【正文】 。從總體來(lái)看，三門課程的重復(fù)幾乎覆蓋了管理會(huì)計(jì)的所有內(nèi)容，管理會(huì)計(jì)是交叉重復(fù)的核心。筆者以四所高校中的會(huì)計(jì)專業(yè)正在使用的會(huì)計(jì)系列相關(guān)教材為樣本對(duì)此進(jìn)行比較，這四所院校分別是廈門大學(xué)、中國(guó)人民大學(xué)、上海財(cái)經(jīng)大學(xué)和東北財(cái)經(jīng)大學(xué)。本文在全面分析三者內(nèi)容交叉原因的基礎(chǔ)上，提出了解決的具體對(duì)策，認(rèn)為管理會(huì)計(jì)與成本會(huì)計(jì)的合并具有必然性，合并后的成本管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)管理的工作側(cè)重點(diǎn)及具體對(duì)象明顯區(qū)別，從而使二者交叉的內(nèi)容得以合理界定。比價(jià)管理的獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，能有效地激發(fā)業(yè)務(wù)人員的創(chuàng)造性和積極性。良好的制度、嚴(yán)格的管理，不僅對(duì)業(yè)務(wù)人員是一種愛護(hù)，同時(shí)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)更是一種解脫，使他們能騰出更多的精力去考慮企業(yè)的發(fā)展大計(jì)?！　?，成功靠制度?！　?，核心是比價(jià)。我們對(duì)物資采購(gòu)的定價(jià)管理，經(jīng)歷過(guò)4個(gè)階段：領(lǐng)導(dǎo)拍板，采購(gòu)承包、抓住招標(biāo)、比價(jià)管理?，F(xiàn)在的物價(jià)科在采購(gòu)行為發(fā)生之前就已提前介入，通過(guò)參與比價(jià)管理的全過(guò)程，實(shí)現(xiàn)了審計(jì)工作向事前監(jiān)控的轉(zhuǎn)移。三是審計(jì)管理的重點(diǎn)由事后審計(jì)向事前監(jiān)控轉(zhuǎn)移。二是資金管理的重點(diǎn)向資金輸入輸出兩頭轉(zhuǎn)移。在財(cái)務(wù)部新設(shè)立資金預(yù)算處，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資金預(yù)算、控制職能全部歸口到財(cái)務(wù)部門管理?！　。?）三個(gè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移的內(nèi)容。四是核算分離。資金統(tǒng)一就是把公司（法人單位）的所有獨(dú)立核算部門的資金賬戶全部撤消，資金統(tǒng)存到公司財(cái)務(wù)部一個(gè)賬戶上集中管理，三是人員統(tǒng)一。非法人核算單位都不得自行設(shè)置獨(dú)立于線司財(cái)務(wù)部以外的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。一是機(jī)構(gòu)統(tǒng)一。我們所采用的辦法是在組織形式上實(shí)行“三統(tǒng)一分”，在工作方法上實(shí)施“三個(gè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移”。　　。三是Internet互聯(lián)網(wǎng)詢價(jià)。二是招標(biāo)詢價(jià)。一是市場(chǎng)調(diào)研。實(shí)施購(gòu)銷比價(jià)管理離不開價(jià)格信息，只有掌握國(guó)內(nèi)外廣泛的價(jià)格信息，才能談得上有價(jià)可比?！　《?、購(gòu)銷比價(jià)管理的工作基礎(chǔ)　　要搞好購(gòu)銷比價(jià)管理，必須扎實(shí)做好以下兩項(xiàng)基礎(chǔ)工作?！　?，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)?！　?。并規(guī)定，不準(zhǔn)許采購(gòu)人員、供貨商和使用單位三種人員進(jìn)入分析檢驗(yàn)室，避免有人為因素干擾檢驗(yàn)結(jié)果的公正性和準(zhǔn)確性。　　。三是審核票據(jù)。二是初審價(jià)格。我們?cè)趯徲?jì)處設(shè)立了專門的物價(jià)科，獨(dú)立行使企業(yè)物價(jià)管理職能，并對(duì)物流實(shí)施全過(guò)程的監(jiān)控，其主要職能：一是審核采購(gòu)計(jì)劃。四是《比價(jià)管理臺(tái)賬制度》、《采購(gòu)產(chǎn)品檢驗(yàn)管理制度》、《經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法》等。三是《經(jīng)濟(jì)合同管理規(guī)定》。二是《物資定點(diǎn)采購(gòu)辦法》。我們針對(duì)物資購(gòu)銷工作，共制定了30多項(xiàng)管理制度，其中重點(diǎn)把握以下幾項(xiàng)制度：一是《物價(jià)管理?xiàng)l例》，它是購(gòu)銷比價(jià)管理的基本法，它確定了購(gòu)銷物資分級(jí)定價(jià)的權(quán)限。即把同一項(xiàng)購(gòu)銷業(yè)務(wù)的價(jià)格拍板、業(yè)務(wù)交割和監(jiān)督檢查等不同的管理職能進(jìn)行分離，讓不同的職能由不同的部門、不同的人去各行其權(quán)、各司其職。