【正文】 ，經(jīng)銷商向外竄貨和低價拋售就是自然而然的事情了。對于一個經(jīng)銷商來說，其經(jīng)銷網(wǎng)絡和零售客戶是相對固定的，因此其終端消費量也是相對有限的。對于這個問題，你們又怎么看？陳軍：所謂通路促銷就是指廠家采用“進貨獎勵”的方式，以贈品、促銷品等為誘餌，刺激經(jīng)銷商進貨，這個可以在一定程度上提高經(jīng)銷商推薦你產品的積極性，同時也有經(jīng)銷商把一部分贈品、促銷品贈送給了零售商，以此來拉攏零售商與其他經(jīng)銷商競爭。這樣就使得產品在市場上價格保持穩(wěn)定，防止了競相竄貨殺價等混亂現(xiàn)象，又保證了經(jīng)銷商的利潤，提高了其經(jīng)營的積極性。也就是說，一級經(jīng)銷商不是靠差價賺錢，而是靠廠家的返利賺錢。對于按廠家價格政策銷售產品的一級經(jīng)銷商，在每個季度結束后，按其銷售數(shù)量的多少，每箱給予較高金額的返利。*如果不給予經(jīng)銷商價差利潤呢？*主持人：還有嗎？（笑）我這里還有一個問題，如果廠家既想給經(jīng)銷商的利潤空間大一點，特別是對于新上市的產品來說，又要不造成經(jīng)銷商之間打價格戰(zhàn)和低價竄貨等現(xiàn)象，那該怎么辦？有沒有好的辦法？陳軍：既想給經(jīng)銷商的利潤空間大一點，又要保持價格的穩(wěn)定，有一種做法就是，企業(yè)給經(jīng)銷商的供貨價就是經(jīng)銷商的出貨價，中間沒有價差，經(jīng)銷商沒有價差利潤，經(jīng)銷商的利潤完全取決于廠家返利。楊榮華：相對于競品來說，如果你產品的產品力處于劣勢，那么你給經(jīng)銷商的價差利潤要比平均利潤稍高一些；相反，則可以稍低一些。*如何確定經(jīng)銷商價差利潤的高低？*主持人：那么，在確定經(jīng)銷商的價差利潤時通常要考慮哪些具體因素呢？楊榮華：一般來說，如果你的產品是新上市的產品，那么你給經(jīng)銷商的價差利潤要比平均利潤稍高一些；相反，則可以稍低一些。因為商品流通的本性是從低價區(qū)向高價區(qū)流動的，即商品流通的方向是由價格決定的，而不是按廠家規(guī)定好的方向進行流通的。結果呢？經(jīng)銷商開發(fā)新市場的積極性沒見提高，倒是竄貨亂價的積極性提高了不少。此企業(yè)一件產品的零售價為300元，而給經(jīng)銷商的價格是150元，如此高的利潤空間，經(jīng)銷商怎能不竄貨？李澤斌：也有一些企業(yè)，為了提高經(jīng)銷商開發(fā)新市場的積極性，對新開發(fā)的區(qū)域市場，在價格政策上給予經(jīng)銷商特別的優(yōu)惠，如此就與其它區(qū)域市場在價格上形成很大差別，一旦管理不好，很快就變成脫韁野馬。如此的結果是什么呢？經(jīng)銷商出貨價格越走越低，中間價差越來越小，形成惡性循環(huán)，不僅嚴重破壞了價格體系，而且導致經(jīng)銷商的利潤越來越薄，最終經(jīng)銷商還是沒賺到錢，而且弄得怨聲載道。問題是這么想的經(jīng)銷商不止一個，當大家都這么想時，價格就會直線下跌。主持人：利潤過低經(jīng)銷商沒有銷售你產品的積極性，這點大家都好理解。那么過低過高的標準又是什么呢？所謂過低過高是相對于同類產品的平均利潤而言的。各位對這個問題怎么看？陳軍：我想，給經(jīng)銷商的價差利潤首先要合理。本期，我們將繼續(xù)與您探討另一種常見激勵形式——壓通路的利弊。如何有效激勵經(jīng)銷商(中)主 持 人：鄧羊格（欄目主持人）特邀嘉賓：陳軍（某公司營銷總監(jiān)）且百事可樂公司在合同文本上還規(guī)定每季度對經(jīng)銷商進行如下項目的考評： ； ； ； ； ； ，經(jīng)銷商必須落實下一季度銷售量及實施辦法 。 （四）下年度支持獎勵：是對當年完成銷量目標，繼續(xù)和百事可樂公司合作，且已續(xù)簽銷售合同的經(jīng)銷商的次年銷售活動的支持，此獎勵在經(jīng)銷商完成次年第一季度銷量的前提下，第二季度的第一個月以產品形式給予。