(dǎo)更多的尊重、支持、資源和信息，員工也會有更多的機會去表達自己的想法。現(xiàn)有研究中影響員工進諫行為的領(lǐng)導(dǎo)特征和管理風(fēng)格主要包括領(lǐng)導(dǎo)—成員交換（leadermember exchange，LMX）、變革型領(lǐng)導(dǎo)、管理開放性、德型領(lǐng)導(dǎo)、辱虐管理、團隊領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)（Team leadercoaching）、支持性領(lǐng)導(dǎo)者、跨級領(lǐng)導(dǎo)者、權(quán)變獎勵型領(lǐng)導(dǎo)以及管理類型等。領(lǐng)導(dǎo)自身的特征和風(fēng)格能夠影響到下屬員工的行為，員工在表達想法和做出行為的時候往往會考慮到上級領(lǐng)導(dǎo)對于他們的影響。有些學(xué)者認為當員工對組織產(chǎn)生心理依附或者組織承諾時他們會傾向于表達更多的進諫，也有學(xué)者認為正式的員工卷入能夠促進員工表達更多的觀點建議[36][37]。員工滿意與否針對的是進諫行為的不同方面。比如提供創(chuàng)新性改進建議或批判現(xiàn)有的工作制度流程，前者代表了一種親社會、關(guān)懷性與提升性的行為，而后者則代表了一種侵犯性（aggressive）、批判和抑制性的行為。當然這種復(fù)雜性也與進諫行為的性質(zhì)有著必然的聯(lián)系。不同層次、不同方面的滿意度狀況影響著員工的進諫行為。Le Pine 和 Van Dyne（1998）運用整體滿意水平來預(yù)測員工的進諫行為，并且取得了顯著性的效果[19]。工作不滿意并非是進諫行為的充分條件，在一定程度上取決于員工在組織中的工作態(tài)度。EVLN模型認為進諫行為是他們對于工作不滿意時所作出的行為反應(yīng)[11][34]。持續(xù)承諾是員工把對工作的不滿轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造性的必要條件，但卻不是充分條件[33]。也就是說，持續(xù)承諾是指員工在辭職成本過高的條件下對組織產(chǎn)生的認同感，這種承諾并非來自于對組織的價值觀和目標的情感依附和認同，而是一種被動的選擇。當員工認識到辭職成本過高時，繼續(xù)留在當前企業(yè)或許就是最好的選擇。辭職是員工在感到不滿時做出的一種選擇，但這種選擇會使他們喪失實施改進活動的機會。在此，我們通過文獻回顧，總結(jié)出工作不滿情緒激發(fā)員工進諫行為的條件。在大多數(shù)情況下，員工會因?qū)ぷ鞑粷M而采取消極和非建設(shè)性的態(tài)度，從而對組織造成破壞性的損害。除此之外，組織給與員工的支持的環(huán)境、同事及領(lǐng)導(dǎo)的支持也對員工產(chǎn)生進諫行為的重要因素。員工面對組織中的工作不滿時，會產(chǎn)生忽略、忍受、退出和進諫等行為，顯然員工的退出和忽略是不利于組織長期的發(fā)展的，如何讓員工在感知工作不滿時向進諫行為轉(zhuǎn)化是研究重點。也就是說，只有符合嚴格的組織及個人的前提條件，才能使員工對工作的不滿轉(zhuǎn)換成員工進諫行為。表21 進諫行為的結(jié)構(gòu)劃分Table 21 Voice behavior structure divided進諫方式進諫內(nèi)容進諫方向進諫動機進諫方式關(guān)懷型進諫侵犯型進諫適應(yīng)型進諫創(chuàng)新型進諫向上進諫向下進諫平級進諫默許型進諫防衛(wèi)型進諫親社會型進諫提升型進諫抑制型進諫員工在工作中感到不滿時，在一定的前提條件下，不但不會破壞組織成長氛圍，反而會使員工產(chǎn)生變革性的進諫行為。