【正文】 商能力和積極性的構成內(nèi)容能力：（1）滿足常規(guī)需求的能力；（2）質量保證；（3）客戶服務；（4）供應能力；（5）以往績效；（6）戰(zhàn)略；（7）創(chuàng)新；（8）財力；（9）風險管理能力；（10）服從合同。：用加權評分法評價供應商主要考慮兩個決定其績效的關鍵要素，即能力和積極性。：加權評分是依據(jù)反映供應商相對重要性的一系列“加權”標準對其進行評分，全部得分最高的供應商將被授予合同/訂單。：NPV法的誤差：（1）成本支付分散在一年的不同時期；（2）不變的貼現(xiàn)率（3）未考慮稅收。在計算所有權總成本時，設備生產(chǎn)效率以及設備服務期超出了公司要求得范圍，這些因素帶來的財務上的收益或損失也應該加以考慮。：所有權總成本TCO是指從獲得物品的時刻開始直到全部使用或處置的時刻為止的所有成本，有時存在著“負成本”，即收入。在需求相對直接且能以公認的標準或廣泛認可的說明進行采購的場合，最低價格是理想的標準。：最低價格是評估報價的最簡單的標準，是對最低需求直接回答是或否，并進行直接的價格比較。（6）“密封報價拍賣”是允許供應商輸入最佳和最終出價，但不允許他們看到其他供應商出價的另一種形式的反向拍賣。（4）“公開報價拍賣”是一種供應商可以看到其他供應商的報價和概況的反向拍賣。 （2）“荷蘭式拍賣”指最高價格以固定比率減少直到報價被確定,第一個確認出價的買者獲勝。因此，利用互聯(lián)網(wǎng)可以提升購買者促進競爭的目標，縮短供應提前期并減少管理成本。：招標的類別（形式）：公開招標、限制性招標、兩段式招標。：只有一個或少數(shù)幾個供應商時，招標方法是不適用的?！睿赫袠耸谦@取與選擇供應商報價的最正規(guī)的方法。：三種獲取報價方法的比較（重點是何時適用）：如果要求不同的供應商報價，那么應承諾對他們的報價進行公平和公開的評估。隨著采購價值的不斷增加，多數(shù)公司會要求更正式的程序和文件，對采購授權等級的控制也變得更加嚴格。：獲取與選擇報價有多種方法，這些方法依其程序的正式性和嚴格性程度而有顯著不同。（2）評估報價的標準：深入評估，考慮長期成本，關注供應商的實際能力和積極性。（3）所接洽供應商數(shù)量：有限幾個。☆9./案例：瓶頸型項目報價方法的三個緯度：（1）獲取與選擇報價的方法：正式詢價/報價。☆10./案例：杠桿型項目報價方法的三個緯度：（1）獲取與選擇報價的方法：詢價/報價法、招標（2）評估報價的標準：基于成本/價格的評估（轉換成本較高的項目（定期合同）評估供應商的實際能力和積極性）。（2）評估報價的標準：基于降低管理成本的簡化評估。8.：獲取與選擇報價時要考慮的最主要的因素：（1）合同的價值；（2）供應風險的程度；（3）管理成本最小化的需要；（4）過程的責任性和倫理性因素；（5）與供應商發(fā)展良好的商務關系的需要。：報價流程前的基礎工作：（1）設定供應目標和優(yōu)先權；（2）分析供應市場；（3）確定采購項目；（4）確定特定采購項目的供應策略；（5）確定和評價潛在的供應商。：如何報價取決于許多因素，包括所采購項目的性質、所追尋的與供應商關系的類型、如何使供應商成為商務伙伴、公司章程、政策方針等。☆：報價術語：（1）Offer發(fā)盤，采購或簽約的意義上，意味接受或拒絕呈送的1個價格（2）Tender投標，與密封在信封中正式報價有特定關系, 最常用于正式投標（3）Bid出價，與拍賣時的報價相關（4）Quotation報價，用于不完全正式的過程（5）Proposal提案，提出1個意向性而不是正式的報價：獲取與選擇報價之前應做好的準備。模塊6 如何獲取與選擇報價本模塊的重點的獲取報價的三種方法、評估報價的四種方法，四種項目的報價方法。：將反饋看作一個雙向的過程，企業(yè)也應該努力獲得有關供應商對企業(yè)的看法。供應商通過知道他們的不足而受益 公司或許會在長期受益。