【正文】 如何？姚答:公司在同仁地區(qū)，管理是最好的。 公司走出同仁的可能性占70%。 房地產(chǎn)35還有發(fā)展，下一步應該儲備土地了。典當也不是很合時宜。 公司的弊病就是不計成本只求速度。 我們公司的財務人員的素質(zhì)不高，分析都是我自己搞，成本管理沒有。 公司沒有激勵，沒有考核。但是現(xiàn)在建立人力資源部也為時過早。 沒有人力資源部，總監(jiān)和姜總定奪隨意性比較大，升遷姜總說了算。 有些制度，必須完善，例如出差完善報銷制度，很多人出差都是虧的，所以打擊了員工的出差的積極性。 有上百個制度，真正落實的就是考勤等一部分。所以公司的弊病就是不及成本只求速度。2. 他比較固執(zhí)，有些事情他以他的思想為中心。了解公司現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題并找到問題的關(guān)鍵。訪談對象:董事長助理:姚德生訪談時間:2005年8月15日晚10時訪談地點:辦公室訪談參與者:方策咨詢 :張曉玲 顧雪峰 王正川訪談目的:希望通過訪談，了解公司的業(yè)務情況和戰(zhàn)略目標，弄清楚公司目前在人才運用和企業(yè)制度方面的問題。我是認可姜總的人品，我是從普通員工干起的。張:你覺得姜總?cè)绾?？彭：姜總是外向的人，他從文化素質(zhì)比較高，和我們除了上下級關(guān)系，還有兄弟情。但是現(xiàn)在越級匯報是線最短的。高層有時會做員工的事，原因是怕下面作不好，或者是自己做起來快點。我覺得應該是相對穩(wěn)定的。配合和協(xié)調(diào)是必須，幫助別人前必須做好自己的事情。管理的嚴謹性不夠。我覺得就是不能做到就是不能理。現(xiàn)在能作多大能作多遠沒有底?，F(xiàn)在我這塊，我覺得做準備也可以，唯一的是這塊我都不熟悉。高端每人做沒有競爭，低端的也能賣出去，所以應該是無競爭狀態(tài)。現(xiàn)在開發(fā)了2萬戶左右?，F(xiàn)在我們不是銅仁的地產(chǎn)第一，第一是南長城，他們就是只有一個業(yè)務就是房產(chǎn)?，F(xiàn)在政府和銀行有點跟不上企業(yè)的發(fā)展。梵凈山的旅游是遲早的事，但是現(xiàn)在那兒沒跟上來。要具備核心競爭力，項目選擇要有眼光，要有非常規(guī)的運作手段。沒有競爭市場是好做，也可以有炫耀性的消費。銅仁的市場是理性的，是按市場規(guī)律在走的是理性上升。張問:你以前是做房地產(chǎn)的談談這塊如何？彭答:房地產(chǎn)方面：58年銅仁都應該有市場，環(huán)境做的比較好，旅游是天然的。現(xiàn)在基地建設很難，不能成規(guī)模，地形受限制是比較嚴重。我覺得農(nóng)業(yè)可以做，但是不能盲目，要做什么一定要找準了項目?，F(xiàn)在信息不對稱，也不知道顧客的需求。項目的選擇上是有偏頗的。張問：農(nóng)業(yè)也是您負責的，你怎么看公司農(nóng)業(yè)的前景？彭答：農(nóng)業(yè)方面我們做了10年，但一直沒找到方向。授權(quán)方面做的比較好。現(xiàn)在財務沒有進入決策。要做農(nóng)業(yè)必須要有實實在在的東西?，F(xiàn)在做那么多，分散了精力。我覺得現(xiàn)在就是做的散了。公司的主業(yè)，在近年都應該是房地產(chǎn)。房地產(chǎn)是有規(guī)律的，副業(yè)是開拓性的，要同時規(guī)避風險。物業(yè)的都還沒做，東太酒店還沒做，東太的農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場也沒做公司對于副業(yè)，應該考慮是做大還是做強，要多條腿走路還得條條腿都能走，不能抓不住主業(yè)。必須要了解別人的融資途徑?，F(xiàn)在是熟悉的過程，真的要做大：要有真的自有資本，誠信要把握風險和盈利模式現(xiàn)在擔?？梢宰龃?，可以考慮從銀行方面簡化，另外必須做熟悉的人或者熟悉的業(yè)務領(lǐng)域找到它的盈利模式，也要通過和其它擔保公司合作來做。擔保公司是中介，銀行的開放度和客戶的信任度是生存的關(guān)鍵。但是管理線一定不能亂。 