默許型進諫的動機基于個體的退避行為和從眾，認為自己的進言無足輕重，起不了作用，別人表達建議時自己只是表達贊成，如基于順從而表達支持性的見解；防衛(wèi)型進諫的動機基于個體的畏懼感和自我防護，擔(dān)心自己的進言具有無法應(yīng)對的風(fēng)險，如為了保護自己而表達那些聚焦于他人的觀點；親社會型進諫的動機指向他人，尋求合作以及表現(xiàn)出利他行為，如基于合作而表達那些解決問題的方案。Liu 等（2009）將針對于同事或平級做出的進諫行為稱之為 speaking out，而將針對于上級做出的進諫行為稱之為speaking up。因此，他們傾向于做出創(chuàng)新型的進諫行為。因此，他們傾向于做出適應(yīng)型的進諫行為。個體依據(jù)自己的認知風(fēng)格特點來表達自己的見解和想法。Janssen等（1998年）將進諫行為通過創(chuàng)新性程度來劃分，進諫行為可以劃分為適應(yīng)型進諫行為與創(chuàng)新型進諫行為。關(guān)懷型進諫行為是指個體在對上級或其他人進諫時既包括自己的提升也包括組織的提升；而侵犯型的進諫行為僅僅包含個體自己的提升，不包含組織或他人的提升[25]。進諫行為具有多種內(nèi)部結(jié)構(gòu)的劃分方式[24]。Withey等（1989）對進諫行為進行研究，并發(fā)現(xiàn)進諫行為的結(jié)構(gòu)相當復(fù)雜，僅憑單一維度或因素并不能完全解釋這一概念，通過這一發(fā)現(xiàn)也解釋了之前進諫測量中存在的內(nèi)部一致性和預(yù)測度不高的原因[23]。本文研究的是工作不滿情境下的員工行為反應(yīng)，因此在研究脈絡(luò)上，將進諫行為作為工作不滿所引發(fā)的員工EVLN反應(yīng)行為中的一個維度進行研究。即進諫行為是以改善現(xiàn)狀為目的，提出具有建設(shè)性或挑戰(zhàn)性的意見的行為，而非單純的批判性行為。因此，該研究將進諫行為范圍更加精確地局限在組織公民行為結(jié)構(gòu)維度之下。國內(nèi)學(xué)者段錦云等（2004年）則認為角色外行為涵蓋了組織公民行為和進諫行為，組織公民行為和進諫行為是作為兩個獨立的概念包含于角色外行為之中的[21]。所謂角色外行為是指員工一種積極、自愿的行為，而這種行為不包括在員工正式的崗位描述之中。角色外行為與組織公民行為在定義和測量維度上較為相似，在表述員工行為時，也有一定交叉部分，因此不同的學(xué)者對于進諫行為與兩者之間的關(guān)系有不同的研究。進諫與忠誠會產(chǎn)生更多的建設(shè)性結(jié)果，更高水平的工作滿意度與承諾水平；而離職與忽視則更多的是負面結(jié)果。于此相比，離職就是一個比較好預(yù)測的行為，它與上述因素具有較顯著的聯(lián)系。Withey 與 Cooper（1989）對EVLN模型的四種行為進行了實證研究，發(fā)現(xiàn)進諫行為相對較難以預(yù)測[18]。與其他三種員工反應(yīng)行為相比，進諫行為是唯一一個既是積極行為又是建設(shè)性行為的“正向反應(yīng)”，對組織建設(shè)也最為有利，因此也是最有研究意義和價值的一個變量。進諫行為作為一個概念被最早提出是經(jīng)濟學(xué)家Hirschman在其提出的EVL模型中，將進諫行為作為消費者或組織員工在面對組織環(huán)境衰退時可能會采取的反應(yīng)行為之一，他將進諫行為定義為“當事情處于令人不快的現(xiàn)狀時，員工不離開組織而選擇進行改變所進行的所有努力”[11]。