【正文】 競爭對手對萬科的滿足程度比萬科的業(yè)主還高，那么潛在的用戶是比較高的，滿足程度是3％。所以萬科就提出個(gè)口號，萬科的物業(yè)管理是在投訴中完成，你不要避諱。也就是在管理上實(shí)際上它不僅僅是納入到物業(yè)管理，也納入到萬科整體的管理當(dāng)中。但是我剛才講了，公司本身出現(xiàn)的問題和公司官僚主義發(fā)生之間的部門劃分多了，之間的互相扯皮，使得事態(tài)發(fā)展不能及時(shí)解決這個(gè)矛盾也掩蓋下去了，通過這個(gè)事件總結(jié)出來網(wǎng)絡(luò)是雙面刃，但是我們看到它這是一個(gè)發(fā)展趨勢，利弊權(quán)衡利大于弊，最起碼它達(dá)到了所謂公司管理的透明度，同樣發(fā)生一個(gè)很小的事情，可以同時(shí)董事長、總經(jīng)理、部門經(jīng)理，下面有關(guān)部門的主管和當(dāng)事人會同時(shí)在網(wǎng)上知道，所以掩蓋都沒法掩蓋，但是如果你發(fā)生的事情它不是事實(shí)，你最后再夸大最后它還不是事實(shí)，但是反過來講反應(yīng)的問題你就可以迅速的知道。但是我們從中南巴士看到另外一方面，正是因?yàn)檫@件事情無限的放大，解決的也非常迅速。剛才我們講了，中南巴士就這么一個(gè)事件，原來就是一個(gè)消費(fèi)者和司機(jī)之間的扭打，最后釀成了一個(gè)事件，顯然網(wǎng)絡(luò)在中間扮演著一個(gè)非常重要的角色。那么現(xiàn)在雖然了其他的發(fā)展商還沒遇到，如果現(xiàn)在不提高認(rèn)識的話，那么顯然很多發(fā)展商都會遇到的。那么好笑的事情出現(xiàn)了，那么我們?nèi)f科找消協(xié)去了，那么關(guān)于制造商和消費(fèi)者發(fā)生矛盾，我們當(dāng)然愿意站出來出來維護(hù)消費(fèi)者利益，但是他說是消費(fèi)者請我們出來，發(fā)展商請我們出來我們還沒遇到過，所以萬科遇到的問題就很蹊蹺，那顯然在這種情況下，我們就希望推動法律來解決，所以現(xiàn)在當(dāng)然這個(gè)法律最后還沒有判下來，但是我們總結(jié)這個(gè)是什么問題？我們認(rèn)為這個(gè)和剛才舉的例子和中南巴士是完全不一樣的，就是消費(fèi)者消費(fèi)保護(hù)自己權(quán)益意識的提高，他已經(jīng)開始從一些甚至于售樓書的一句話，他來爭取他的權(quán)利，我們在這個(gè)事件當(dāng)中應(yīng)該說通過律師來進(jìn)行切磋，來進(jìn)行了解，我們覺得我們?nèi)f科有一個(gè)地方是不對的，不對在什么地方呢？就是按照新的這種房地產(chǎn)方面的條例管理，就是屬于公建部分，你要進(jìn)行調(diào)整，必須爭得三分之二以上業(yè)主的同意，我們看我們這個(gè)事件當(dāng)中，我剛才講了我們?nèi)f科是很有理的，我18萬平方米，我改下來我是17萬平方米，你懷疑是完全多余的，我絕對沒有侵害消費(fèi)者權(quán)益，那么問題是在這兒，理由在這兒，問題在你改整個(gè)并沒有征求業(yè)主三分之二以上的權(quán)益，就是公建部門的改建萬科在這個(gè)上面出了問題，也就是在如何在消費(fèi)者權(quán)益意識提高的情況下，發(fā)展商如何尊重消費(fèi)者權(quán)益對萬科提出了更高的要求，所以我們從表面現(xiàn)象來講現(xiàn)在和客戶存在的這種矛盾希望還是通過法律來解決。 第八個(gè)故事現(xiàn)在還沒完，從去年延續(xù)到現(xiàn)在，深圳有一個(gè)金色花園項(xiàng)目，現(xiàn)在消費(fèi)者和萬科還處于在這個(gè)問題的解決當(dāng)中，事情起因一塊公建部分的一塊公共用地，公共用地多少呢？700平方米，這是三期工程的一塊公共綠地，萬科是準(zhǔn)備今后改革方案當(dāng)中，把這個(gè)綠地架空了，什么叫架空呢？就是把它架到三層去了，也就是原來綠地變成公建，這個(gè)綠地從草地上提到三樓，架空變成兩千米，萬科理由很充分，我雖然給你架空了，但是上面我給你提供的是一個(gè)空中花園兩千米，本質(zhì)就是這么一個(gè)問題。