【正文】 讓更富有眼光的戰(zhàn)略投資者參與到公司的內(nèi)部管理中來。重點要解決好“三個分離”和“三個轉(zhuǎn)變”，即政府社會經(jīng)濟管理職能與國有資產(chǎn)所有者職能分離，出資人所有權(quán)與企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)分離，國有資產(chǎn)管理與國有資產(chǎn)運營分離；實物形態(tài)管理向價值形態(tài)管理轉(zhuǎn)變，資產(chǎn)管理向資本管理轉(zhuǎn)變，管理企業(yè)向管理產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)變。有效的激勵機制可以使企業(yè)在同等的條件下取到更好的經(jīng)濟效益。同時對于工作認(rèn)真、負(fù)責(zé)，業(yè)績突出，而職權(quán)皆無，榮譽不曾享有的員工產(chǎn)生強烈的不滿情緒，挫傷了員工的生產(chǎn)積極性。另一方面是程序不公平，國有企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)的“官本位”思想嚴(yán)重，企業(yè)內(nèi)的裙帶關(guān)系復(fù)雜，在分配的決策過程中與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)聯(lián)的員工，可能一直受到各種榮譽光環(huán)的照耀，領(lǐng)導(dǎo)的決策沒有透明度，使得以制度形式確定的條款喪失了應(yīng)有的作用。人事制度方面，全省許多國有企業(yè)人事管理部門的運作并不以市場競爭為導(dǎo)向，管理被動且缺乏目的性，存在嚴(yán)重的計劃經(jīng)濟人事管理工作思維慣性，并未真正實現(xiàn)從人事管理向人力資本管理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)中崗位分析、崗位評價等工作非常原始，因人設(shè)崗現(xiàn)象依然存在，員工觀念沒有改變。并且企業(yè)不僅要對員工本身負(fù)責(zé)，甚至員工家屬子女的就業(yè)、醫(yī)療等問題也由企業(yè)承擔(dān)。國有企業(yè)歷來提倡全心全意依靠職工辦企業(yè)，然而，在很多國有企業(yè)里，工人階級主人翁的地位并沒能得到保證，參與企業(yè)的民主管理往往只是一句空話。認(rèn)為現(xiàn)在是市場經(jīng)濟了，應(yīng)該一味的講“實惠”，“愛廠如家、愛崗敬業(yè)”成了徹底的口號等等。其次，企業(yè)管理者忽視了有針對性的思想政治工作，雖然許多企業(yè)口頭上承認(rèn)重視員工思想教育工作，但多數(shù)流于形式、走過場。 企業(yè)管理人員認(rèn)知能力、管理思想存在缺陷 近年來，一些國有企業(yè)依照“請進來、走出去”的模式學(xué)習(xí)許多先進的企業(yè)管理模式，譬如：“6S”管理、學(xué)習(xí)型組織、精細(xì)化管理、海爾的OEC管理、尋求并建立企業(yè)文化，但取得實質(zhì)性成效的不多， 原因就在于引進這些管理模式時并沒有與企業(yè)員工的激勵機制融合起來。分析：為了充分了解該企業(yè)存在的薪酬問題，格致咨詢服務(wù)團隊通過采取深入訪談、問卷調(diào)查，以及市場調(diào)研等方式，對該企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀、地區(qū)薪酬情況以及本行業(yè)的薪酬情況進行了充分了解。調(diào)查表明，國有企業(yè)經(jīng)營者對自身薪酬的不甚滿意。員工對薪酬不滿意主要體現(xiàn)在薪酬不具有外部競爭性，薪酬的內(nèi)部不公平，福利計劃缺乏靈活性，薪酬水平低于員工的期望值，激勵措施無差別化。很多臨時安排的工作任務(wù)沒有納入考核體系，考核指標(biāo)設(shè)立的比較模糊，沒有具體的考核工作事項，很難獲得客觀的績效評價。在績效考核指標(biāo)的設(shè)定過程中，沒有從員工的工作崗位出發(fā)，脫離員工的崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，容易導(dǎo)致考核不到位，最終影響考核結(jié)果，失去績效考核的公平性。結(jié)果無法體現(xiàn)個人績效對部門績效的貢獻進而對公司整體績效的貢獻，往往只是局部的提高和改進。管理人員對績效考核也不重視，普遍認(rèn)為績效考核就是對員工“打打分”，起不到實質(zhì)性的作用?！　∑匠Ｓ捎诳己伺c大家切身利益并不相關(guān)，員工大多不關(guān)注績效考核。考核結(jié)果與員工月度的工資不掛鉤。由總經(jīng)理、董事長審核修訂好考核指標(biāo)后再反饋給各個部門。案例：A企業(yè)從2014年開始實施績效考核，主要做法是：每個部門都有一張相應(yīng)的通用績效考核表，由人力資源部提供考核工具，組織各個部門設(shè)計本部門的績效考核指標(biāo)。一套科學(xué)有效的激勵機制不是鼓勵的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用，其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)，有了準(zhǔn)確的評估才能有針對性的進行激勵，提高激勵效果。某企業(yè)推出“年終獎”計劃，本意希望調(diào)動企業(yè)員工的積極性，但是因為管理制度不健全，沒有系統(tǒng)科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。研究表明在一些國有企業(yè)中實施激勵制度后，員工不但沒有收到激勵，努力反而下降了。因此，可以大程度地激勵員工；同時，也可以使保持持續(xù)的發(fā)展思想，更加合理的分配好激勵方式。如果必要的話，組織可以在員工選擇的基礎(chǔ)上再作一些調(diào)整?！睆V大女性員工更是意見紛紛，因為她們更反對統(tǒng)一款式的西裝，認(rèn)為“那樣真是太沒個性了，還不如給我們發(fā)化妝品或……”。企業(yè)高層本以為廣大員工會喜歡這一份禮物，沒想到反饋回來的卻是諸多抱怨。優(yōu)化并不斷整合企業(yè)資源，實現(xiàn)人、財、物的可持續(xù)發(fā)展，這就要求企業(yè)激勵手段、激勵方式和激勵內(nèi)容必須隨著各種條件的變化而改變，并且激勵機制中要貫穿可持續(xù)發(fā)展思想。同時激勵機制的運行是一個動態(tài)的過程，實踐中不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的、永恒的激勵措施。比如，激勵制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵機制。所以，對于員工的激勵方式需要加以改變，激勵的源頭在與績效，自然有效的激勵方式還依賴于有效的考核方式相匹配。該銀行在進行獎金分配時，采取的是分配到支行，然后支行進行二次分配的方式，這種分配方法，沒有具體到個人，就容易產(chǎn)生大鍋飯的局面，如果二次分配中沒有詳細(xì)的分配規(guī)則，僅是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋似的均分一下，就會引起員工的不滿，打消工作的積極性。分析：對于員工的有效激勵，是激發(fā)員工工作積極性的重要舉措。員工在工作中發(fā)展平穩(wěn)，但是從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來看，銀行面臨著一個非常尷尬的局面：員工工作沒有激情，處于一種安于現(xiàn)狀、不思進取的狀態(tài)，整個員工隊伍缺乏積極向上的朝氣；員工工作中不像其他服務(wù)行業(yè)的員工那樣在主動地為客戶提供各項業(yè)務(wù)服務(wù)，而是處于一種等待狀態(tài)。員工晉升中，僅有晉升管理人員一條途徑，沒有為技術(shù)人員、操作技能人員等各層面員工提供相應(yīng)的發(fā)展空間并落實相關(guān)的待遇，這種機制下，技術(shù)人員和操作技