具體做法是：業(yè)務(wù)員、處長(zhǎng)、副總經(jīng)理和總經(jīng)理不同層次的干部，分別享有由小而大的價(jià)格推薦權(quán)，同時(shí)實(shí)行上一級(jí)對(duì)下一級(jí)所推薦的價(jià)格進(jìn)行確認(rèn)，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。建立以計(jì)劃、審計(jì)、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、銷售、質(zhì)檢、儲(chǔ)運(yùn)、信息、考核、獎(jiǎng)懲等10個(gè)部門組成的相互聯(lián)系、又相互制約的監(jiān)控機(jī)構(gòu)，做到管理層到位。一是建立有權(quán)威性的組織領(lǐng)導(dǎo)體系。而比價(jià)購(gòu)銷卻是一套完整的管理體系，它有科學(xué)的價(jià)格決策機(jī)制，有規(guī)范的操作方法制度，有嚴(yán)格的檢驗(yàn)監(jiān)督保證?！　”葍r(jià)購(gòu)銷，必須體現(xiàn)民主集中制的原則，體現(xiàn)嚴(yán)格比、反復(fù)比的特點(diǎn)，它同過(guò)去所說(shuō)的“貨比三家”有著本質(zhì)上的區(qū)別。、保持了連續(xù)第16年速度、效益雙增長(zhǎng)的勢(shì)頭，企業(yè)實(shí)力不斷增強(qiáng)。目前擁有5個(gè)控股和全資子公司，主要生產(chǎn)氯化聚乙烯（CPE）、聚氯乙烯、燒堿、合成洗衣粉以及塑鋼窗等二十幾種產(chǎn)品。它無(wú)疑會(huì)使企業(yè)的成本管理工作變得更復(fù)雜，但是，隨著電子計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用和多媒體信息的共享，戰(zhàn)略成本管理將在實(shí)踐中得到廣泛的應(yīng)用，這無(wú)疑會(huì)給現(xiàn)代企業(yè)注入新的活力。相關(guān)科學(xué)的引入，使成本與技術(shù)密切結(jié)合，不但擴(kuò)大了成本管理的范圍，也開辟了降低成本的新途徑。因此，現(xiàn)代企業(yè)成本管理的范圍不僅包括生產(chǎn)領(lǐng)域成本的控制，而且包括流通領(lǐng)域成本的控制，還要對(duì)研究、開發(fā)和設(shè)計(jì)成本進(jìn)行控制；不僅要通過(guò)管理工作控制成本，而且要通過(guò)技術(shù)工作管理成本。所以應(yīng)該把企業(yè)成本管理問(wèn)題放在整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中予以全面考慮。傳統(tǒng)的成本管理范圍主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，而對(duì)企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對(duì)于企業(yè)外部的價(jià)值鏈更是視而不見，使企業(yè)未能獲得全面的發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?！　∪?成本管理范圍的日益擴(kuò)大，更有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這樣才能清晰地揭示哪些產(chǎn)品具有有效的盈利能力。在這種情況下，如仍以日益減少的直接人工工時(shí)或直接人工工資的比例來(lái)分配這些比例不斷增大的間接費(fèi)用，會(huì)使產(chǎn)品成本嚴(yán)重失真。至于期間費(fèi)用常常被認(rèn)為只有發(fā)生期間相關(guān)，不分配計(jì)入產(chǎn)品成本，只是直接沖減當(dāng)期利潤(rùn)。固然，在高度人工密集型的生產(chǎn)過(guò)程中，對(duì)成本動(dòng)因作這種假定不會(huì)嚴(yán)重工業(yè)歪曲產(chǎn)品的成本。傳統(tǒng)的成本計(jì)算對(duì)象是企業(yè)所生產(chǎn)的各種產(chǎn)品，而且一般為最終產(chǎn)品，因而，人們往往把成本動(dòng)因歸結(jié)為生產(chǎn)的數(shù)量。　　二、 成本動(dòng)因的進(jìn)一步擴(kuò)展有助于企業(yè)正確地計(jì)算產(chǎn)品成本，達(dá)到能真正控制成本。因此，現(xiàn)代企業(yè)成本管理的內(nèi)容不僅僅是孤立地降低成本，其目的是從成本與效益的對(duì)比中尋找成本最小化。確實(shí)，在相關(guān)指標(biāo)不變的情況下，降低成本支出的絕對(duì)額，會(huì)相應(yīng)地增加企業(yè)的收益。因?yàn)椋髽I(yè)不僅要關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而且要關(guān)注其產(chǎn)品能在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)的效益。因此，降低產(chǎn)品成本就意味著增加企業(yè)的收益，企業(yè)必然將成本管理的重點(diǎn)放在降低產(chǎn)品成本上，而陷入單純的為降低成本而管理成本的滯后狀態(tài)，不能為決策提供所需要的正確信息?！　∫弧?成本管理的重點(diǎn)從孤立的降低成本轉(zhuǎn)向成本與效益的最優(yōu)組合，有助于提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)為了能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，必須進(jìn)行成本管理的變革，變傳統(tǒng)的被動(dòng)式成本核算管理為主動(dòng)的戰(zhàn)略成本管理，把成本管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程。