管理上必須要有層次，必須要有幅度。組織架構(gòu)最好還是要看的懂。 公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的頻率太快，下面還沒清楚就又變了。 計劃和反饋有脫鉤。管理方面 執(zhí)行力有問題。 多元化，應該是有從時間上做戰(zhàn)略的發(fā)展：例如現(xiàn)在做房地產(chǎn)，中期做什么項目，長期做農(nóng)業(yè)。 副業(yè)是開拓性的，要同時規(guī)避風險。要做農(nóng)業(yè)必須要有實實在在的東西。銅仁是個消費性的城市，什么都是外地來的，但是銅仁消費能力有限。銅仁的沒資源，而且地形也限制了，資源上沒有規(guī)?；?，沒有規(guī)劃化，市場可以利用農(nóng)產(chǎn)的概念，拿到貸款，做其它綜合市場（汽車等）農(nóng)業(yè)有氣調(diào)庫，要結(jié)合這個做。農(nóng)業(yè) 農(nóng)業(yè)需要好項目，不能盲目，需要房地產(chǎn)提供資金。 高端每人做沒有競爭，低端的也能賣出去，所以應該是無競爭狀態(tài)。 旅游地產(chǎn)也有可以做。房地產(chǎn) 公司的主業(yè)，在近年都應該是房地產(chǎn)。 擔保公司是中介，銀行的開放度和客戶的信任度是生存的關(guān)鍵。 姜總的想法對同仁的環(huán)境，有點超前，他有很多想法沒有實現(xiàn)可能就是因為設定的東西和現(xiàn)在的實際沒有同步。訪談內(nèi)容提煉:評價姜總 姜總是外向的人，他從文化素質(zhì)比較高，和我們除了上下級關(guān)系，還有兄弟情?？偨Y(jié)成功經(jīng)驗和經(jīng)驗教訓。工程部最低的都是總助的待遇。待遇，我們的工程部是加了一級的。2003年我提出了成本管理，但是現(xiàn)在還沒搞起來，我估計我們一年要浪費100萬工程部搞粗放，與工程部人員有很大關(guān)系，利益，越粗越有利益。我覺得：工資＝管理級別＋職稱級別我們想先把標準定出來，然后再通過各個方面搞工資評定。工資制度也不合理，原來每個級別有3級，現(xiàn)在1個級別1級。我們沒有搞績效管理，所以獎金不可能合理。99年就提要建立學習型企業(yè)張:前面訪談很多人講公司的薪酬體制不完善，你怎么看？姜：工資的薪酬：獎金搞了34年，第一年按總工資是多少，獎金就是多少。決策應該形成制度。所以很多人即使有點想法也沒有提出意見。公司應該最求利潤，沒有利潤公司就沒有成立的必要的。資金上有困難的時候，我們借錢都要發(fā)工資。員工自己走的很少。這樣員工的主觀能動性出不來。三塊的負責人都是干才，做具體事情的。銅仁所有的服務不好，我們服務好了就可能形成核心競爭力?，F(xiàn)在的人文化程度低，在加上內(nèi)陸固有的惰性和不好的東西，所以眼界不開。我們準備找10個大學生，但是現(xiàn)在大學生素質(zhì)不怎么樣。我覺得房產(chǎn)要做，農(nóng)業(yè)要做，但是農(nóng)業(yè)要慢慢的踏踏實實的做。我覺得我們做的范圍寬了，我們的實力達不到，我們的資金有問題，我們的人力資源達不到，我們的管理達不到。這樣就造成很多決策不是很合理。房產(chǎn)是起起伏伏，也可以是長效張問:你覺得公司的管理如何？姜答:東太在銅仁民企中是好的，但是不能和貴陽比，不能比遵義……實際上我們真正有思想的人太少。但是我們的政府資金和人力投入不夠。我們這兒的人沒有什么市場觀念。達到規(guī)模。蒜苔實際有500畝，江口出產(chǎn)黃姜，比較受歡迎，依然不能成產(chǎn)業(yè)。但是政府不重視，銅仁花生越來越少了。我們的銅仁的農(nóng)業(yè)資源并不豐富，我們有上百項的特產(chǎn)，就是沒有規(guī)模。農(nóng)業(yè)我們投資了1000萬，但是我們沒有取得效益。公司農(nóng)業(yè)是大農(nóng)業(yè)，林業(yè)起步的?！捎诮偙O(jiān)臨時有事，訪談于18日繼續(xù)————————姜：公司現(xiàn)在是個彷徨時期。人事和財務都是總公司。我們這兒有關(guān)系戶介紹的人員才比較難搞，我們采取2種辦法：有能力安排去具體工作沒能力給工資讓他們休息張問:公司的財務做的如何？