【正文】 好點，這不是一舉三得，本身又推廣了。 　　第二個就是你所謂的資產回報率，基本萬科來講，％，也就是12％吧，按照萬科的目標應該做到凈資產回報做到14％、15％應該是正常的，那么為什么萬科做到12％，而且這還是2001年，2000年我們才百分之十幾點，99年也是百分之十幾點，這就在于萬科本身在多元化向一元化過渡當中，多品種向單品種過渡當中他的代價，那么在凈資產回報當中顯得還是中上，應該說根據(jù)目前中國房地產形勢當中可以說是還高一些。這是說的土地投標。所以，應該說在中國市場上來講，現(xiàn)在普遍通過投標拿地來講現(xiàn)在還不成熟，對于萬科來講也是作為一種輔助的手段。但是，我們也可能他的一些不利點，不利點就是他前期占資金比較大，再一個中國目標各個城市關于土地這種信息的披露度、土地的規(guī)范化也還不是很夠，所以往往通過投標很高價拿到地，旁邊一塊地就是另外的發(fā)展商通過一些關系很便宜的拿到，所以往往投標拿地會帶來一個是前期占用資金大，第二個就是由于市場的不規(guī)范，帶來拿地土地成本突然的增高。實際上萬科是土地儲備比較規(guī)模的應該是從2000年以后，我們在99年的時候土地儲備也就是在200萬平方米，到了2000年就是400萬平方米，到了2001年就960萬平方米，基本上是翻番的往上翻的，也就是萬科從93年調整基本上沒有完成，但是基本上逐步的顯現(xiàn)出專業(yè)的房地產公司的態(tài)勢，那么實際上我們判斷房地產公司成功不成功就是看他儲備的優(yōu)質土地是多少，那么這是國際上一個很重要的目標，那么作為巧西服難為無米之炊呀，那么你有土地才能談蓋房子。 　　這三個問題問得很廣泛：一個是印象中萬科在土地儲備上有很大的手筆，萬科重要的項目毛利率和IRR回報，IRR指的是什么？內部資金收益率的回報。所以我們在客戶年那一年，就總結出來要讓客戶滿足必須要讓下面的員工滿意，重點我們就98年、99年和2000年重點的工作就是做的如何給公司員工，高層的、中層的、低層的提出這樣一些職業(yè)經理年、職業(yè)精神年、企業(yè)管理年，把公司整個管理的意識、各方面制度到了一個水平，你才能真正提出對客戶這樣一個全面提高對客戶服務的標準，所以到2002年，就提出了客戶微笑年。因為在這個之前有個理念，97年我們提出客戶年的時候，我們發(fā)現(xiàn)，對客戶每天和客戶接觸并不是王石，并不是王石的助手，而是下面像保潔員、保安這些具體的每天是和他們打交道的。第二組數(shù)據(jù)你問他，你要買房子買誰的房子？你推薦買誰的房子呢？萬科的業(yè)主累計81％，推薦別人買房子買萬科的，競爭對手如果推薦是74％，潛在的客戶就比較高。 　　最后一個故事，因為中國的房地產業(yè)發(fā)展時間很短，非常迅速，你在這種發(fā)展當中會出現(xiàn)各種問題和矛盾，但是你要去面對，只要你認真去對待，你本著和消費者這種共存的這樣的心態(tài)，平等對待，顯然我們就來看看最后你得的結果是什么？所以如果我們代表可以發(fā)現(xiàn)，我今天的發(fā)言當中沒有說萬科怎么好怎么好，恰恰是說問題，萬科是怎么認識的，怎么處理的，萬科遇到哪些苦惱，遇到哪些尷尬。當然你如果要做到這一步，就不是一件空談，就不是一個把我們所說的什么小區(qū)智能化、IT化，真正的從公司管理的透明度上，專業(yè)化、規(guī)范化、數(shù)字化的基礎上，電腦化的前提下網絡化，這樣是你的管理處在比較迅速的運轉，問題暴露的很充分，甚至比較夸大的暴露，但是可以讓公司迅速的掌握弊端在什么地方，包括解決問題，包括剛才我們提的現(xiàn)在正在解決當中的金色花園的事件，隨時從網上可以看到事件的進展，如果咱們代表有興趣可以看看網上萬科金色花園事件的進展情況。所以，應該說萬科的網站上會不時的外部問題、內部問題丟出個炸彈，擠的最后你網都上不去了，所以在座有興趣的可以看萬科網，目前在公司來講它是非常別具一格，非常獨一無二的這么一個網站。反過來講，如果沒有這個網絡，可能中南巴士發(fā)生業(yè)主和司機扭打不會構成一個事件，但是這個事件就被掩飾下去了。