所以，企業(yè)的成本管理觀念比較淡薄，即使講成本管理，也主要是從降低消耗、節(jié)約費(fèi)用考慮，側(cè)重于對(duì)產(chǎn)品成本的核算，不注意所耗成本能得到的市場(chǎng)價(jià)值，不在提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和功能上做文章。因此，在建議現(xiàn)代企業(yè)制度中強(qiáng)調(diào)成本管理十分重要。當(dāng)前應(yīng)進(jìn)一步深化改革，落實(shí)相應(yīng)的政策措施，例如降低利率、債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)等，為部分企業(yè)解脫財(cái)務(wù)困境，逐步走上正常的經(jīng)營(yíng)軌道，可起到有益的作用 現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是以提高經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)的。但是國(guó)家金融、價(jià)格、流通等體制的改革，卻使企業(yè)成本管理工作增加了困難。經(jīng)濟(jì)體制改革使企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，使企業(yè)有了較多的自主權(quán)，有利于企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理。鼓勵(lì)公平競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰，及時(shí)各種經(jīng)濟(jì)信號(hào)傳遞出去，引導(dǎo)資源配置更加合理，降低物質(zhì)消耗，節(jié)約產(chǎn)品成本?！　∫嘤袌?chǎng)體系，鼓勵(lì)公平競(jìng)爭(zhēng)，不斷降低物質(zhì)消耗水平。這就要求宏觀上加速產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，使社會(huì)生產(chǎn)適應(yīng)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)需求的變化。我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)尚不夠合理，主要是農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)比較薄弱，基礎(chǔ)工業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展滯后，加工工業(yè)規(guī)模偏大技術(shù)水平和專業(yè)化程度低，一般加工工業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩。同時(shí)，還要考慮各地區(qū)工業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化和各產(chǎn)業(yè)綜合發(fā)展的正確結(jié)合?！　∫泻侠淼慕?jīng)濟(jì)布局，促使資源配置更加有效。為了解決這個(gè)問(wèn)題，國(guó)家要逐步建立財(cái)稅監(jiān)督、國(guó)家審計(jì)監(jiān)督和社會(huì)審監(jiān)督三者并立的經(jīng)濟(jì)監(jiān)督體系?！　∫ㄟ^(guò)社會(huì)審計(jì)，糾正成本計(jì)算不實(shí)和弄虛作假行為。近年來(lái)，又頒布了一些具體會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，其中不少涉及成本管理的內(nèi)容。　　要建立成本法規(guī)體系，促進(jìn)成本管理工作規(guī)范化?！　∪⒊杀竞暧^管理要建立間接調(diào)控體系　　成本宏觀管理即成本的國(guó)民經(jīng)濟(jì)管理?！　】傊?，管理思想是靈魂，管理人才是關(guān)鍵，管理組織是保證，管理方法和管理手段是條件。要培養(yǎng)一支能夠適應(yīng)成本管理現(xiàn)代化需要的專業(yè)干部隊(duì)伍。同時(shí)，還應(yīng)推廣應(yīng)用先進(jìn)的檢測(cè)手段和顯示監(jiān)控裝置，加強(qiáng)對(duì)物質(zhì)消耗和流向的控制，為成本控制和計(jì)算創(chuàng)造條件?！　〕杀竟芾硎侄坞娮踊?。要總結(jié)我國(guó)成本管理的好經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)國(guó)外現(xiàn)代化成本管理方法，相互融合，發(fā)展提高。同時(shí)，還要按照成本管理的職能，建立科學(xué)的成本指標(biāo)體系、成本核算體系、成本決策體系、成本控制體系和成本考核體系。沒(méi)有組織上的保證，企業(yè)就很難把現(xiàn)有的人力、物力和財(cái)力組織好，就不可能發(fā)揮最大的總體效益?！　〕杀竟芾斫M織合理化。傳統(tǒng)的算帳報(bào)帳型成本管理模式只計(jì)算財(cái)務(wù)成本，不計(jì)算管理成本；只重視事后算帳，不重視事前預(yù)測(cè)和決策；只采用手工操作，不考慮先進(jìn)的管理手段；只依靠企業(yè)財(cái)務(wù)部門，不注意發(fā)揮廣大員工的積極性，因而難以適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。