【正文】 的管理方式，沒有什么規(guī)章制度，有人說“狡兔死，走狗烹”。另外，吳經(jīng)理還感到，公司人員的質(zhì)量意識開始淡化，對工程項目的管理大不如以前，客戶抱怨也正逐漸增多。這些“元老”們工作散漫，不聽從主管人員安排。案例：宏達(dá)建筑公司原本是一家國有小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項目和室內(nèi)裝修工程。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)不考慮本企業(yè)的實際情況，僅僅是照搬照套的挪用過來?！娟P(guān)鍵詞】激勵機(jī)制，人力資本，國有企業(yè)一、國有企業(yè)人力資本激勵機(jī)制現(xiàn)狀及存在的問題管理意識落后，不重視對員工的培訓(xùn)和開發(fā)目前國有企業(yè)中，企業(yè)間交流少，企業(yè)管理人員管理意識落后，對人才重視不夠。隨著我國市場化程度的逐步加深，國有企業(yè)的競爭也由物力資本的競爭轉(zhuǎn)向人力資本競爭，企業(yè)正面臨前所未有的人才問題的挑戰(zhàn)。本文從常用激勵機(jī)制的方式著手，分析我國國有企業(yè)員工的激勵機(jī)制現(xiàn)狀。由于歷史、區(qū)域等原因，部分國有企業(yè)更多的是靠政策而不是靠人才參與市場競爭，所以企業(yè)管理人員認(rèn)為企業(yè)中有無激勵一個樣。許多企業(yè)管理部門管理者外出不斷的學(xué)習(xí)激勵措施，學(xué)成歸來直接運(yùn)用到自己的公司，這就存在一定的盲目性。創(chuàng)業(yè)初期，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，雖然目前經(jīng)營狀況尚好，但有許多問題已經(jīng)開始讓公司經(jīng)理吳經(jīng)理感到頭疼。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。吳經(jīng)理焦急萬分，他認(rèn)識到必須進(jìn)行管理整頓如何整頓呢？吳經(jīng)理想抓紀(jì)律，想改變現(xiàn)有的分配制度，想加強(qiáng)全面質(zhì)量管理......。作為管理者，是有道理的。激勵方式比較單一，針對性不強(qiáng)按照需要層次理論，同一個人在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業(yè)對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應(yīng)采用不同的激勵手段。員工在工作中發(fā)展平穩(wěn)，但是從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來看，銀行面臨著一個非常尷尬的局面：員工工作沒有激情，處于一種安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的狀態(tài)，整個員工隊伍缺乏積極向上的朝氣；員工工作中不像其他服務(wù)行業(yè)的員工那樣在主動地為客戶提供各項業(yè)務(wù)服務(wù)，而是處于一種等待狀態(tài)。該銀行在進(jìn)行獎金分配時，采取的是分配到支行，然后支行進(jìn)行二次分配的方式，這種分配方法，沒有具體到個人，就容易產(chǎn)生大鍋飯的局面，如果二次分配中沒有詳細(xì)的分配規(guī)則，僅是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋似的均分一下，就會引起員工的不滿，打消工作的積極性。比如，激勵制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵機(jī)制。優(yōu)化并不斷整合企業(yè)資源，實現(xiàn)人、財、物的可持續(xù)發(fā)展，這就要求企業(yè)激勵手段、激勵方式和激勵內(nèi)容必須隨著各種條件的變化而改變，并且激勵機(jī)制中要貫穿可持續(xù)發(fā)展思想。”廣大女性員工更是意見紛紛，因為她們更反對統(tǒng)一款式的西裝，認(rèn)為“那樣真是太沒個性了，還不如給我們發(fā)化妝品或……”。因此，可以大程度地激勵員工；同時，也可以使保持持續(xù)的發(fā)展思想，更加合理的分配好激勵方式。某企業(yè)推出“年終獎”計劃，本意希望調(diào)動企業(yè)員工的積極性，但是因為管理制度不健全，沒有系統(tǒng)科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)，難以對員工進(jìn)行合理的業(yè)績考核。案例：A企業(yè)從2014年開始實施績效考核，主要做法是：每個部門都有一張相應(yīng)的通用績效考核表，由人力資源部提供考核工具，組織各個部門設(shè)計本部門的績效考核指標(biāo)?？己私Y(jié)果與員工月度的工資不掛鉤。管理人員對績效考核也不重視，普遍認(rèn)為績效考核就是對員工“打打分”，起不到實質(zhì)性的作用。在績效考核指標(biāo)的設(shè)定過程中，沒有從員工的工作崗位出發(fā)，脫離員工的崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，容易導(dǎo)致考核不到位，最終影響考核結(jié)果，失去績效考核的公平性。員工對薪酬不滿意主要體現(xiàn)在薪酬不具有外部競爭性，薪酬的內(nèi)部不公平，福利計劃缺乏靈活性，薪酬水平低于員工的期望值，激勵措施無差別化。分析：為了充分了解該企業(yè)存在的薪酬問題，格致咨詢服務(wù)團(tuán)隊通過采取深入訪談、問卷調(diào)查，以及市場調(diào)研等方式，對該企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀、地區(qū)薪酬情況以及本行業(yè)的薪酬情況進(jìn)行了充分了解。其次，企業(yè)管理者忽視了有針對性的思想政治工作，雖然許多企業(yè)口頭上承認(rèn)重視員工思想教育工作，但多數(shù)流于形式、走過場。國有企業(yè)歷來提倡全心全意依靠職工辦企業(yè)，然而，在很多國有企業(yè)里，工人階級主人翁的地位并沒能得到保證，參與企業(yè)的民主管理往往只是一句空話。人事制度方面，全省許多國有企業(yè)人事管理部門的運(yùn)作并不以市場競爭為導(dǎo)向，管理被動且缺乏目的性，存在嚴(yán)重的計劃經(jīng)濟(jì)人事管理工作思維慣性，并未真正實現(xiàn)從人事管理向人力資本管理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)中崗位分析、崗位評價等工作非常原始，因人設(shè)崗現(xiàn)象依然存在，員工觀念沒有改變。同時對于工作認(rèn)真、負(fù)責(zé)，業(yè)績突出，而職權(quán)皆無，榮譽(yù)不曾享有的員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不滿情緒，挫傷了員工的生產(chǎn)積極性。重點(diǎn)要解決好“三個分離”和“三個轉(zhuǎn)變”，即政府社會經(jīng)濟(jì)管理職能與國有資產(chǎn)所有者職能分離，出資人所有權(quán)與企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)分離，國有資產(chǎn)管理與國有資產(chǎn)運(yùn)營分離；實物形態(tài)管理向價值形態(tài)管理轉(zhuǎn)變，資產(chǎn)管理向資本管理轉(zhuǎn)變，管理企業(yè)向管理產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)變。（3）完善社會保障體系實施國有企業(yè)改革，完善企業(yè)員工激勵機(jī)制，必然會出現(xiàn)人員的分流。其次是要做到公正不偏，不任人惟親。（5）建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)向前發(fā)展的內(nèi)在精神動力?？梢哉f，能否正確地認(rèn)識企業(yè)文化的價值不僅僅是衡量一個企業(yè)能否有良好的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營理念、管理方式的重要標(biāo)志，并且是企業(yè)能否獲得持久的競爭力和持續(xù)發(fā)