那么我們應該看到，網絡到底起什么作用呢？顯然在這個時候，萬科物業(yè)管理就提出這樣一個爭論，我們網絡對外開放投訴萬科等等這些網站，我們是否還要建立，是否還要開展這種公開對話？到目前為止應該說根據(jù)萬科掌握的資料，像這樣直接和消費者對話的也就只有萬科獨此一家，所以我們知道你做得好的，當然理所當然，不會上網主動表揚你，但是只要一見態(tài)勢不行，就在網上反復的貼，反復的說，就造成好象很多的問題。 　　第九個故事，我們現(xiàn)在提到了網絡時代，網絡時代我們管理上和消費者這樣一個關系，實際上我們發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象，從2000年到2001年，顯然普遍感到萬科在管理方面出現(xiàn)了負面的問題，就是暴露的非常充分。但是這個事件不是孤立的，顯然在維護消費者權益方面包括萬科本身有待重新認識、重新提高，那么顯然在現(xiàn)在在消費者權益認識逐步提高的條件下，發(fā)展商某一句話說得不慎，那么就會有可能演變成事態(tài)嚴重。但是在消費者那兒提出了疑問，以至于疑問演化成，既然你已經把它架空了，是不是你有偷面積，原來是不是就不應該建樓的你建樓偷面積，以至于最后演變成說本人是不是三期是違反的，演變成已經不是一個綠地問題了，本質上萬科是什么問題呢？萬科的項目是18萬平方米，萬科改到現(xiàn)在，所要建的是多少呢？17萬，比原來還少一萬，不但改造當中的萬科沒有偷面積，還減少面積，但是一發(fā)生爭執(zhí)，說一表示懷疑，這個問題就釀成對抗了，對抗到最后，消費者就認為你萬科占便宜，萬科為了維護品牌，我們過街行動萬科也會顧忌，通過過街行動來講要求萬科進行賠償，因為他認定你是違法的，顯然在這種情況下萬科以前是從來沒有遇到過這樣的問題，比如說我們以前遇到的問題是工程質量問題，趕工問題，現(xiàn)在突然說你這個是違法的，那么協(xié)商呢協(xié)商不下去，萬科這時候最希望第三者出現(xiàn)，也就是說消協(xié)，他們是保護消費者協(xié)會，消費者協(xié)會是保護消費者利益，那么在爭執(zhí)問題上消費者也清楚，真正消協(xié)來他這個消費者的問題是站不住腳的。也就是如何來講給他萬科直接管的物業(yè)發(fā)展當中顯然這個現(xiàn)象不是獨立的現(xiàn)象，那么顯然這件事情如果不及時處理，顯然這個事情會很快變成一個大的事情。第三，就是萬科顯然企業(yè)發(fā)展大了官僚化，萬科的危機在什么地方呢？你管理一個樓房管理得好，兩個好、三個好，五個好，十個成不成呢？二十個會不會出問題呢？顯然在這兒出問題了，萬科的管理大了，科層制出來了，官僚主義互相扯皮、互相推托，還有第四個問題，為什么事態(tài)迅速擴大就是在于網絡化，因為萬科整個營造的和消費者直接對話、直接見面，整個網絡，萬科有各種論壇，各種消費者直接投訴，就是一個不好的事情要迅速放大起來是非常短時間內給你放大，所以就是這樣一個由于投訴釀成最后這樣毆打，最后來講是幾十個消費者拿著標語在院子里游行到街上。那么客戶不可能是投訴一次兩次的就大打出手的，投訴一次兩次，客戶投訴中心說中南巴士的事已經和我們沒有關系了，這是我們引進的，應該物業(yè)管理公司來協(xié)調，說中南巴士公司班點問題和我們沒有關系。那么本身萬科引進了社會化之后，消費者不會說你引進了其他的參照系不一樣，我還是按照原來的標準，那么標準達不到就有了意見，有意見不能及時的解決就形成了對抗。當然，這個事情發(fā)生的這樣突然，實際上我們看到剛才講它的本質就是因為一個巴車的次數(shù)、鐘點不按時，再加上司機的態(tài)度，他的表現(xiàn)是這樣一個東西，但是實質反應什么東西呢？反應了你萬科地產和萬科物業(yè)一個是發(fā)展商的品牌、一個是物業(yè)管理的品牌在消費者當中他是認的，盡管你現(xiàn)在是你引進了其他品牌，他不會因為你說你引進了其他的品牌參照系不一樣，不能說你引進了中南巴士，我按照巴士的標準，我還是按照萬科的標準。