在合同執(zhí)行過程中，廠家將檢查經(jīng)銷商是否執(zhí)行專賣約定。年扣和年度獎勵在次年的一季度內，按進貨數(shù)的一定比例以產品形式給予。季度獎勵在每一季度結束后的兩個月內，按一定比例進貨以產品形式給予。（一）季度獎勵：既是對經(jīng)銷商前三個月銷售情況的肯定，也是對經(jīng)銷商后三個月銷售活動的支持，這樣就促使廠家和經(jīng)銷商在每個季度合作完后，對前三個月合作的情況進行反省和總結，相互溝通，共同研究市場情況。大家可以看看百事可樂公司在中國制定的對經(jīng)銷商的返利政策。**百事可樂妙用“暗返”政策**主持人：是不是只有國內的企業(yè)運用返利獎勵政策來激勵經(jīng)銷商？外企是否也有同樣的獎勵政策？陳軍：不僅國內的企業(yè)運用返利政策來激勵經(jīng)銷商，外企也同樣運用返利政策來提高經(jīng)銷商的積極性。還有些廠家管理更嚴格，嚴厲打擊亂價竄貨等短期行為，只要經(jīng)銷商有亂價竄貨行為，其年終返利將被全部取消，這對經(jīng)銷商也是很大的威懾。根據(jù)此返利政策，如果經(jīng)銷商沒有亂價竄貨等行為，就可獲得至少3%以上的返利，如果經(jīng)銷商通過各種不規(guī)范手段把銷量沖上去，也只能獲得1%的返利，銷量再大經(jīng)銷商也是得不償失。如果廠家返利用得好，就可使返利成為一種管控經(jīng)銷商的工具。返利既要起到激勵經(jīng)銷商的作用，又要起到管理和控制經(jīng)銷商的作用。 除了生動化（終端產品形象的展示力）等指標的完善和經(jīng)銷商提貨量的完成以外，在產品成長期，返利獎勵的重點應該重在打擊競品，加大專銷、市情反饋、配送力度、促銷執(zhí)行效果等項目的獎勵比例，同時輔以一定的銷量獎勵；在產品成熟期，返利獎勵的重點應該是重視通路秩序的維護，返利應以守區(qū)銷售、遵守價格、規(guī)定出貨和守約付款為主，銷量獎勵只起輔助作用。楊榮華：的確是這樣，廠家在制定返利政策時，要注意在不同的市場階段返利的側重點應不同。所以，你必須明確你重點要解決哪些問題。為激勵經(jīng)銷商的政策執(zhí)行、廣告與促銷配合、信息反饋等設立協(xié)作獎，既強化了廠家與經(jīng)銷商的關系，又是淡化利益的一種有效手段。為了防止經(jīng)銷商竄貨、亂價等不良行為，導致各經(jīng)銷商最終喪失獲利空間，廠家在價格設計時設定了“價格信譽獎”，作為對經(jīng)銷商的管控。同時廠家根據(jù)給予經(jīng)銷商以鋪貨獎勵作為適當?shù)娜肆Α⑦\力補貼，并對經(jīng)銷商將產品陳列于最佳位置給予獎勵。后來，此食品廠家吸取教訓，在返利政策的制定上不以銷量作為唯一的考核標準，而是根據(jù)廠家不同階段對營銷過程的管理來綜合評定返利標準。我這里也準備了一個案例。廠家可以針對營銷過程的種種細節(jié)設立種種獎勵，比如獎勵范圍可以包括：鋪貨率、售點生動化全品項進貨、安全庫存、遵守區(qū)域銷售、專銷（不銷競品）、積極配送和守約付款等等。而被斷貨的經(jīng)銷商不服，如果不是別人先挑起竄貨大戰(zhàn)，我怎么會竄貨呢？又不是我一家竄貨，憑什么斷我的貨？于是，被斷貨的經(jīng)銷商為了報復廠家，將手中剩下的產品以更低的價格拋向市場。但還是不管用，你廠家不斷地把低價甩賣的產品買回來，就不斷有低價產品流到市場上去，因為源頭沒有堵住。方總被弄得焦頭爛額，經(jīng)銷商之間互相指責，投訴不斷，方總手下的營銷員四處救火，疲于奔命，原來“做市場”的營銷員現(xiàn)在卻變成了“做消防”的。更何況我不這樣做，別的經(jīng)銷商也會這樣做。有的經(jīng)銷商大肆向其他區(qū)域竄貨，有的經(jīng)銷商就把價格放下來低價甩賣，犧牲一點差價利潤算什么，只要能完成最高銷量指標，拿到高額的返利。