【正文】 理的績效標(biāo)準(zhǔn)了解這些，在編制績效考核表（附表二）時考核者就可以做到有的放矢，不會走過場。在設(shè)計績效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書（附表一），也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的。 做好工作崗位設(shè)計分析在以上案例中，我們可以看到工作分析在考核者中沒有引起高度重視。 績效評價不僅僅是對員工做出評價，更重要的是，把業(yè)績評價與薪酬獎罰制度結(jié)合，達到業(yè)績考核的最終目的。過于頻繁或過于稀疏都是不恰當(dāng)?shù)?。公開的只能是評價程序以及結(jié)果。進行績效評價前，要求參加評價的每一個員工了解職務(wù)說明書對每種職務(wù)的具體規(guī)定，明確評價標(biāo)準(zhǔn)所指向的具體內(nèi)容，并盡可能做到考核指標(biāo)和內(nèi)容簡化和量化，通過定量指標(biāo)進行衡量。企業(yè)內(nèi)部各部門工作不同，具體評價要素的選取也不一樣。為此，在進行績效考核時應(yīng)強調(diào)幾點: （1)正確選取評價要素是關(guān)鍵的前提。一個良好的績效考核體系應(yīng)滿足兩個條件，即有效和可靠。其次要和考核制度結(jié)合起來,這樣能激發(fā)員工的競爭意識,使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力,充分發(fā)揮人的潛能。從以上案例的分析來看，我國中小企業(yè)的績效激勵機制不夠完善，要想更好地利用績效考核進行企業(yè)的管理，就必須要加強企業(yè)績效激勵機制的構(gòu)建和完善。 績效考核的單一性 A公司所有人員都采取同一種績效考核方式，所有職位，不管工作強度、工作難度都是一個評價標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。 考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。A公司的人力資源部經(jīng)理G女士認為她這個部門權(quán)利有限只是把考核結(jié)果簡單的存檔，沒有多少反饋。 考核者不愿將考核信息反饋給被考核者考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。員工根本不知道應(yīng)在哪些方面如何改進工作。 沒有考核信息可以反饋績效考核工作本應(yīng)著眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，在執(zhí)行過程中應(yīng)該是十分公開的才對。此外，考評結(jié)果的最終裁決權(quán)掌握在最高領(lǐng)導(dǎo)者手中：很多情況下，考評結(jié)果最終會送到最高領(lǐng)導(dǎo)人那里去審批。最終以最高領(lǐng)導(dǎo)人的評定為準(zhǔn)。第二類是有多個評價者但分工不清。 對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種類型，第一類是只有唯一的評價者即員工的頂頭上司?？梢院饬康目冃?biāo)準(zhǔn)既包括數(shù)量上的標(biāo)準(zhǔn)，也包括質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，如秘書的打字速度從數(shù)量上是每分鐘多少個，從質(zhì)量上應(yīng)規(guī)定差錯率是多少。并且，綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向——不論是高級領(lǐng)導(dǎo)人還是管理人員、基層員工，往往都用一個標(biāo)準(zhǔn)去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現(xiàn)實。 采用單一的綜合標(biāo)準(zhǔn)這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。從而評價者可以隨意給個分數(shù)或者考核結(jié)果，有時難以避免滲透一些個人的感情因素在里面。工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在對工作進行的基礎(chǔ)之上，只有這樣才能確?？冃гu價標(biāo)準(zhǔn)是與實際工作密切相關(guān)的。 中小企業(yè)在績效考核的過程中標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計不合理甚至沒有標(biāo)準(zhǔn)沒有績效考核標(biāo)準(zhǔn)就無法得到客觀的考核結(jié)果，而只能得出一種主觀印象或感覺。 L先生等被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，考核的結(jié)果有失客觀、公正。 