【正文】 法則，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)與“圈內(nèi)成員”保持高度的互信、尊重以及互相回報(bào)的關(guān)系，意即領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對(duì)內(nèi)團(tuán)體成員給予具有價(jià)值的資源，如金錢、時(shí)間以及職權(quán)，同時(shí)，下屬會(huì)投入更多心力與熱忱，亦產(chǎn)生較高的工作滿意（Northouse，2001）。 領(lǐng)導(dǎo)成員交換是領(lǐng)導(dǎo)和下屬在正式組織背景下發(fā)展的人際關(guān)系（Graenamp。 假設(shè)2b：民營(yíng)企業(yè)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)仁慈維度與員工組織承諾呈正相關(guān)?；诖?，本文提出第二個(gè)研究假設(shè)和分假設(shè)：假設(shè)2：民營(yíng)企業(yè)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)各維度與員工組織承諾呈正相關(guān)。在當(dāng)今社會(huì)就業(yè)狀況不穩(wěn)定的情況下，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)能夠給員工以更大的工作安全感，讓員工能夠把精力投入到工作中；另外，下屬面對(duì)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的壓力，更能在工作時(shí)具有高水平能量，愿意投入努力，不易疲勞，面對(duì)困難能堅(jiān)持不懈；全身心投入于工作的愉悅狀態(tài)，覺察時(shí)間稍縱即逝。 家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)行為中，仁慈領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和照顧可緩解員工的壓力，營(yíng)造融洽、友善的人際關(guān)系，促進(jìn)員工更積極地面對(duì)工作中的人和事，帶來自我效能的提升。 假設(shè)1b：民營(yíng)企業(yè)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)仁慈維度與領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系顯著正相關(guān)。因此，本文提出第一個(gè)研究假設(shè)和分假設(shè)：假設(shè)1：民營(yíng)企業(yè)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)各維度與領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系顯著正相關(guān)。組織承諾是指員工對(duì)組織目標(biāo)和價(jià)值的信念和接受（認(rèn)同）、愿意為組織的利益付出相當(dāng)?shù)纳踔潦穷~外的努力（參與）、對(duì)繼續(xù)留在此組織的強(qiáng)烈愿望（忠誠(chéng)）。目前，五因素模型己經(jīng)在我國(guó)的企業(yè)環(huán)境中得到不斷的驗(yàn)證，并在其后續(xù)研究中得到廣泛應(yīng)用[29]。2001年通過驗(yàn)證性二階因素分析發(fā)現(xiàn)，這5種承諾又可以分成兩個(gè)二階因素：心理因子和社會(huì)經(jīng)濟(jì)因子。2000年通過對(duì)中國(guó)5000名職工的七輪預(yù)測(cè)和2000名職工的正式測(cè)驗(yàn)，編制出了包含五個(gè)因素的“中國(guó)組織承諾量表”[28]。Niehoff，Enz和 Grover（1990）發(fā)現(xiàn)員工的組織承諾跟高層管理者激發(fā)員工愿景和鼓勵(lì)密切相關(guān)；Koh，Steers和 Terborg（1995）發(fā)現(xiàn)校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式越激發(fā)教師的潛能，教師的組織承諾越強(qiáng)。它是成員對(duì)組織的認(rèn)同感、參與感和忠誠(chéng)度的體現(xiàn)。組織承諾是對(duì)自己所在的企業(yè)在思想上、感情上和心理上的認(rèn)同和投入，愿意承擔(dān)作為企業(yè)一員所涉及的各項(xiàng)責(zé)任和義務(wù)，并以主人翁的責(zé)任感和事業(yè)心努力工作。這份量表由15題組成。Porter和Mowday于1979年研制的組織承諾量表（Organizational Commitment Questionnaire，OCQ）。