企業(yè)管理現(xiàn)代化，就要求企業(yè)各項(xiàng)專業(yè)管理現(xiàn)代化。國(guó)有企業(yè)管理水平的高低，對(duì)于增強(qiáng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力，促進(jìn)四化建設(shè)，具有重要意義。　　二、成本微觀管理要建立現(xiàn)代成本管理體系　　成本微觀管理即企業(yè)成本管理。第三，要保持鮮明的中國(guó)特色，要認(rèn)清社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和資本主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的異同，要從我國(guó)國(guó)情出發(fā)，創(chuàng)造具有中國(guó)特色的成本管理模式。只有對(duì)此有了深刻了解，才能很好地把握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，自覺擺脫舊的觀念，適應(yīng)新的形勢(shì)。這就要求對(duì)現(xiàn)行成本管理的方式、方法和手段進(jìn)行改革，并建立新的成本管理模式。這種模式可以說(shuō)是過(guò)去高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的產(chǎn)物，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不相適應(yīng)。成本管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要方面，通過(guò)對(duì)成本管理模式的研究，一方面促進(jìn)了成本管理的進(jìn)一步發(fā)展；另一方面，也有利于企業(yè)各項(xiàng)改革措施協(xié)調(diào)配合，齊步前進(jìn)，推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)專業(yè)管理朝著科技化方向發(fā)展?！　?）倡導(dǎo)目標(biāo)利潤(rùn)總量來(lái)倒逼成本，由該成本總量來(lái)調(diào)整各產(chǎn)品成本要素。　　2）用價(jià)值量管理的思維來(lái)進(jìn)行反求工程（單位責(zé)任成本控制）?！　⒛繕?biāo)成本與預(yù)算成本結(jié)合起來(lái)，完善考核體制，進(jìn)一步推進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！　∥覀儸F(xiàn)在在進(jìn)行的責(zé)任成本及運(yùn)行考核辦法試圖是解決此問(wèn)題?！　∑髽I(yè)一旦確定了產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本，它不會(huì)將產(chǎn)品目標(biāo)成本分解到產(chǎn)品制造的各個(gè)環(huán)節(jié)，且部分地將成本壓力轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上，使供應(yīng)商與產(chǎn)品制造者一道向滿足顧客需求的目標(biāo)而共同努力?！　￠_展成本層次規(guī)劃工作　　可以看出，先要確定一個(gè)市場(chǎng)所允許或目標(biāo)利潤(rùn)所需要的產(chǎn)品成本，再將這個(gè)可允許的成本所代表的競(jìng)爭(zhēng)性成本壓力傳遞到產(chǎn)品開發(fā)與制造者身上。　　通過(guò)市場(chǎng)份額的提高來(lái)降低生產(chǎn)成本，提高利潤(rùn)總量?！　≈灰J(rèn)為生產(chǎn)某種產(chǎn)品具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意義，就應(yīng)毫不猶豫地生產(chǎn)這種產(chǎn)品，并盡一切努力去使該產(chǎn)品有利可圖，因?yàn)橐智宄麄€(gè)公司的經(jīng)營(yíng)好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況?！　?duì)于一家具有多種產(chǎn)品生產(chǎn)的化工企業(yè)，至關(guān)重要的顯然不是某一項(xiàng)產(chǎn)品是否盈利，而是公司所有全部產(chǎn)品它最終結(jié)果如何，像索尼及其日本公司的作法是根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段，或某項(xiàng)產(chǎn)品在嚴(yán)產(chǎn)品中所處的地位，公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤(rùn)，而另一些產(chǎn)品則可以只獲得微薄的利潤(rùn)，甚至可以暫時(shí)虧本經(jīng)營(yíng)?！　?jù)我了解，歐美公司的成本核算是以全部產(chǎn)品的各種費(fèi)用的分?jǐn)倿榛A(chǔ)的，并十分注重考察每種產(chǎn)品利潤(rùn)率的高低，它們進(jìn)行成本管理所采取的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)不是雇員們能隨時(shí)掌握并能隨時(shí)作出改進(jìn)的直接指標(biāo)，而是在雇員們看來(lái)是高深莫測(cè)的投資收益率、銷售利潤(rùn)率等雇員們無(wú)能為力的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。