在方總如此的返利政策誘導下，經(jīng)銷商就是削尖腦袋也要把銷量沖上去，爭取把最高的返利獎勵拿到手。經(jīng)銷商的年銷量只要增加50%，返利就翻了好幾番。比如，如果經(jīng)銷商分別完成必保任務200萬、爭取任務250萬和沖刺任務300萬元，返利比例分別為1%、3%和5%，相對應的返利金額分別為2萬、。為了實現(xiàn)今年的銷售目標，提高經(jīng)銷商的銷售積極性，方總出臺了新的獎勵政策，在去年的基礎上，進一步提高了給經(jīng)銷商的銷量返利獎勵。為了說明這個問題，我這里準備了一個案例。經(jīng)銷商會提前透支返利，不惜以低價將產品銷售出去，平進平出甚至低于進價批發(fā)。特別是當廠家的產品占領市場后，廠家銷售工作的重點轉向穩(wěn)定市場，這時根據(jù)銷量返利的政策的缺點就表現(xiàn)得越來越明顯。這種做法有其正確的一面，畢竟提高銷售量是廠家銷售工作的重要目的，尤其是在產品進入市場初期，這一政策的作用不可低估。如果從兌現(xiàn)時間上來分類，返利一般分為月返、季返和年返三種；如果從兌現(xiàn)方式上來分類，返利一般分為明返、暗返兩類；如果從獎勵目的上來分類，返利可以分為過程返利和銷量返利兩種。陳軍：根據(jù)我的理解，返利是指廠家根據(jù)一定的評判標準，以現(xiàn)金或實物的形式對經(jīng)銷商的滯后獎勵。因為，管理上的有效通常分為效率和效果兩個方面，然而目前大多數(shù)企業(yè)對經(jīng)銷商采用的方式是：通過銷量返利政策，鼓勵經(jīng)銷商做得銷量越大，則返利比率越高。軍（某公司營銷總監(jiān)）如何有效激勵經(jīng)銷商(上)主 持 人：鄧羊格（本欄目主持人）特邀嘉賓：陳 　　雖然制定的考核指標可通過市場代表定期返回到公司進行分析，但市場部人員和銷售主管也要定期回訪客戶，了解反饋信息的真實性以及市場動態(tài)，因為變化是市場永恒的主題。在銷售中有78：22法則，即78%的客戶創(chuàng)造了22%的銷售業(yè)績，而22%的客戶為你帶來78%的利潤，所以，要及時了解大客戶的銷售。企業(yè)必須在確定經(jīng)銷商管理原則的前提下，首先對市場代表的崗位責任、作業(yè)方式等進行明確和量化的考核，并進行定期的培訓，特別是針對市場運作和授信額度的管理和考核。 市場代表的管理 　　在實際業(yè)務操作中，我們經(jīng)常聽到市場代表這樣一些事：在市場運行中，市場代表形同虛設，既不能協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)市場，又不能即時反饋經(jīng)銷商動態(tài)信息，甚至欺上瞞下，輕者使公司策略不能很好地貫徹執(zhí)行，重者與經(jīng)銷商串通一氣，盲目擴大鋪底貨款和授信額度，欺騙公司。要做到這一點，從合作開始就應與經(jīng)銷商簽定合同，建立銷售的周、月報表制度，及時了解銷售動態(tài)。銷售報表的運用 　　由于銷售季節(jié)、產品定位、市場周期的不同，確定的經(jīng)銷商授信額度也會不斷發(fā)生變化。授信額度的測算 　　我們在開發(fā)一個新市場時，可通過初期調研了解該市場所有的酒店、商場、超市、便民店等終端客戶的規(guī)模數(shù)量等基本情況，以此為基礎，就能根據(jù)產品的目標客戶確定基本的鋪貨對象，并核定鋪貨數(shù)量，從而基本計算出第一次鋪貨的數(shù)量，明確該市場經(jīng)銷商的鋪貨量，經(jīng)銷商額度確定后必須按合同執(zhí)行，通過此方法確定的授信額度經(jīng)銷商一般無可厚非。而大多數(shù)企業(yè)經(jīng)常把跑貨、呆死賬歸結于代銷，試想哪一個經(jīng)銷商愿意拿自己的錢進貨，去經(jīng)銷一個不知名的品牌，然后再代銷給酒店、商場？所以，代銷本身并沒有錯，關鍵問題一是給經(jīng)銷商合理的鋪底