Allen和Meyer后來認(rèn)為，持續(xù)承諾應(yīng)該包括兩個(gè)方面：?jiǎn)T工所知覺到的離開組織所帶來的損失和知覺到的可選擇工作機(jī)會(huì)的缺少[26]?，F(xiàn)在大部分研究都是從態(tài)度這個(gè)角度來進(jìn)行闡述的。如Salacik認(rèn)為，組織承諾是“個(gè)人對(duì)某一特定組織的依賴并依此表現(xiàn)出來的相應(yīng)的行為”。對(duì)于組織承諾的認(rèn)識(shí)，有兩種較為通用的觀點(diǎn)：行為說和態(tài)度說。它除了受契約法規(guī)的制約和工資福利等經(jīng)濟(jì)因素的影響外，還受到價(jià)值觀念、道德規(guī)范、理想追求、感情因素及個(gè)人能力、興趣和人格特點(diǎn)的影響，而且這些心理因素對(duì)職工的承諾行為起著決定作用。劉小平認(rèn)為：組織承諾是對(duì)自己所在企業(yè)在思想上、感情上和心理上的認(rèn)同和投入，愿意承擔(dān)作為企業(yè)一員所涉及的各項(xiàng)責(zé)任和義務(wù)，并以主人翁的責(zé)任感和事業(yè)心努力工作[25]。余凱成等認(rèn)為，組織承諾有五個(gè)內(nèi)容層次，由低而高分別為功利性承諾，參與性承諾，親屬性承諾，目標(biāo)性承諾，精神性承諾。Reichers（1985）認(rèn)為，由于組織是由不同的“聯(lián)合體和群體”組成，每個(gè)群體都有自己的目標(biāo)和價(jià)值觀，組織承諾是多種承諾的集合。這個(gè)研究結(jié)果在很多研究中得到驗(yàn)證，引起了越來越多研究者的注意[21]。這一定義的提出是從組織承諾的情感層面考慮的[20]。Mowday將組織承諾定義為個(gè)人對(duì)組織的一種態(tài)度或肯定性的內(nèi)心傾向，它是個(gè)人對(duì)某一特定組織感情上的依附和參與該組織的相對(duì)程度[19]。員工不愿離開某單位，絕非由于單方面投入太多，或擔(dān)心失去養(yǎng)老金等福利的原因，而是對(duì)組織產(chǎn)生了許多感情上的依賴。具體如下：Becker（1960）最初提出組織承諾這個(gè)概念時(shí)把它看成隨著員工對(duì)組織投入的累加而使其不得不繼續(xù)留在該組織的一種心理現(xiàn)象[17]。而多維度觀點(diǎn)則認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系包括他們之間交換關(guān)系的各個(gè)方面，這些維度能夠更好地體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬互動(dòng)過程的關(guān)系特征，更清楚的揭示領(lǐng)導(dǎo)成員交換對(duì)各種工作結(jié)果產(chǎn)生影響的原因。通過以上文獻(xiàn)研究我們認(rèn)為，有關(guān)LMX結(jié)構(gòu)的測(cè)量還存在下述問題：（l）對(duì)現(xiàn)象的本質(zhì)仍然沒有解釋清楚，在研究的結(jié)構(gòu)中有時(shí)還存在著一些不明確的關(guān)系而無法給予明確的說明；（2）缺乏一個(gè)明確的結(jié)構(gòu)化操作定義，很難比較各個(gè)研究的優(yōu)劣，不利于今后的研究；（3）一些研究工具到底測(cè)量什么不清楚。Dubinsky（1990）9維度但研究者僅僅給出來三個(gè)維度，即信息、鼓勵(lì)、績(jī)效反饋上級(jí)注意（9維度）和言論自由（4項(xiàng)目）資料來源：根據(jù)相關(guān)文獻(xiàn)整理從表22可以看出，在已有研究中，LMX的量表大致有兩個(gè)來源，一個(gè)來源就是自己編制，例如Schriesheimetal等設(shè)計(jì)的包括6個(gè)項(xiàng)目的量表來測(cè)量LMX的三個(gè)維度；另一個(gè)來源就是改編或部分采用，例如Liden和MaSlyn（1998）部分采用了Schriesheimetal的6個(gè)項(xiàng)目的量表，又自己編制了包含12個(gè)項(xiàng)目的問卷。Steiner （1990）超出了契約關(guān)系的影響和支持，相互支持、信任、專業(yè)尊敬、情感、對(duì)下屬的責(zé)任從Llmx中引用的LMX16和從Mmlx中引用的LMX12Nystrom（1990）判斷力、注意、影響、支持、信息和其他資源垂直交換質(zhì)量5Borchgrevinkamp。Scandura（1998）忠誠(chéng)、情感和感知的貢獻(xiàn)LMX6四維度Chassie（1984）領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間、注意、成員的忠誠(chéng)和承諾LMX（4items）Peck（1988）開放、信任、支持和反饋LMX（7items）Basuamp。