（1）數(shù)據(jù)輸入和維護簡單直接（2）可以直接從互聯(lián)網(wǎng)下載信息或直接鏈接到網(wǎng)站（3）信息恢復與查找容易快捷（4）更容易存儲更多信息（5）信息易于為許多用戶共享（6）通過使用密碼和日常備份，增強信息數(shù)據(jù)的安全性。（4）認證供應商：通過了企業(yè)的質量管理體系認證，能夠與采購企業(yè)的質量管理體系合為一體的供應商。（2）可信任的供應商：已令采購企業(yè)滿意地完成了試訂單交貨，比被認可供應商更值得信任?！睿?SWOT 代表:Strengths優(yōu)劣、Weaknesses 劣勢、Opportunities機會、Threats威脅：對候選供應商進行SWOT分析，供應商的優(yōu)勢是其最有可能給企業(yè)帶來好處的方面，供應商的劣勢是其最讓企業(yè)擔心的因素。（5）流動比率＝流動資產(chǎn)/流動負債（一般要求不小于2）（6）酸性比率（速動比率）＝（流動資產(chǎn)－庫存）/流動負債（7）杠桿比率＝長期貸款/使用資本，（使用資本＝股東權益＋長期貸款）（8）庫存周轉率＝銷售成本/平均庫存（9）應收帳款回收期＝應收帳款365/營業(yè)額， 或者 ＝銷售應收帳款365/賒銷額：有些比率適用于供應商的短期財務狀況分析，有些比率與供應商的長久發(fā)展趨勢有關。：一些重要財務比率：（1）利潤總額占營業(yè)額的百分比（2）凈利率＝凈利潤/營業(yè)額。：資產(chǎn)負債表反映的是存量、損益表反映的是流量。（資產(chǎn)等于對債權人和股東的負債總額）：資產(chǎn)可劃分為固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)。：當企業(yè)打算長期從某供應商處采購產(chǎn)品的時候，了解該供應商的財務狀況是非常重要的。：排除標準是指如果供應商的績效沒有達到某評價標準的可接受水平，會排除這個供應商而不再進一步考慮。然后必須對給每一個績效類別確定一個對應分值?！睿航o定的權重表明了要考核因素的重要性次序。（1）已公開的信息源（2）供應商調(diào)查問卷（3）拜訪供應商（4）供應商客戶證明人：企業(yè)首先需要考慮的是如何將評價標準轉變?yōu)榭捎糜跍y量的標準，如果缺乏可測量性，企業(yè)就不能客觀地評價供應商。：供應商遴選不是一個一次性的過程，相反，企業(yè)很可能首先根據(jù)一系列初步的標準和信息進行第一次篩選，然后再進行第二輪或第三輪篩選。（2）不要等待供應商的到來–或許最好的供應商永遠不會來。判斷：供應商的積極性不是一成不變的。（4）核心：供應商把企業(yè)的業(yè)務作為其核心業(yè)務的一部分。（3）發(fā)展：吸引供應商的是企業(yè)的未來發(fā)展?jié)摿?，他們準備投入時間和精力與企業(yè)發(fā)展長期合作關系。（2）盤剝：供應商希望與企業(yè)一直保持這種業(yè)務關系，并會嘗試通過提高價格等，從該業(yè)務處獲得更多的好處。）☆判斷：如果企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略與供應商的業(yè)務戰(zhàn)略高度一致，供應商的積極性如何？高如果供應商認為與企業(yè)的合作將是便利的、無任何問題的，積極性又如何？高如果供應商預期企業(yè)會按時付款，積極性如何？高如果供應商認為在客戶名單中增加本企業(yè)將會提高他的信譽，積極性如何？高如果供應商認為企業(yè)目前從其他供應源采購的產(chǎn)品或服務他也能供應，積極性如何？高☆：供應商感知模型的四個象限：（1）維持：供應商把企業(yè)排在其優(yōu)先級別名單的最后。評價標準有：（1）供應商愿意簽署長期合約嗎？（2）供應商與企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略一致嗎？（3）這個供應商對你的競爭對手有優(yōu)待關系嗎？