顯然萬科如果不進(jìn)行那種改進(jìn)就不會出現(xiàn)問題，為此，我專門為了解決這個(gè)問題，我專門站在消費(fèi)者的角度來講，我說上班的高峰期和平時(shí)的低峰期來講坐那個(gè)巴士，坐完之后自己的感受和中南巴士老總進(jìn)行談，這事情來的是非常迅猛，但是恰好這個(gè)事情之后，又解決的非常快，結(jié)果現(xiàn)在中南巴士還在運(yùn)營，班點(diǎn)、次數(shù)、服務(wù)態(tài)度都有很大的改進(jìn)。而物業(yè)管理公司說是你地產(chǎn)公司引進(jìn)的，說管當(dāng)然是你投訴中心管，那么投訴中心屬于地產(chǎn)管，那么后來發(fā)現(xiàn)兩個(gè)系統(tǒng)扯皮，本身如果萬科的管理系統(tǒng)不官僚化的話，這事本身不難解決，所以我們檢討是檢討這幾個(gè)問題： 第一你不能引進(jìn)技術(shù)參數(shù)上能不能滿足你的要求，第二還有他的服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度不能低于你萬科要求的服務(wù)水平。那么我們的問題在什么地方呢？萬科現(xiàn)在大了，我們專業(yè)化分工，分成兩個(gè)系統(tǒng)，一個(gè)是客戶投訴中心，這個(gè)是房地產(chǎn)公司來管，更多的來講是交房之后一年之內(nèi)投訴的中心，那么再一個(gè)是保障中心，那么這是正常的管理，那么保潔、保安、管理，那么這是正常的管理。所以給消費(fèi)者帶來的主要的問題就是比如說剛才講的鐘點(diǎn)的問題、班次的問題，那么最重要的就是司機(jī)的態(tài)度，那么本來他等了兩個(gè)小時(shí)你晚點(diǎn)了，那么你問他為什么晚點(diǎn)，那么他說我不知道呀，那么如果是萬科的話，那么可能說前面塞車了或者是有什么事情解釋一下就過去了。當(dāng)然這也引起了我的關(guān)注，按理講這是下面的深圳公司，深圳公司下面的一個(gè)項(xiàng)目下面發(fā)生的一件事情，但是這件事情鬧的很大，而且這個(gè)標(biāo)語已經(jīng)打出來了，嚴(yán)懲兇手的，什么血案，這個(gè)事態(tài)是非常嚴(yán)重的。起因就在班車的次數(shù)和點(diǎn)鐘滿足不了業(yè)主的要求，再加上其中和司機(jī)發(fā)生口角，以至于最后和司機(jī)扭打起來，扭打之后迅速的這些消費(fèi)者業(yè)主就義憤填膺，上街?jǐn)r截交通，最后把中南巴士攔住了，不讓你發(fā)車，顯然很氣憤的就是要事態(tài)嚴(yán)重，懲辦兇手，以至于到晚上幾十個(gè)業(yè)主打著標(biāo)語在四季花城里游行。 這就到了2001年了，萬科的四季花城，如果說萬科四季花城在深圳那個(gè)項(xiàng)目，在物業(yè)管理和萬科其他的物業(yè)管理有什么區(qū)別？就在于他的物業(yè)管理充分的來把它社會化，不是萬科來承擔(dān)社會的責(zé)任來社會化。那么之后現(xiàn)在開始我只建學(xué)校，由專門經(jīng)營這個(gè)，你哪怕公立的好、私立的好，是專門經(jīng)營這個(gè)事業(yè)的人員，公司或者是政府有關(guān)部門來接手。所以，對萬科帶來的問題，總結(jié)萬科的問題，顯然這里面走了一條彎路，所以對萬科提出來已經(jīng)把社會化的東西再重新用社會來進(jìn)行社會化，什么意思呢？就是應(yīng)該由社會來承擔(dān)，而不是萬科來承擔(dān)，或者是社會的專業(yè)工作來做，而不是萬科來做。就是萬科在初期進(jìn)行物業(yè)管理的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，本身中國大陸社會上就沒有這樣的物業(yè)管理專門的專業(yè)公司，所以從保安、保潔到綠化，乃至到交通、交通車、學(xué)校、幼兒園整個(gè)都由發(fā)展商解決，突然發(fā)現(xiàn)發(fā)展商在走計(jì)劃經(jīng)濟(jì)一套的老路，就是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的工業(yè)在搞社會化，就是把企業(yè)社會化，萬科突然發(fā)現(xiàn)物業(yè)管理發(fā)展商也在物業(yè)管理社會化，他承擔(dān)的完全是社會的職能。