Graen（1980）信任、能力和動(dòng)機(jī)談判維度（4 items）Dienes和Liden（1986）工作上的貢獻(xiàn)（領(lǐng)導(dǎo)者和成員對(duì)雙方同目標(biāo)所付出努力的數(shù)量、方向和質(zhì)量方面的知覺）忠誠(chéng)（領(lǐng)導(dǎo)者和成員對(duì)彼此的目標(biāo)和個(gè)人品質(zhì)表示支持的程度）和情感（領(lǐng)導(dǎo)者和成員雙方建立起來的，主要基于人與人之間相互吸引而非工作或?qū)I(yè)知識(shí)方面的情感體驗(yàn)）Schriesheimetal設(shè)計(jì)了含有6個(gè)項(xiàng)目的量表進(jìn)行測(cè)量B1au（1988）貢獻(xiàn)、相互理解和支持關(guān)系質(zhì)量量表（4）Kozlowskiamp。Haga（1976）注意和靈敏談判維度（2 items）和上級(jí)的垂直交換（3 items）Graenamp。根據(jù)文獻(xiàn)研究顯示，研究者提出的LMX結(jié)構(gòu)維度在數(shù)量上差別較大，從單維度到9維度不等，并且即使是同一研究者，在不同的時(shí)期，得出的維度也不同，另外，研究者所使用的LMX工具大約有幾十種，量表項(xiàng)目的數(shù)量也從225個(gè)不等，比較典型的LMX關(guān)系的結(jié)構(gòu)及測(cè)量如表22所示：表22國(guó)外關(guān)于LMX的測(cè)量及量表維度研究者維度核心內(nèi)容問卷單維度Graenamp。目前關(guān)于LMX的結(jié)構(gòu)及其測(cè)量仍沒有一個(gè)公認(rèn)的看法。我們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)成員交換是指發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)者和成員之間的社會(huì)性交換，包括維系兩者之間關(guān)系的各個(gè)方面。Maslyn等交換質(zhì)量（Quality of exchange）人與人之間的交換關(guān)系交換關(guān)系角色形成，相互交換關(guān)系非契約的社會(huì)交換領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系注意包括五個(gè)方面：（1）它是由上下級(jí)以及他們之間的關(guān)系組成的一個(gè)系統(tǒng)；（2）在這個(gè)系統(tǒng)中包括領(lǐng)導(dǎo)者和成員兩方；（3）在此系統(tǒng)中存在著相互依存的行為模式；（4）以分享彼此相關(guān)的成果為手段；（5）最終產(chǎn)生了關(guān)于環(huán)境、對(duì)應(yīng)關(guān)系和價(jià)值觀的觀念。UhlBienSparroweamp。NovakBlauGraenamp。HagaCashman等SchiemannKimamp。不同的學(xué)者給出了不同的定義，表21為幾個(gè)比較有代表性的概念：表21國(guó)外關(guān)于LMX的概念年代研究者概念19721975197619771982198219861988199119911995199519971998Graen，Dansereauamp。領(lǐng)導(dǎo)也往往向這些下屬施以某些特權(quán)，如讓下屬接觸到更多關(guān)鍵信息，使其在工作中具有更大的自主權(quán)等。這些下屬由于具有“圈內(nèi)人（In Group）”的身份，他們被領(lǐng)導(dǎo)視為助手，有較大的自主權(quán)，也能獲得一些利益，表現(xiàn)積極，離職率低，具有較高的滿足感；而其他下屬由于具有“圈外人（Out Group）”的身份，得不到領(lǐng)導(dǎo)的特殊關(guān)照，缺乏滿足感，他們與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系是由正式權(quán)力的結(jié)構(gòu)決定的。這樣，領(lǐng)導(dǎo)者與不同下屬之間的關(guān)系就會(huì)存在遠(yuǎn)近親疏程度上的差異，也即存在不同的交換水平。在將經(jīng)濟(jì)交換與社會(huì)交換加以區(qū)分時(shí)，Blau認(rèn)為：“只有社會(huì)交換才能造成人際間的義務(wù)感、互惠感和信任；單純的經(jīng)濟(jì)交換做不到這一點(diǎn)。三十多年來，該理論吸引了眾多的研究者進(jìn)行理論探討和實(shí)證研究，并已經(jīng)成為西方有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)研究的前沿領(lǐng)域。