【正文】 力是一項重要的成人特征，小孩子則沒有。當(dāng)一件事情不可避免地發(fā)生時，明智的人總能泰然自若，坦然面對。他不聽取別人的意見，只會表明自己的想法。喜歡頤指氣使的經(jīng)理人則就不然。它可以減少部屬的意外之感，它可以節(jié)省時間，它可以減少困惑，使得上下之間的關(guān)系簡單化。喜歡行事叫人難以捉摸的經(jīng)理人，一般都是認(rèn)為只有這樣才能掌握部屬。請在以下幾個方面對照并思考：你能分出小問題和大問題之間的差別，并一般都能有正確的判斷嗎？你能不能抗拒采取急迫行動的壓力？你是否培養(yǎng)出奕棋者預(yù)測下面幾步棋的能力？為了長遠(yuǎn)的考慮，你能抗拒采取權(quán)宜之計的誘惑嗎？你是否把重點放在目標(biāo)和成效上，而非眼前的瑣碎事情上？ 一般來說，你是否能直透問題的核心，不致被身邊的事情弄得六神無主？你是否努力培養(yǎng)部屬的眼光，使他們把重點放在目標(biāo)上，而非只放在所要執(zhí)行的任務(wù)上？你經(jīng)常思考一件決策和事情的關(guān)聯(lián)性嗎？你的工作時常被一些危機事件所打亂嗎？你經(jīng)常站在過去、現(xiàn)在、未來和上下左右的角度去思考和行動嗎？七、風(fēng)格穩(wěn)定，前后一致當(dāng)行為有一貫的形態(tài)時，在公事上就會產(chǎn)生最佳的人事關(guān)系。經(jīng)理人如果養(yǎng)成習(xí)慣，在跨出每一步之前，先思考接下去的幾步，就可以培養(yǎng)出眼光。有眼光的經(jīng)理人至少可以在兩方面產(chǎn)生影響力：他們的計劃方案較能獲致長期的利益，能走在別人前面，并且面臨較少的意外；部屬對于前后一致而又確切的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，會心悅誠服。所謂眼光就是透視未來的情況，去處理今天的問題。缺乏眼光常常也會替經(jīng)理人帶來私人的問題：追求超過自己能力的事業(yè)目標(biāo)，采取反復(fù)無常的行動和不當(dāng)?shù)耐顿Y。能使他在計劃、政策和辦事程序發(fā)生不了作用時，加以變更。眼光可以使經(jīng)理人不致因為解決了今天的問題，而替明天帶來了新問題，可以使他不致忽略可能會演變成大問題的小事情。視界就是眼光。請在以下幾個方面對照并思考：你是否愿意對你要負(fù)全部責(zé)任的事——成功后的榮耀和失敗后的批評——制定決策？在你達(dá)成結(jié)論之前，你會搜集資料并且加以評價嗎？一般來說，你對于需要決定的問題，會先訂出輕重緩急的次序嗎？當(dāng)你就你必須制定的決策跟別人磋商時，你會給別人一個想要擺脫最后責(zé)任的印象嗎？ 你是否在形成一套行動計劃時，會另外準(zhǔn)備替代方案，或是安排萬一失敗后的補救措施？你是否會對事情發(fā)生時需要緊急采取行動的事，事先就決定如何補救？你會先擬出特定建議請上司批準(zhǔn)，而非把各種選擇方案都推給他來決定嗎？你在制定決策時，從資料之搜集以及觀點的評價，都讓部屬參與嗎？他們是否會視之為學(xué)習(xí)的機會？決策制定之后，你迅速采取行動并過問完成情況、跟蹤落實嗎？你時常有不了了之的決策行為嗎？六、獨上高樓，極目遠(yuǎn)眺小雞是沒有視界感的，因此當(dāng)核桃落在頭上時，就認(rèn)為天塌下來了。雷厲風(fēng)行的行動則是經(jīng)理人執(zhí)行力的標(biāo)志。善于決斷的經(jīng)理人的報償有二：事情可以完成；贏得人們的贊譽。 請在以下幾個方面對照并思考：你這部門的各種工作是否均有書面的政策和工作程序？ 你這部門是否有組織系統(tǒng)圖，清楚列出報告系統(tǒng)以及各個職位的權(quán)責(zé)？