所以實(shí)際上在物業(yè)管理本身就是在和消費(fèi)者處理的問題上，萬科發(fā)展商本身問題當(dāng)中，實(shí)際上你只要積極去面對，不僅你可以把問題妥善的解決，而同時(shí)又培養(yǎng)了一批干部，我剛才特別舉出這個(gè)干部就是在萬科出現(xiàn)問題積極處理去面對，反而成為萬科培養(yǎng)干部的來源。第二個(gè)顯然對于這個(gè)問題來講，我個(gè)人認(rèn)為問題越拖是越被動，必須積極面對，如果是因?yàn)檎麄€(gè)你出現(xiàn)的問題已經(jīng)是面臨公司破產(chǎn)，你也去面對，因?yàn)樽钇鸫a你保住你的性命，這是非常重要的，這是我的基本態(tài)度。 我在另外一個(gè)場合當(dāng)中，有很多同行就問這個(gè)問題，說現(xiàn)在有這樣的問題，就是消費(fèi)者投訴雖然是個(gè)別的，你也覺得說他投訴得對，但是你擔(dān)心你給他解決了連鎖反應(yīng)，就問我這個(gè)問題，如果你萬科遇到這樣的問題，是拖延還是解決？解決了給你帶來多大的問題？我的回答是，我說一個(gè)發(fā)展商在發(fā)展當(dāng)中和客戶遇到不愉快或者出現(xiàn)問題，客戶進(jìn)行投訴，這都是免不了的，你必須面對，這是第一個(gè)態(tài)度。所以我們很多大家強(qiáng)調(diào)的那種無投訴實(shí)際上是不可能的，強(qiáng)調(diào)的什么什么最后就是如何優(yōu)化，如何來什么，實(shí)際上都是不可能的。所以，在北京的這幾年，應(yīng)該是做得相當(dāng)不錯(cuò)的。所以很多人提到說，萬科的物業(yè)管理好，其中本身也有萬科在前期開發(fā)矛盾當(dāng)中最后都由萬科物業(yè)管理來解決。由于前期的盲目開發(fā)，前期的盲目搶市場，帶來的后遺癥在交房子之后消費(fèi)者這些問題顯然出來了?？蛻艨隙〞谫|(zhì)量問題上這方面提出很多問題。 這里我們來看看講到故事五了，已經(jīng)是四個(gè)故事，故事馬上接近一半過去了。 所謂的萬科的做法就是從97年被媒體來總結(jié)的就是萬科的減法，海爾的加法，萬科的減法，兩種經(jīng)營模式都很成功，現(xiàn)在萬科仍然在堅(jiān)持他的減法，海爾還是堅(jiān)持他的加法，但是由于海爾是加法，所以他現(xiàn)在的規(guī)模是做得非常非常的大，現(xiàn)在已經(jīng)做到60個(gè)億了吧。但是如果沒有那種調(diào)整，沒有順應(yīng)市場你來談什么物業(yè)管理、客戶為本都是空談。那么很顯然到98年這個(gè)就很明顯了，虧損了10個(gè)億這個(gè)公司，很有意思的，你在比較當(dāng)中很有意思，萬科在93年開始宏觀調(diào)控收縮戰(zhàn)線的時(shí)候，那么深深房是倒過來的，那么深深房是專門的房地產(chǎn)公司，93年之后開始擴(kuò)大戰(zhàn)線，從甚至發(fā)展到全國，經(jīng)營品種開始從房地產(chǎn)到修機(jī)場、修橋、蓋大商場、零售業(yè)，萬科是收縮戰(zhàn)略，他是擴(kuò)張戰(zhàn)略，而這期間是國家的宏觀調(diào)控，當(dāng)時(shí)的這種結(jié)果是看不出來的。當(dāng)然你說怎么叫龍頭老大呢？就是1996年深深房的房地產(chǎn)利潤是5個(gè)億，年利潤5個(gè)億，萬科到現(xiàn)在也沒有達(dá)到這種程度。 當(dāng)然這個(gè)調(diào)整過程當(dāng)中還是蠻艱難的，原來預(yù)計(jì)的97年完成，實(shí)際上到97年遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有完成，但是很有意思的現(xiàn)象發(fā)生了，從93年到97年我們發(fā)現(xiàn)公司還是多元化的結(jié)構(gòu)，因?yàn)楹芏鄻I(yè)務(wù)你不是說賣就賣掉的，那么比如說我們的萬家到了2001年8月份才實(shí)行了整個(gè)的轉(zhuǎn)讓。 