績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué) 工作分析本應(yīng)是人力資源管理活動中第一個主要環(huán)節(jié)，但我國很多中小企業(yè)遠還沒有做到如此，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難科學(xué)的設(shè)計，考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用。A公司對L先生的考核由“工作內(nèi)容”一欄，但并沒有就工作內(nèi)容做出明確的說明，從而使得L先生把自己一個月所作的事情進行小結(jié)。 在我國中小企業(yè)中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責(zé)模糊。 A公司績效考核在我國中小企業(yè)中有一定的代表性, 其中主要的問題有以下幾點。最后，G女士對績效考核表只是做了簡要匯總之后就整齊的把績效考核資料歸檔放在文件柜中，也未去采取其他的措施，這次考核就這樣草草收場。她在匯總時，留意看了看“原因分析”一欄，其中物料部工作欠佳的主要原因是“財務(wù)部資金供給不足，使得工作被動”，財務(wù)部的又是“銷售部應(yīng)收帳款太多，致使資金周轉(zhuǎn)不靈”。認為所謂績效考核不過是無所謂的文字工作，況且B先生也不愿得罪人，便在“直屬領(lǐng)導(dǎo)評”一欄對所有下屬都千篇一律的寫上“同意自評意見”。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量一直上不去，L先生擔(dān)心考核結(jié)果對自己不利，斟酌了一下便選了“一般完成”。于是，L先生便在“工作”一欄里，將自己一個月里所作的事情做了個簡要的小結(jié)，并將自己完成的不錯的工作列在前面。 到了月末，公司生產(chǎn)部經(jīng)理L先生收到一份績效考核表要其填寫。A公司是一家生產(chǎn)和銷售的中小企業(yè)。而且其中還存在著績效考核機制不完善，執(zhí)行不力等不良狀況，在接下來的討論中，我們就針對我國中小企業(yè)所存在的績效考核問題進行分析。圖三 績效考核內(nèi)容比例圖企業(yè)人員考核結(jié)果主要應(yīng)用于“獎金分配”和“調(diào)薪”，%%，%的樣本企業(yè)用于“職務(wù)晉升”，用于優(yōu)化人員配置的“崗位調(diào)動”%。說明人員績效考核是一個令企業(yè)頭痛的工作。說明人員績效考核還沒有普遍成為企業(yè)必須要進行的一項人力資源管理工作。目前我國企業(yè)主要還是將考核作為獎金分配和調(diào)薪的依據(jù)，近七成的企業(yè)將考核結(jié)果用于獎金的分配，近六成的企業(yè)將考核的結(jié)果用于薪資的調(diào)整，%。%，%的企業(yè)進行年度考核，%的企業(yè)進行季度考核，27%的企業(yè)進行半年考核，%的企業(yè)進行項目周期考核，選擇進行日考核及周考核的企業(yè)數(shù)目非常少。13%的企業(yè)是態(tài)度；%的企業(yè)是技能；%的企業(yè)是勞動紀(jì)律。 2006年人力資源網(wǎng)調(diào)查顯示，有三分之二的中小企業(yè)實行了績效考核，尚有三分之一的中小企業(yè)沒有實行績效考核，實行績效考核的企業(yè)比例隨企業(yè)的資產(chǎn)總額、年銷售額、增長趨勢的增加而提高。 （7）員工的年終考核分數(shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結(jié)果作出分類統(tǒng)計分析，報主管總經(jīng)理簽核 （6）季度或半年考核時，各業(yè)務(wù)部或職能部僅向人力資源部遞送績效考核分匯總表，考核表存在各業(yè)務(wù)部或職能部門。如員工本人不同意主管考核意見，可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核。 （4）業(yè)務(wù)部門或職能部門進行綜合評核打分，總評核后直接主管將考核結(jié)果告之員工 （2）員工以本人的實績與行為事實為依據(jù)，對本人逐項評分 績效考核的一般程序 績效考核的實施可以說是績效管理中的重中之重，對于整個績效管理的有效性起著至關(guān)重要的作用。也可以說考核目標(biāo)的實現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高。杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng)，并避開他們的不足。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)。1 績效考核的相關(guān)概述 績效考核的概念所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。 管理的行為學(xué)派認為，要搞好一個，提高勞動生產(chǎn)率，增加效益，最重要的是調(diào)動人的積極性，進行人力資源的開發(fā)。 Incentive mechanism