你這部門每一個職位是否都有一份職務(wù)說明書？你這部門的工作人員是否都遵守職務(wù)說明書和組織計劃，以便工作形態(tài)能夠有所控制？你能確認(rèn)你這部門的日常工作都已制度化，因而當(dāng)你不在的時候，也能順?biāo)斓赝苿訕I(yè)務(wù)嗎？你召開的會議是否都是按期進(jìn)行，而不是臨時匆忙召開？你是否有一種管理制度，比如PDCA循環(huán)規(guī)則，隨時可以查核每一個人工作的進(jìn)度？你和你的下屬養(yǎng)成日事日畢、決不拖延的工作習(xí)慣了嗎？你的辦公桌是否有條不紊，隨時可以找到所需要的文件？你的辦公室是否有一套有效的檔案制度，并且在秘書不在時也能找到你需要的文件？1你的辦公室和你這部門的工作區(qū)域，一般來說是否都能清潔而整齊？五、果斷決策，迅速行動 迅速制定決策，常常都是有效經(jīng)理人的標(biāo)記。書面的政策和行政程序，以及組織系統(tǒng)圖和職位說明書，都是工作徹底和有條理的明證，一旦在這些事情上投下了心血，就可減少重復(fù)。有了標(biāo)準(zhǔn)的工作分派和計劃流程，可以簡化工作。這就是早期管理著作強調(diào)組織和規(guī)劃能力的原因。（2）增加經(jīng)理人認(rèn)識問題和解決問題的能力。他可以從對方的語調(diào)中聽出“弦外之音”。機警的經(jīng)理人可以在每日例行的交談中，從別人臉上“看到”他的感受。他應(yīng)該不時探究眼睛所見不到的和耳朵所聽不到的東西。管理若是缺乏這些，就無法有效地進(jìn)行。 平易近人可以打開溝通之門，管理功能缺此是無法運轉(zhuǎn)的?！边@話真有道理。事實上，為了產(chǎn)生最大的影響力，這種特質(zhì)也一定要培養(yǎng)。認(rèn)識別人和促使別人認(rèn)識你，對于商業(yè)往來非常重要。要主動跟別人談到他們的家人、假日活動和健康情形。他應(yīng)該待人和善，并且在走進(jìn)辦公室時跟部屬打招呼。冷漠的內(nèi)部關(guān)系會隔離上司與部屬之間的關(guān)系。臉帶冰霜走進(jìn)自己辦公室的人，往往很難以溫暖接待“外人”。但是想一想這種人如果更加注意外觀給人的影響力，則又會變成一位多么有效的經(jīng)理人！請在以下幾個方面對照并思考：你每天是否都注意你的儀表和服飾，以免見到公司總經(jīng)理時會局促不安？ 你一天當(dāng)中常會檢查一下衣著和頭發(fā)嗎？你在衣柜中挑選衣服時，會注意所要參加的場合嗎？ 在你選擇服飾的式樣和顏色時，你會征求服飾格調(diào)令你欣賞的人的意見嗎？當(dāng)某件服篩雖未破舊，但已過時，你會丟棄嗎？你會隨時留意你的坐立和走路姿態(tài)嗎？你這一部門的人是否跟從你的衣著和打扮習(xí)慣？他們能代表你的風(fēng)俗嗎？二、親切人性，充滿活力“平易”不是問題；“近人”才是問題。我們?yōu)槭裁匆獙x表這件事小題大做？因為這會影響到別人對你的觀感。經(jīng)理人變成他門公司的代表。當(dāng)然我們也沒有必要把自己打扮得令人神魂顛倒。剪裁合身的衣服可以使太矮的人看起來高一點，使太高的人看起來矮一點。然而這段話并不排除我們可以對所擁有的先天本錢做最佳的運用。圣經(jīng)說，沒有一個人可以把他的身材加長一寸。在眾多女秘書應(yīng)征者當(dāng)中，獨有一位面貌動人，身材窈窕的女孩被選中。 一位應(yīng)征者的外貌和舉上如果討我們喜歡，我們就會從有利的角度去觀察他的其他特質(zhì)。我們在把他們當(dāng)做一個人來評價時，都是先從他的儀表看起。在開始研究一部汽車的性能之前，先看它的外觀。然后他又補充說：我也不想了解他，因為這樣我就可能喜歡他了。英國小說家狄更斯有一次被問到他對某人的觀感時，他說他不喜歡這個人。