首先第一階段垂直對(duì)子聯(lián)結(jié)模型（VDL）研究證明領(lǐng)導(dǎo)者并不是以同樣的方式對(duì)待其成員，對(duì)待成員的方式是有差別的，它分析的水平就是最簡(jiǎn)單也是最直接的一對(duì)一垂直對(duì)子關(guān)系；一旦這種關(guān)系的有效性被證實(shí)，LMX就轉(zhuǎn)向了研究LMX質(zhì)量的改進(jìn)以及與一些結(jié)果變量之間的關(guān)系，這一階段的分析水平同樣是一對(duì)一的個(gè)體水平，即第二階段：第三階段為領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系形成（Leadership Making）模型，確認(rèn)高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系的效用以及形成伙伴關(guān)系的過程，其研究水平仍然是一對(duì)一的個(gè)體水平；第四階段就是在團(tuán)隊(duì)水平上研究這些不同的關(guān)系。從以上相關(guān)理論的發(fā)展，我們可以得知，LMX的形成和發(fā)展階段，也是研究者關(guān)心的問題之一，縱觀文獻(xiàn)研究，研究者認(rèn)為L(zhǎng)MX關(guān)系的形成是一個(gè)隨時(shí)間縱向發(fā)展的過程，領(lǐng)導(dǎo)者與成員之間的關(guān)系是動(dòng)態(tài)的，Graen和UhlBien總結(jié)了LMX形成和發(fā)展的四個(gè)階段，George等人歸結(jié)為如圖22所示：第一階段是工作的社會(huì)化和縱向關(guān)系中上下級(jí)之間差異性的發(fā)現(xiàn)，例如有圈內(nèi)和圈外之分；第二階段是在工作情境中調(diào)查L(zhǎng)MX關(guān)系的特征、質(zhì)量以及與一些結(jié)果變量之間的聯(lián)系，這也是我們本研究所涉及的階段水平；第三階段是雙方共同建立基于伙伴關(guān)系的共同生活愿景；第四階段是把LMX從單純的二元關(guān)系上升到整個(gè)系統(tǒng)的水平，從團(tuán)隊(duì)的角度去考察，形成團(tuán)隊(duì)成員交換關(guān)系（Teammember Exchange）。而IL模型中，自我價(jià)值、滿意感和績(jī)效是關(guān)鍵變量，焦點(diǎn)是獨(dú)立于群體的所有一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，隨著發(fā)展，個(gè)性化領(lǐng)導(dǎo)模型逐漸獨(dú)立于VDL和LMX理論的研究，成為另外一個(gè)分支。當(dāng)然，每個(gè)垂直對(duì)子之間還是有一定的聯(lián)系的。因此，該理論強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)下屬和一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者之間的垂直關(guān)系，這種關(guān)系對(duì)于該下屬而言，是獨(dú)特的并且也是唯一的，也就是說他所選擇的領(lǐng)導(dǎo)只有一個(gè)。可見，在VDL的概念中包括領(lǐng)導(dǎo)者、下屬以及領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間的關(guān)系這三個(gè)不可分割的要素。該模型認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者在這個(gè)小工作群體內(nèi)對(duì)待下屬的方式是有差異的。垂直對(duì)子聯(lián)結(jié)理論（VDL）是LMX發(fā)展的基礎(chǔ)，它明確地闡述了“一對(duì)一垂直對(duì)子”的領(lǐng)導(dǎo)成員的對(duì)應(yīng)關(guān)系。 模仿領(lǐng)導(dǎo)者行為資料來源：引自樊景立、鄭伯壎（2000）圖21 家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)三元模式概念圖（LMX）以往以關(guān)系為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)理論研究最初由Graen和Cashman等于1972年提出，最初稱為垂直對(duì)子聯(lián)結(jié)（Vertical Dyad Linkage，簡(jiǎn)稱VDL）理論，隨后此模型發(fā)展成為兩個(gè)不同的分支，第一種就是基本傳承了VDL的領(lǐng)導(dǎo)成員交換（LMX）理論，1982年Graen，Novak，和Sommerkamp將VDL重命名為L(zhǎng)MX。 