我們調(diào)整基本上三個(gè)層面的調(diào)整：第一個(gè)就是從多種行業(yè)向一元化過渡，當(dāng)時(shí)所謂的東方不亮西方亮，企業(yè)多元化我們正好是倒過來的，多種行業(yè)向一種行業(yè)過渡。那么基于這些考慮，我們92年進(jìn)行的決策，那么過了半年之后我們就開始行動。 實(shí)際上這個(gè)調(diào)整是用了9年時(shí)間，也就是看到萬科強(qiáng)調(diào)某種理念，在市場有某種影響力的時(shí)候他不是孤立的，那么在核心競爭力和理念結(jié)合起來，那么在眾多的行業(yè)當(dāng)中我們?yōu)槭裁催x擇房地產(chǎn)？當(dāng)時(shí)基于兩個(gè)判斷，一個(gè)是這個(gè)市場有相當(dāng)大的發(fā)展?jié)摿?，作為商品房在剛剛開始，在沿海城市才剛剛試運(yùn)營的階段，全國的市場還屬于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品不是商品，所以這個(gè)市場是非常非常廣闊的，這是一個(gè)判斷。所以當(dāng)時(shí)企業(yè)在92年就決定我們把多種行業(yè)當(dāng)中有這樣的一個(gè)調(diào)整過程，調(diào)整到房地產(chǎn)。 那么我們再講故事四，剛才實(shí)際上我們從故事三上也帶來一個(gè)問題，就是說你對質(zhì)量是越高越好呢？還是性能價(jià)格比上正好適中而且和他的收入結(jié)合起來，那么我們就帶來另外一個(gè)問題了？就是對客戶的服務(wù)僅僅有一種理念是不夠的，僅僅有一種愿望也是不夠的，甚至說你不惜工本往上推對你造成的成本也是相當(dāng)大的，實(shí)際上服務(wù)不僅僅是物業(yè)管理公司的事情，本身是你整個(gè)公司的一個(gè)經(jīng)營的管理上的一個(gè)市場把握的，包括你企業(yè)的一個(gè)發(fā)展方向，你的企業(yè)的核心競爭力，你企業(yè)往哪兒發(fā)展，你的企業(yè)人事政策等等，各方面的因素，實(shí)際上在92年萬科就提出來一個(gè)，是因?yàn)榈竭@個(gè)程度的時(shí)候，萬科剛才介紹了84年是搞貿(mào)易出身的，88年進(jìn)入房地產(chǎn)，實(shí)際上92年的時(shí)候萬科從事非常多的行業(yè)，房地產(chǎn)只是萬科的諸多行業(yè)當(dāng)中的一個(gè)行業(yè)，差不多利潤占了萬科的利潤30％，還有其他的，那么就在萬科92年進(jìn)行調(diào)整，決定形成自己的核心競爭力，把其他行業(yè)全部舍掉，全力以赴做房地產(chǎn)。當(dāng)然也有另外的其他的開發(fā)商模仿，你再說游泳池水可以喝，那時(shí)候就全部弄，當(dāng)時(shí)搞了一個(gè)環(huán)境景觀設(shè)計(jì)，當(dāng)時(shí)在成都一個(gè)很有名的小區(qū)，就是有人來他就介紹，我們這水可以喝，說萬科游泳池的水可以喝，我這個(gè)流動水可以喝，所以這是臨時(shí)工的人具開發(fā)署的官員授予成都市長得了人具開發(fā)獎，那么其中安排的參觀項(xiàng)目就是參觀這個(gè)小區(qū)，老總就介紹這個(gè)，他那意思就是要當(dāng)著這個(gè)聯(lián)合國開發(fā)總署的面拿紙杯把這個(gè)水當(dāng)面喝下去，最后沒想到他這一介紹，聯(lián)合國開發(fā)署的官員開始挺信任他，拿紙水一舀能喝他喝了，結(jié)果他這一喝把老總緊張三天，他說他要拉肚子這不造成國際事件，他說好在沒拉肚子。 再往下第三個(gè)故事就是物業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說，我們這個(gè)萬科有這么一個(gè)特點(diǎn)，它的小