（4）供應商會是長期的低成本提供者嗎？（5）采購項目是供應商的核心業(yè)務嗎？（6）供應商會保持持久的市場地位嗎？（7）供應商財務狀況穩(wěn)定嗎？：供應商感知模型的兩個緯度：（1）企業(yè)業(yè)務在供應商心目中的價值；（2）企業(yè)的業(yè)務對供應商的總體吸引力?！?1.：關鍵型采購項目的評價標準。（降低供應風險）對瓶頸型采購項目，企業(yè)最關心的是，供應商所提供的產(chǎn)品的質量是否符合要求，以及能否在合同期限內(nèi)保持供應的持續(xù)性。：評價即期采購供應商的標準。37./案例:杠桿型采購項目的供應策略☆選擇：影響杠桿型項目供應戰(zhàn)略的要素：1）轉換成本2）價格變化38./案例:評價定期合同供應商的標準（1）公司主要目標是削減成本。（3）供應商是否能夠在未來幾年內(nèi)連續(xù)供應這些產(chǎn)品？（4）供應商是否愿意簽署長期合同?！?4./案例：日常型采購項目的供應戰(zhàn)略供應商數(shù)量：1與供應商關系類型：最小干涉；合約類型：長期合同；供應商類型：（1）能夠盡可能多地滿足企業(yè)的采購需求；（2）反應積極，因此可以最大程度地降低企業(yè)進行干涉的需要；（3）將在長期內(nèi)連續(xù)供應企業(yè)所需產(chǎn)品。31.：評價供應成本的未來能力績效標準（1）直接原材料成本（2）直接勞動力成本（3）企業(yè)管理成本（4）生產(chǎn)效率（5）融資能力（6）付款條件：評價供應商滿足企業(yè)降低成本要求的積極性標準供應商的積極性表現(xiàn)在：當企業(yè)需要各種成本和相關影響因素的資料時，供應商是否積極配合；供應商是否準備采取企業(yè)要求的措施：（1）參與聯(lián)合成本評價和成本降低行動（2）給企業(yè)提供特殊的價格折扣、支付條件和其他優(yōu)惠（3）按優(yōu)惠條件給企業(yè)提供供應商信用33.：供應商綜合能力和商業(yè)態(tài)度評價標準（1）供應商的總體信譽？、經(jīng)驗和信譽如何？？？、組織和效率方面的總體印象如何？，尤其是基于互聯(lián)網(wǎng)的電子商務的程度如何？（2）供應商與企業(yè)的相容性如何。（5）供應商是否擁有一支包括后備員工在內(nèi)的、能夠快速到達現(xiàn)場進行調(diào)查并解決問題的現(xiàn)場服務員工團隊？（6）供應商是否提供所售產(chǎn)品的使用培訓和現(xiàn)場指導、支持？（7）供應商是否有能力對不同文化和語言背景的客戶要求做出反映？（8）供應商是否擁有有效的信息系統(tǒng)和診斷工具，用以幫助其客戶支持員工快速處理客戶的疑問和問題？（9）供應商是否按照服務水平協(xié)議衡量其業(yè)績？（10）供應商是否在改進產(chǎn)品支持方面進行投資？（11）供應商征求客戶對其產(chǎn)品質量和服務方面的意見反饋的頻率如何？（12）供應商是否有持續(xù)改進客戶服務的策略和體系？29.：評價供應商滿足企業(yè)支持和響應要求的積極性標準供應商的積極性表現(xiàn)在：當企業(yè)需要有關供應商對不同客戶的支持服務和反應水平的資料時，供應商是否有興趣提供；供應商是否準備采取企業(yè)要求的措施：（1）是否在企業(yè)需要緊急支持時優(yōu)先提供這種支持；（2）給企業(yè)員工提供所需的特殊培訓；（3）指派客戶經(jīng)理專門處理企業(yè)的業(yè)務；（4）準備參與聯(lián)合應變計劃。（1）在供應商的任務陳述或業(yè)務目標中是否特別提到了客戶支持或響應。：評價供應商滿足企業(yè)采購要求的積極性指標：☆供應商是否有積極性，（1）首先表現(xiàn)在其是否有興趣給企業(yè)提供所需的有關供應可獲得性的資料；還可以（2）表現(xiàn)在其是否準備采取企業(yè)要求的措施。