一個人給人的第一個印象是很難泯滅的。在我們真正了解一個人之前，我們早在第一眼看到他時，形成了對他的看法。本文從十九個方面試圖探討如何打造經(jīng)理人的職業(yè)影響力問題。影響力的高低與一位經(jīng)理人能否有效激勵部屬努力達(dá)成更高的生產(chǎn)力，確實具有密切關(guān)系。同樣，影響力高的經(jīng)理人與部屬之間的關(guān)系也是如此。 兩個背景和潛力相同的人均在爭取某一升遷機會，其中一位落選了，這在很多公司和組織中屢見不鮮。他們對上司有影響力，因此就獲有晉升更高職位的機會。影響力管理既要求工作績效，又要求給人鮮明的印象。經(jīng)理人——打造你的職業(yè)影響力領(lǐng)導(dǎo)是一種關(guān)系，而這種關(guān)系的順暢與否則取決于影響力。■ 如果管理人員不僅自己崗位工作做得很出色，而且經(jīng)?？紤]一些只應(yīng)該主要由上司來考慮的問題，并且與任職者個人工作能力特強無關(guān)，這也是管理跨度過小。因為管理者還有過剩的精力和時間，使他可以插手本來應(yīng)該由下屬員工獨立承擔(dān)的工作。■■其檢驗標(biāo)準(zhǔn)通常有以下五個方面：■（5）檢驗管理跨度是否合理檢驗的五個標(biāo)準(zhǔn)。而剩下的六個因素，雖然不能說一定是一個管理崗位一個實際情況，但這種差別是絕不能忽視的。因為每個管理人員所面臨的實際并不完全一樣，管理者所處的管理層次高低不一樣，所處的行業(yè)不一樣，甚至所處的社會文化背景不一樣，也都會對以上七個因素帶來不同的影響，從而使管理跨度的大小存在很大的差別。其原因也在以上七個因素之中。所以要真正減小管理跨度，使管理組織扁平化，就必須在以上七種影響因素上做工作。（4）擴(kuò)大管理跨度合理化的一般要求。如果管理者自身的溝通能力很強，在與下屬員工進(jìn)行溝通的過程中，能夠用簡明易懂而且幽默的語言和方式進(jìn)行，從而使溝通對象把注意力集中，同時使他能快速理解和領(lǐng)悟管理者的思想表達(dá)，都會相對節(jié)省管理溝通時間?！鋈绻嗷ブg的溝通技術(shù)和方式多種多樣，管理者就可以有效地節(jié)省溝通時間。 管理溝通技術(shù)現(xiàn)代化的程度。反之相反。如果下屬員工把他所做的工作當(dāng)作自己終身所追求的事業(yè)，也就是說，這個下屬所追求的事業(yè)就是他現(xiàn)在的工作業(yè)績的提升，那么這個下屬就會把工作之外的時間，都用于探索與工作相關(guān)的問題。■即使需要進(jìn)行管理溝通，也因其理解領(lǐng)悟能力強而使上司可節(jié)約溝通時間。 下屬員工的素質(zhì)。反之，如果外部環(huán)境的變化對下屬工作影響程度大，意味著超越下屬對不確定事件進(jìn)行處理的事多，上司花在與他進(jìn)行管理溝通上的時間就必然多。 外部環(huán)境變化對下屬工作的影響程度。正是這種同事間的相互監(jiān)督和制衡，部分地完成了直線經(jīng)理等級監(jiān)督的控制功能，使其直接上司能夠接生管理溝通時間。因為他工作的好壞會直接影響其他同事工作業(yè)績的好壞，其他同事大都會在尋求自己理想的工作業(yè)績的同時，對他的工作提出要求和監(jiān)督，并以直線經(jīng)理管理懲罰之外的一種群體懲罰對他施加影響。 下屬工作之間的依存程度。 下屬工作的程序化程度。（3）影響管理溝通時間的7個因素。很顯然，這是基層主管才能得到的。那么這個管理者的最大管理跨度也就是2400分247。用公式表示為：S=M/m式中：S——管理跨度；M——管理者用于管理溝通的總時間；M——與下屬進(jìn)行溝通的平均時間。在管理實施過程中，溝通是其重要環(huán)節(jié)。