這個事態(tài)很明顯，非常迅速的擴展。其中發(fā)生了一個叫做中南巴士事件，中南巴士是深圳專營小汽車交通工具這樣一個專業(yè)的公司，專門承接深圳很多這種線路，大到大的大巴，到中巴，到小巴，這樣一個旅客傳送路線，那么這樣萬科把這個引入了城市花園，就開了這么一條線。那么這是故事七。所以顯然萬科到了98年以后，就開始如何檢討比如說保安有專業(yè)的保安公司來做，社會專業(yè)保安公式，清潔、衛(wèi)生、運輸公司、學校都去作社會化，比如說我們過去自己來建小區(qū)的時候，因為萬科都是城建開發(fā)，本身規(guī)劃里面就是幼兒園、小學、中學，過去都是萬科來經營，當然全部賠錢。顯然，成本是相當高的，再比如說我們的那些項目當中，提供酒店式服務，什么是酒店式服務??？酒店式解決冷熱水，一開管子里面有熱水冷水，我們小區(qū)也配套，后來發(fā)現(xiàn)這個成本是相當高的，我們知道物業(yè)管理得有一個收費標準，5毛錢、7毛錢、1塊2，你不能因為熱水管理就收上去，即使物價局允許你這個價格，消費者也未必付得起。 　　故事七，我們剛才提到的，游泳池你說達到了飲用水的標準，故事當然聽著很好聽，但是從成本管理來講是不劃算的。所以萬科在發(fā)展過程當中也有很多的問題，但是遇到問題的時候你一定要站出來積極去面對。什么叫面對？敢不敢面對是完全不一樣的，你不敢面對來講你就躲著他走，他投訴你就回避，你敢于面對來講你主動的迎上去，這是一個基本態(tài)度問題。問題就是我覺得最主要的就是發(fā)展商是什么態(tài)度，你在處理問題上你是采取一個什么心態(tài)，你是怎么解決。那就是消費者在總結和萬科的關系上，就是這樣來總結的，就是說萬科的房子也有質量問題，萬科的管理也有疏漏的地方，但是有一條，萬科在那里他對你負責任。所以是在這種情況下，我們有一位老總，從深圳調到上海，專門負責物業(yè)管理，專門負責解決客戶的投訴，當時這位老總姓林叫林少洲，在之后這種情況下，我們上海問題解決差不多的時候，我們北京城市花園又問題多多，我們北京的媒體曾經這樣報道過，萬科城市花園一地雞毛，顯然我們這位老總又從上海調到北京，到了北京由于在上海處理客戶投訴、維護消費者的關系處理比較好，調到北京來又提升為老總。所以，萬科知道這時候你只有在物業(yè)管理上進行補救，只有在物業(yè)管理上全力以赴，否則你就會失信于消費者，也可以說在這個和消費者之間的象素關系上是相當痛苦的，是相當難受的，是相當尷尬的。所以這時候，萬科就提出來，叫做物業(yè)管理是萬科的最后一道防線，就是這道防線是不能破的，再破你的信譽就沒有了。 　　故事五我們就看到，我們剛才講了，萬科在13個城市收縮到4個城市，多種品種收縮到單一品種，顯然那就是說為什么要收縮呢？顯然原來帶有一定的盲目性，擴張速度過快，帶來了非常多的問題，所以在萬科剛才講了，本身物業(yè)管理的經營理念是來自于索尼的售后服務，但由于萬科這種盲目的跨地域擴張，盲目的搞這么多項目，迅速的上項目，帶來的結果顯然，比如說我們的上海城市花園，銷售非常好，為了實現(xiàn)這個銷售交房，整個是在一個工地同時的有多少人在這個工地上呢？是一萬建筑工人，24小時連班倒，一班10個小時，挑燈夜戰(zhàn)，你想想，這樣的施工速度顯然質量會出問題，顯然采購材料上面、各方面都會出現(xiàn)問題，那你這樣的房子交了。萬科的減法，如果我們不把萬家零售賣掉，我們差不多營業(yè)額會有60個億，也許今年會有100個億，但是去年8月份我們把萬家賣掉，整個年的營業(yè)額就是42個億，但是規(guī)模不是很大，但是你看到由于規(guī)模不是很大，所以你作調整做得比較順，各種基礎打得比較堅實，所以具備了進一步擴張的條件。實際上在企業(yè)來講談和客戶關系的時候，最主要的一點就是要明確你企業(yè)的核心競爭力在哪里，你企業(yè)的市場目標在哪里，你企業(yè)的做法，那么融合到最后是綜合的客戶的關系。結果到98年就非常清楚了，我覺得這個案例非常有意思，萬科沒有刻意說我要當房地產龍頭，我們是根據(jù)如