第一種研究陣營認為進諫行為在是工作不滿情境下員工的一種反應(yīng)行為，基于EVLN的反應(yīng)模型，員工在感知工作不滿時，會做出積極且建設(shè)性的進諫行為，以期改變不滿狀況。關(guān)于員工進諫行為的研究，最早可追溯至20世紀80年度，并在近10年中在理論和實踐中得到蓬勃發(fā)展。在積極—消極維度上，退出和進諫行為是一種積極的反應(yīng)機制，由此員工努力解決對組織的不滿意；而組織忠誠和忽略卻反映出雇員在雇用關(guān)系中更加的被動和消極，在這里消極指的是一種行動的效果而非反應(yīng)本身。EVLN行為的演進過程是有先后的轉(zhuǎn)化路徑的，林忠等在實證研究我國國有企業(yè)核心員工在工作不滿情境下的EVLN行為演進中，發(fā)現(xiàn)核心員工在工作不滿情境下首先會選擇忠誠行為，然后按照“忠誠—進諫—忠誠—退出”的演進路徑先后發(fā)生，并認為在四種反應(yīng)中進諫是核心概念[16]。該模型認為當員工感知工作不滿后，可能會做出四種行為選擇，即退出、進諫、忠誠和忽視[15]。忽略行為主要表現(xiàn)為漫不經(jīng)心、錯誤增加、粗心大意、不負責(zé)任等行為，這些行為并不完全等同于Hirschman在EVL模型中提出的忠誠行為，因為這些行為對組織均帶有破壞性，而忠誠行為只是員工靜觀組織變動，不會對組織產(chǎn)生破壞性行為[14]。Kolars和Aldrich(1980)在研究消費者對產(chǎn)品不滿時的反應(yīng)模型時，在Hirschman提出的EVL模型的基礎(chǔ)上進行分析時發(fā)現(xiàn)，消費者除了退出、進諫和忠誠行為外，還會選擇沉默和不作為這種行為，即他們認為的應(yīng)該有第四種行為[13]。在該模型中，退出行為是指員工認為工作狀況不會改變，不對組織或工作抱有期望，而選擇離職的行為；進諫行為是指員工試圖改變目前的工作狀態(tài)，尋求新的工作方式，并向組織提出建議的積極行為；第三種是忠誠行為,員工會繼續(xù)留在組織，但并不積極采取措施，對工作進行改變，而是選擇沉默不語，相信工作狀況會得到好轉(zhuǎn)，因此國內(nèi)部分學(xué)者將其翻譯為沉默行為[11]。在Hirschman發(fā)表《退出、呼吁與忠誠：對企業(yè)組織和國家衰退的反應(yīng)》的文章中，Hirschman提出了工作不滿情境下的EVL反應(yīng)模型。我們追求的持續(xù)工作滿意是一種理想狀態(tài)，就像經(jīng)濟學(xué)中完全競爭市場一樣，在現(xiàn)實中都很難出現(xiàn)。因為若將員工與工作看成相互適應(yīng)的主體和客體，當兩者完全適應(yīng)且一直保持適應(yīng)狀態(tài)時，會達到永久工作滿意狀態(tài)。對工作不滿概念的引入將打破工作滿意度研究的原有概念和研究思路，進一步對工作滿意度理論提出了補充和修正。在這一概念中可以看出，工作滿意度是一個中性概念，若員工對其工作持積極態(tài)度，工作滿意度高時，則是工作滿意；相反，若員工對其工作持負面態(tài)度，工作滿意度較低時，則可稱之為工作不滿。在既往的工作不滿研究中，多是將工作不滿作為工作滿意的一個相反變量進行研究，并未給其一個準確定義。經(jīng)濟學(xué)家Hirschman(1970年)在其經(jīng)典著作《退出、呼吁與忠誠：對企業(yè)組織和國家衰退的反應(yīng)》的論文中最早對工作不滿進行了研究 [11]。結(jié)論：對研究結(jié)果進行總結(jié)和討論，并給管理者提出了實踐建議，指出了本研究的局限性，并展望了未來研究的方向。