楊答:對于財務，覃總在管。我們公司相對其它家族企業(yè)比較規(guī)范，至少我們沒有親自去管錢，當然我們也有親戚，但是真正的高層只有一個，都是從底層做起。張問：姜總一直有走出去的想法你怎么看？姜答：走出去是一定，銅仁人才缺乏，去到貴陽都不一樣了。我們搞農(nóng)業(yè)很多年，沒有找到真正的路，投入了1000多萬。也不能讓姜總一個人去拍板。我們需要智囊，顧問現(xiàn)在是做具體事情的。對于個別款項國家收縮性很大?，F(xiàn)在的姜總和老總差距很大。某些領(lǐng)導愿意自己去做，覺得自己做的很好，其它的人不會做，現(xiàn)在壓力大了，才逐步分權(quán)。這些人有能力去處理類似政府的刁難。單身員工有單身宿舍。公司的福利還是可以，夏天有降溫費，冬天有烤火費（300以上），有節(jié)假日有假期有補貼（200以上）。張問:員工的收入情況如何？姜答:員工收入，平均1600－2000。中層經(jīng)理做具體的事，力量比較弱，強一點的就是楊文英。還有一個貴州的輕工局。一個是地區(qū)經(jīng)貿(mào)局的調(diào)研員。還有幾個老總是從國企過來的，一個是市輕工局的局長，一個是中行銅仁支行的信貸科科長過來的，一個是印刷廠的廠長。因為在銅仁這個地方，和政府關(guān)系很重要，他們就是和政府的關(guān)系很好。例如：房產(chǎn)公司的老總，副總，資產(chǎn)中心的老總都是從銷售員做起的（高中文化）。正規(guī)專科6個，其它的是其它方式的大專。訪談記錄版本一:張問:你是負責公司的人事，我們從公司的人員結(jié)構(gòu)談起吧。我希望我們能成立決策委員會。 決策是姜總一個人。很多老總事必躬親。管理方面 領(lǐng)導會做事，不會管理，更不會當領(lǐng)導。走出銅仁的看法 走出去是一定，銅仁人才缺乏，去到貴陽都不一樣了。人事和財務都是總公司。 銅仁所有的服務不好，我們服務好了就可能形成核心競爭力。 我們是用錢賣速度，我們過度的最求速度，提高了成本。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化，不是企業(yè)能做起來，是要政府來牽頭的。房產(chǎn)，農(nóng)業(yè)，資產(chǎn)運營不知道哪個是核心產(chǎn)業(yè)?，F(xiàn)在我們是為了工資兒定的級別。他們是干將做具體工作的人，做事及時而且比較好3. 員工的文化生活比較好。訪談內(nèi)容提煉:人事方面1. 因為在銅仁這個地方，和政府關(guān)系很重要，我們一部分老總是企事業(yè)單位來的和政府的關(guān)系很好。總結(jié)成功經(jīng)驗和經(jīng)驗教訓。但是利潤也不太大，完全靠的是周轉(zhuǎn)速度和規(guī)模。目前房產(chǎn)還是利潤較高的。農(nóng)業(yè)走出去也要考慮走出去干什么，是否能立足。出去的目的要搞清楚。在本地東太是有市場的，有信譽的。出去后土地價格會高，不是銅仁可比的，而且施工的費用也不是銅仁可比的，而且還有其它的公司在做。但是去貴陽也要選項目，即使要做也要立足本地資源，要做一定的產(chǎn)品賣出去，賣原料只能臨時性的。這樣下去對公司的發(fā)展是不利的，這樣也可以避免盲目的投資。例如去年蘋果，冰品只有最終記錄，中間一個財務數(shù)據(jù)都沒有，分析不到盈利在那兒，虧在那兒……關(guān)鍵沒人會做。其實很多問題最終應該反映到財務上，但是目前財務沒達到財務管理的作用，沒有分析和反饋。隨意性比較強。對于人事：人員的配置沒有計劃，也不問下面的需求。不是制度不好，是人情關(guān)系比較復雜。 體制也是有問題，公司要發(fā)展要產(chǎn)權(quán)和所有者是分離的。從書本上說，劉顧問說的還是比較全面的，但是實際工作中行不通的，我們公司是民營的，要老板說了才算，雖然設了部門，但是部門沒有發(fā)揮自己積極性。不加工沒利潤，加工原料不夠。林業(yè)公司在江口有2000多畝森林（經(jīng)濟林杉木一般情況下不能砍伐，所以目前是沒有產(chǎn)出的），在云場平有幾百畝林業(yè)基地（藥材，杜仲，現(xiàn)在就是賣原料了，基本上能抵消成本）加起來投入了460萬。