它直接作用于管理跨度，使管理跨度本身無法完全由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的偏好來決定。影響管理跨度的客觀因素。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必然會選擇嚴(yán)格的登記控制方法進(jìn)行管理，管理跨度小，管理組織高尖，也就是其組織架構(gòu)的必然選擇。當(dāng)然，選擇不同的管理模式，本身包含有對不同管理思想的選擇。管理組織能否真正實現(xiàn)扁平化，這只是其中的一個原因。管理跨度越大，管理層次就越少，組織結(jié)構(gòu)就越扁平，反之則相反。進(jìn)入20世紀(jì)80年代之后，管理組織扁平化成了企業(yè)管理所追求的一種時尚。管理跨度合理（1）但因為各種原因，古今中外，總有許許多多受賄枉法案沒有被查處，這就使握有大權(quán)的大臣，總是心存僥幸。在查出來受到處罰之前，損失是皇帝的。如果他接受了賄賂，他只能把自己的江山與人分享了。我們可以想一想，為什么沒有人給皇帝行賄呢？答案就在“利益獨立，責(zé)任完全”八個字中。在電視連續(xù)劇《康熙微服私訪記》中，有一個情節(jié)是，康熙在私訪中發(fā)現(xiàn)有很多大臣受賄，而卻沒有人向他行賄。（3）蜜桃不能被他人分享，苦果也只能由他自吞。如果行為的不良后果不一定完全由他承擔(dān)，或者主要不由他承擔(dān)，著就會導(dǎo)致他對自己行為的不負(fù)責(zé)任。即每一個人都無法逃避責(zé)任，責(zé)任最終都會落實到他的個人利益上，使他只能以自己所擁有的利益來承擔(dān)責(zé)任。系統(tǒng)功能部門以及崗位角色的責(zé)權(quán)匹配衡量的“八字”標(biāo)準(zhǔn)。 存在行賄受賄和個人交易現(xiàn)象，這是授權(quán)過度，所授權(quán)力大于所承擔(dān)責(zé)任的表現(xiàn)。 看得見的工作無法去完成，這是該授予的權(quán)力沒有授予。這是該下授的權(quán)力和責(zé)任沒有下授?！?是自己部門承擔(dān)的工作，但不請示、不報告、不核批、就干不了。系統(tǒng)功能部門以及崗位角色的責(zé)、權(quán)匹配與否的現(xiàn)實檢驗四個標(biāo)準(zhǔn)。這個問題也就是恰當(dāng)授權(quán)、授責(zé)的問題。任何一個單位、部門，或者崗位角色，如果承擔(dān)的職責(zé)大，而授予的權(quán)力小，他就無法履行其所承擔(dān)的職責(zé)。■■■其要求有二：■子系統(tǒng)功能作用擔(dān)負(fù)分配合理前面所講的企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完備，并不是要求在企業(yè)組織的每個層次上都設(shè)置相應(yīng)部門、崗位來承擔(dān)其職責(zé)，而是指所有的系統(tǒng)功能都必須落到實處。 董事長、總經(jīng)理等企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人和高層管理人員，能否用70%以上的時間思考處理企業(yè)的中長期發(fā)展問題？■企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完備與否，并不是要等企業(yè)運行中出現(xiàn)大的危機之后才能發(fā)現(xiàn)，從現(xiàn)實的企業(yè)日常運行中，就可以發(fā)展系統(tǒng)功能的缺陷。（3）一度稱霸中國的某名牌熱水器，就因為碰上了一場與產(chǎn)品質(zhì)量沒有關(guān)系的人命官司，又漠然處之，沒有人意識到其嚴(yán)重后果，也沒有人對其負(fù)責(zé)，更沒有人為之做充分努力，結(jié)果遭到新聞媒體的圍攻。