認(rèn)同價(jià)值與目標(biāo) 犧牲私利—以身作則 勤奮工作德行領(lǐng)導(dǎo)—公私分明 表現(xiàn)敬業(yè) 感念領(lǐng)導(dǎo)者—圖報(bào) 預(yù)留余地感恩圖報(bào)—感恩 鼓勵(lì)輔導(dǎo)—維護(hù)面子 急難幫助 視為家人 聆聽教訓(xùn) 表現(xiàn)畏懼—羞愧行為 信任領(lǐng)導(dǎo)者—敬畏行為 無條件接受委派 不公開沖突提供指導(dǎo)敬畏順從—順從行為要求高績(jī)效表現(xiàn)信心貶抑貢獻(xiàn)一形象整飭嚴(yán)密控制一貶抑部屬能力下行溝通家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)行為與部署反應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)行為部署的反應(yīng)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)—專權(quán)作風(fēng)一旦部屬不愿意扮演其應(yīng)扮演的角色，而領(lǐng)導(dǎo)者卻堅(jiān)持采用家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)（尤其是威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)）時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致有效性低落、人際和諧破壞、關(guān)系斷裂，甚至發(fā)生激烈的公開沖突。圖21隱含著一個(gè)基本假設(shè)，即在家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)中，領(lǐng)導(dǎo)者與部屬的角色是互補(bǔ)的：除非部屬愿意順從階級(jí)與有依賴領(lǐng)導(dǎo)者威權(quán)的心態(tài)，否則威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)將無法發(fā)揮作用（Pye，1981；Redding，1990）；除非部屬能夠產(chǎn)生感激，知所圖報(bào)，否則仁慈領(lǐng)導(dǎo)的效果將大打折扣：除非部屬認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者的德行高尚，愿意效法，否則德行領(lǐng)導(dǎo)將無法產(chǎn)生影響效果。就仁慈領(lǐng)導(dǎo)而言，領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)個(gè)別照顧與維護(hù)面子的行為，而部屬則表現(xiàn)出感恩與圖報(bào)的行為。圖21總結(jié)了家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)重要方面的領(lǐng)導(dǎo)行為，以及部屬的相對(duì)反應(yīng)，這些特定的行為都是列舉出來的，未能一一窮舉。雖然家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)能夠很好地解釋華人企業(yè)組織中的一些變量，但也有學(xué)者提出家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)并不優(yōu)于西方的一些領(lǐng)導(dǎo)，譬如變革型領(lǐng)導(dǎo)、交易型領(lǐng)導(dǎo)等。這些研究表明，在華人企業(yè)，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)可以為員工提供更強(qiáng)的歸屬感、安全感和關(guān)懷感知，一對(duì)組織績(jī)效有更好的解釋和預(yù)測(cè)作用。威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)越高，則下屬的表現(xiàn)與前者相反[15]。李鑫（2006）的研究得出，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的認(rèn)知和情感有一定的影響作用，他認(rèn)為德行領(lǐng)導(dǎo)直接影響下屬的認(rèn)知，而威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和仁慈領(lǐng)導(dǎo)則更多地影響下屬的情感[l4]。譬如，林道欽（2002）[10]和蔡居隆（2002）[11]對(duì)臺(tái)灣郵局領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行的研究，楊相中（2002）[12]對(duì)科技研究機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)的研究，謝佩鴛（2000）對(duì)學(xué)校校長(zhǎng)的研究等，這