：供應商的供應保障能力由以下因素決定：（1）財務穩(wěn)定性（2）供應商市場地位的持續(xù)性（3）采購項目在供應商核心業(yè)務中的重要程度（4）供應商獲得原材料以及其他所需投入的保障程度。（6）企業(yè)的前二十個采購項目中有百分之多少屬于供應商的標準產(chǎn)品范圍。（8）特質要素：。23./多選：非標準產(chǎn)品的供應商的質量能力進行評價的指標：（1）研究與發(fā)展Ramp。22./多選：標準產(chǎn)品供應商的質量能力評價指標：（1）規(guī)格（2）為顧客進行“量體裁衣”式生產(chǎn)的靈活性和能力（3）廢品率（4）保修期內(nèi)的產(chǎn)品退貨率（5）可更換部件的消耗水平。，評價供應商的積極性必須使用更簡單、更主觀的方法，因此供應商積極性因素的評價結果應被視為指導性而非精確性。能力說明了一個供應商滿足供應要求的潛力，積極性反映了滿足供應要求的可能性。（7）內(nèi)部供應：企業(yè)認為外部采購某項目的供應風險非常大時，決定由公司內(nèi)部供應。（6）合資企業(yè)：兩個或多個企業(yè)共同組建并擁有另一個企業(yè)。（4）定額合同：企業(yè)與供應商之間簽署了定期，有特定價格條款，承諾最小采購量。（2）定期采購：企業(yè)只與一個供應商定期交易，每筆采購行為獨立。17.：與供應商之間可能建立的關系類型：與供應商建立的關系由最簡單的市場化交易關系到協(xié)作伙伴關系共包括以下類型：（現(xiàn)貨采購）、（定期采購）、（無定額合同）、（定額合同）、（伙伴關系）、（合資企業(yè)）、（內(nèi)部供應）。（3）瓶頸型項目的特征是風險級別高但年支出水平低，供應商評價的重點是降低供應風險。（2）杠桿型項目的特征是IOR級別低但支出水平高?！?6.：供應定位模型中四種采購項目的特征和供應商評價的重點：（1）日常型的特征是影響/機會/風險級別和支出水平都很低。：某項目占用的支出越大，該項目成本節(jié)約的潛力也越大，因此對企業(yè)的重要性就越高。％的采購項目大約占總支出的80％。☆：積極性供應商評價模型考慮的兩個主要因素：能力和積極性。：與新的供應商進行接洽，或者已經(jīng)為現(xiàn)在或未來的采購需求找到了新的潛在供應商時，也要進行供應商評價。：進行供應商評價對所有企業(yè)來說都是一個關鍵的業(yè)務環(huán)節(jié)，它對于確定哪些供應商最適合完成某特定采購任務是很重要的。：供應商評價的目標：1）確定一個供應商是否能夠按照企業(yè)愿望完成供應任務。本模塊的難點在于：針對四種采購項目在供應目標策略上的差異性，建立評價供應商在能力和積極性方面的標準體系，針對供應商在能力方面設定的權重和積極性方面的綜合評級?！睿翰少徑?jīng)費的授權等級，會因為采購供應部門內(nèi)職位的不同而不同。 ：公司應嚴格限定對采購經(jīng)費的授權。：資本性采購的價值相對較高，因此其采購授權的程序也相對復雜。：公司在低值采購時，通常授權申請人/使用者自己采購。（4）按照公司編碼體系對采購項目編碼，以利于各項分析。（2）確保采購預算審批部門的批準。：在選擇制定采購說明的方法時，既要考慮采購的產(chǎn)品或服務的屬性，也要考慮公司所要達到的總體供應目標與供應指標。（3）獲得供應商必要的支持。：供應目標一般表現(xiàn)在以下四個方面：（1）確保所采購產(chǎn)品或服務具有所要求的質量，并具有新穎性與區(qū)分度(相對于公司競爭對手的供應能力)。而剩余80%的物品僅占支出總額的20%。（5）對組織的影響水平。95：制定或評價采購的優(yōu)先級別時所需考慮的因素：（1）它是一個新的采購嗎說明？（2）采購說明的使用年限（3）技術革新的速度。☆：一個組織不可能對它所采購的所有產(chǎn)品和服務說明的開發(fā)或評價花費同樣的時間和精力。外部性支出預算通常是要受到相關的職能（如生產(chǎn)、研發(fā)、IT等）的約束。：壽命周期成