02年我們?cè)趬K煤供應(yīng)上的“逆向趨勢(shì)”，已充分體會(huì)到協(xié)作關(guān)系的份量。　　如經(jīng)常召集合作企業(yè)能提出更多項(xiàng)降低原材料或零部件成本的建議，這已成為制定目標(biāo)成本的一個(gè)重要組成部分?！　≡谌毡?，像豐田這樣的大公司都與其下承包合作企業(yè)建立了一種獨(dú)特地長(zhǎng)期合作關(guān)系，并同某些大公司組成自己的企業(yè)集團(tuán)，以交叉持股或下承包為紐帶的長(zhǎng)期穩(wěn)固聯(lián)系使得日本公司的成本計(jì)劃專家堅(jiān)信他們制定的目標(biāo)成本一定會(huì)實(shí)現(xiàn)?！　∫虼?，最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本的20%，或更高，但經(jīng)過(guò)成本、計(jì)劃人員、工程技術(shù)人員以及營(yíng)銷專家之間進(jìn)行妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標(biāo)成本最為接近的預(yù)算成本，這也就是我前面所說(shuō)的目的工作?！　∪毡酒髽I(yè)的成本預(yù)算員，在從事此工作之前，通常要在采購(gòu)、設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪流工作一段時(shí)間，這樣拓寬了成本管理者的視野，從而使其具有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。　?。ㄈ┠繕?biāo)成本的定位應(yīng)是未來(lái)市場(chǎng)，而非今天的市場(chǎng)　　NEC的一位財(cái)務(wù)預(yù)算專家安雄其伊說(shuō)：“我們深知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在準(zhǔn)備以較低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)品”。日本公司也采用目標(biāo)成本去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。康帕爾說(shuō)：“我們總是喜歡先設(shè)計(jì)好圖紙和模型，再計(jì)算被設(shè)計(jì)產(chǎn)品的借價(jià)，然后看看能否以這個(gè)價(jià)格水平賣出該項(xiàng)產(chǎn)品，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過(guò)來(lái)，即將某種新產(chǎn)品的成本或售價(jià)定為X元，然后回頭去努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)”。我們目前所做的成本核算和管理體系，所缺少的是一項(xiàng)新產(chǎn)品應(yīng)該耗費(fèi)多少人、財(cái)、物力的目標(biāo)，而這一目標(biāo)在管理上恰恰是激發(fā)和支持工程技術(shù)人員去追求最低成本的關(guān)鍵因素。我們的工作就是促使“成本預(yù)算”如何接近“目標(biāo)成本”。　　成本控制的目是為了不斷降低成本，獲取更大的利潤(rùn)，所以，擬定目標(biāo)成本時(shí)，首先要考慮企業(yè)的贏利目標(biāo)，同時(shí)又要考慮有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售價(jià)格。　　三、目標(biāo)成本管理走向預(yù)算目標(biāo)管理　?。ㄒ唬┯^念上的調(diào)整　　公司成本管理體系最顯著的特點(diǎn)是在一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)之前就事先確定目標(biāo)成本，而這一目標(biāo)成本產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到推向市場(chǎng)的各階段的有成本確定的基礎(chǔ)。目前公司在考核上，人為分離為二個(gè)考核單體，對(duì)比基礎(chǔ)不是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而是上年平均水平，存在落后性和不合適性。另一方面在進(jìn)行大修理時(shí)并不考慮零部件的使用壽命，盲目更新，這使得產(chǎn)品的最終制造成本并沒(méi)有下降，但卻降低了企業(yè)的持續(xù)生存能力?！　〉谒?，公司的設(shè)備陳舊老化與新設(shè)備閑置并存，一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來(lái)降低成本，這在上市公司運(yùn)營(yíng)規(guī)則中制度上不允許，而從投資理念上說(shuō)，有投入就須進(jìn)行價(jià)值轉(zhuǎn)移到承載物——產(chǎn)品來(lái)看，運(yùn)作成本已沉淀。而日本企業(yè)的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出以外，更注重加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)，培養(yǎng)全面多能的企業(yè)員工，提高人的勞動(dòng)效率?！　〉诙杀竟芾矶酁槠髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員操心，成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制