第五章：數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析。選取變革型領(lǐng)導(dǎo)、持續(xù)承諾、組織支持感受的測量工具，同時編制員工進諫行為量表，并進行檢驗和調(diào)整，形成最終問卷。同時，詳細分析所需用到的研究方法及測量工具，為下一步數(shù)據(jù)統(tǒng)計做好基礎(chǔ)。第三章：研究假設(shè)與研究方法。第二章：文獻綜述。根據(jù)研究內(nèi)容和論文結(jié)構(gòu)，本文共分為五章：第一章：緒論。隨后，通過發(fā)放調(diào)查問卷的形式，對樣本企業(yè)員工進行問卷調(diào)查和數(shù)據(jù)收集上，對工作不滿、進諫行為、變革型領(lǐng)導(dǎo)、持續(xù)承諾和組織支持感受進行測度，運用統(tǒng)計方法對數(shù)據(jù)進行分析，并驗證假設(shè)。本文在對國內(nèi)外理論進行深入研究的基礎(chǔ)上，對工作不滿、進諫行為、變革型領(lǐng)導(dǎo)、持續(xù)承諾和組織支持感受等變量進行綜述，理清主要變量的概念、維度及測量方法。在研究工作不滿與變革型領(lǐng)導(dǎo)、持續(xù)承諾及組織支持感受對員工進諫行為的交互影響時，運用潛變量交互作用的驗證方法和回歸分析法進行假設(shè)驗證[10]。通過問卷發(fā)放進行數(shù)據(jù)收集，在整理數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進行實證研究。然后，在此基礎(chǔ)上，探討變革型領(lǐng)導(dǎo)、持續(xù)承諾和組織支持感受對員工進諫行為的作用關(guān)系。工作不滿不會自動帶來員工的進諫行為，在更多的情況下會產(chǎn)生退出、忠誠及忽視等消極或破壞性影響，只有在一定的條件下工作不滿才能轉(zhuǎn)換成員工進諫行為。員工在感知工作不滿時，會產(chǎn)生積極和消極兩種不同的反應(yīng)，F(xiàn)arrell對工作不滿進行深入研究，并構(gòu)建了EVLN模型，指出員工對工作感到不滿時，會產(chǎn)生退出(exit)、進諫(voice)、忠誠( loyalty)、忽視（neglect）四種反應(yīng)行為，并根據(jù)消極—積極、破壞性—建設(shè)性四個維度將其分別劃分[9]。員工的進諫行為受到組織承諾、同事反饋、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素的影響，目前對于進諫行為的前因變量都有了一定的研究，但很少有學(xué)者將其放在工作不滿的情景下進行研究，同時，對進諫行為的內(nèi)部結(jié)構(gòu)也有很少涉及。近些年來，在國內(nèi)的研究也相當深入，也越來越受到國內(nèi)企業(yè)的重視。進諫行為與其他角色外行為不同，它具有主動性、變革性、挑戰(zhàn)性及批判性等特點，進諫行為的產(chǎn)生總是伴隨著挑戰(zhàn)現(xiàn)狀和權(quán)威的風(fēng)險，區(qū)別于其他溫和型角色外行為，因此受到學(xué)者的格外關(guān)注。這種主動自我調(diào)整或向組織建議調(diào)整工作方式，完善管理制度的行為是一種積極主動的角色外行為，對于企業(yè)創(chuàng)新和變革也有著重要的推動作用[7]。既然員工工作不滿難以避免，企業(yè)就應(yīng)當重視設(shè)計員工工作不滿機制，通過改變組織狀況，使工作不滿情緒轉(zhuǎn)向積極的高績效行為，避免產(chǎn)生消極行為。與個人的欲望永遠無法滿足類似，任何企業(yè)都永遠無