我們可以假設(shè)，如果當(dāng)時沒有專門崗位負(fù)責(zé)這個事件的處理，讓這事公開暴光，那么這家企業(yè)品牌的價值大幅度下降就是不可避免的，而且還會在很大程度上沖擊它的銷售，甚至有可能徹底斷送這個企業(yè)的前途。也有新聞媒體聞知此事的，但在它及時有效的精心運作下，沒有一個新聞媒體將此事公開暴光。本來是比三株常德官司嚴(yán)重很多的一個事件，卻因為處理及時到位，沒有讓事態(tài)惡化，造成不良影響。但這家企業(yè)組織的系統(tǒng)功能很完備，有專門機構(gòu)處理這類危機事件。這就是企業(yè)組織系統(tǒng)不完備的典型。三株集團(tuán)，作為一個具有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)，沒有為穩(wěn)定和發(fā)展客戶而必須有的客戶關(guān)系管理子系統(tǒng)，和為化解危機風(fēng)險而必須有的公關(guān)危機管理子系統(tǒng)。（2）事先沒有設(shè)置相應(yīng)的單位、部門或崗位，可預(yù)料到的，甚至常規(guī)性的工作都變成了不確定的事件。在總經(jīng)理身邊的人都倒霉，總經(jīng)理遇到了緊急而具體的瑣事，總是隨時拉夫，使企業(yè)行政辦公室和綜合管理部門都成了救火隊。在現(xiàn)實中，企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能不完備，該做的工作沒人去做，或者是到了永不流的時候，才拼湊人員去做，不免會使企業(yè)的發(fā)展蒙受損失。企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完備，強調(diào)企業(yè)系統(tǒng)為了實現(xiàn)其賺錢營利的目標(biāo)，由這個目標(biāo)所決定的每個子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用，都必須有具體的單位、部門和崗位角色來承擔(dān)。何謂企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的子系統(tǒng)？它是企業(yè)這個大系統(tǒng)為了實現(xiàn)其目標(biāo)，必須具有的相應(yīng)目標(biāo)功能作用主題。企業(yè)北部系統(tǒng)功能完備，是指一個企業(yè)要到成它所設(shè)立的目標(biāo)，必須保證各方面的工作都有人承擔(dān)，并能及時、圓滿地完成。企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完備（1）我們講企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化，也就是要達(dá)到企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完備、子系統(tǒng)功能擔(dān)負(fù)分配合理、系統(tǒng)功能部門及崗位權(quán)責(zé)匹配、管理跨度合理四個標(biāo)準(zhǔn)。二、但作為一大項工作，三者存在一種彼此承接的關(guān)系。單位、部門和崗位角色相互之間關(guān)系的界定這是對各個部分在發(fā)揮作用時，彼此如何協(xié)調(diào)、配合、補充、替代的關(guān)系的界定。分工不是機械的，而是可以兼顧的，就像人的嘴巴，可以用來吃飯，也可以用來說話。如果一定的構(gòu)成部分沒有不可或缺的目標(biāo)功能作用，就像人的