氣調(diào)庫的功能決定它是存耐儲藏的東西。我們的劣勢是在于不靈活。）本地不產(chǎn)蘋果，梨，需要進來。今年流動資金緊張（房產(chǎn)3個項目推不動，年初同時動工，金碼頭拆遷受阻，御風錦江土地投資大）銀行貸款又沒貸到。付答:現(xiàn)在農(nóng)業(yè)沒有運作是因為沒有合適的產(chǎn)品。我認為要注冊就必須要運作，否則就白注冊了。食品公司比果蔬公司的范圍大，要運作就應該理清楚按一個公司去做。公司注冊的公司多，運作的話都沒運作起來。目前在預計和開心婆合作，我們的擔心在于對市場的情況，不知道這個公司到底是銷售的問題，還是市場的問題，目前知道規(guī)模小，成本高于一般的12元。這個需要做大品牌，才有機會。但是要運作還是困難的，一次性投資是很大，但是見效是不快的。（現(xiàn)在缺乏對農(nóng)業(yè)優(yōu)惠的冊子。如果能做到省級龍頭，會有很多的優(yōu)惠政策。這個概念對東太是看點，因為從省，地等都很重視，政策會向這里的傾斜。我們公司的農(nóng)業(yè)股份公司是貴州第一家農(nóng)業(yè)股份公司。農(nóng)副產(chǎn)品是有發(fā)展前途，沒有工業(yè)的銅仁，種出來的蔬菜等是綠色，例如生姜都是可以到達出口標準。要么傷農(nóng)戶要么傷公司，所以銅仁的農(nóng)業(yè)基地建設比較困難。訪談記錄版本一:張問:你是公司負責農(nóng)業(yè)的老總，你給我們談談農(nóng)業(yè)這塊吧付答:銅仁是農(nóng)業(yè)地區(qū)，農(nóng)業(yè)達到50%以上。 農(nóng)業(yè)的風險相對較低，風險主要來源于收購方面。 房地產(chǎn)沒有一定的經(jīng)濟實力是出不去的。農(nóng)業(yè)走出去也要考慮走出去干什么，是否能立足。 目前財務沒達到財務管理的作用，沒有分析和反饋。 決策比較憑感覺。不是制度不好，是人情關(guān)系比較復雜。缺乏主人的感覺，被動性比較強 體制也是有問題，公司要發(fā)展要產(chǎn)權(quán)和管理者是分離的。4．現(xiàn)在農(nóng)業(yè)沒有運作是因為沒有合適的產(chǎn)品。3. 公司注冊的公司多，運作的話都沒運作起來。但是要運作還是困難的，投資大，見效不快。農(nóng)業(yè)基地建設比較困難2. 農(nóng)業(yè)股份公司是貴州第一家農(nóng)業(yè)股份公司。訪談內(nèi)容提煉:業(yè)務情況1. 銅仁是農(nóng)業(yè)地區(qū)，農(nóng)業(yè)達到50%以上?？偨Y(jié)成功經(jīng)驗和經(jīng)驗教訓。晉升的機會不大。自己辛苦了，公司也沒有獎勵。對于老總和員工，再休假扣獎金上沒有平等。公司對員工考慮的比較少，例如我們銷售應該和行政什么的還是應該有區(qū)別的。企業(yè)里還是有像國企之間的鉤心斗角及黨派之爭。和行政部門，就是關(guān)鍵時候就不按制度實行。又不好意思向老總反應，這樣就超出了工作方面的爭論了。張問：那么部門之間的配合了？楊答：部門合作不好，因為分工不明確，和財務摩擦比較多，他們覺得他們財務，就應該是簡單的記帳，不愿意出去現(xiàn)場收款。張問:公司請了豪私公司來給你們營銷部做策劃，你覺得你們的配合如何？楊答: 他們專業(yè)程度不夠，實際幫助不是很大，甚至對銷售產(chǎn)生了負面影響，主要是對工程上的知識比較少。公司的程序也比較麻煩，辦事的流程比較負責。并且常常需要對2個以上的老總負責。現(xiàn)在連執(zhí)行制度的部門的都不清晰，公司的制度標準有對人而定的現(xiàn)象。對于牛顧問，雖然氣氛還算活躍，但是很多員工還是覺得是個負擔。但是很多員工和老總對這個其實是有抵觸的。但是農(nóng)業(yè)現(xiàn)在做的很艱難，關(guān)鍵是沒有堅持。姜總是希望走出的，但我覺得東太走出去需要很長的時間，房地產(chǎn)想要短時間走出去是不太可能。對待員工比較平和，和藹?，F(xiàn)在住房好賣，賣期房的方式比較多，商鋪利潤大但是壓力大，覺得基本上飽和了。銅仁的交房標準比較低大多是毛坯。銅仁的房地產(chǎn)最近幾年帶動了銅仁的經(jīng)濟，98年做第一個房