【正文】 么賣電器為主的國美建立的核心競爭力會跟賣日用品的沃爾瑪明顯不同。在與美國零售巨頭沃爾瑪進行了一番對比后，國美電器就被人如此蓋棺定論；因為你國美的競爭能力跟沃爾瑪?shù)牟灰粯樱譅柆數(shù)暮诵母偁幜Σ攀歉诘?，所以國美沒有核心競爭力。由于在行業(yè)鏈條中所處的環(huán)節(jié)不同，或者即便是頭碰頭的競爭關(guān)系，但如果市場位置不同（比如市場領(lǐng)導者與跟隨者），或者客戶定位不同，不能要求企業(yè)建立相同的競爭優(yōu)勢，而不同的競爭優(yōu)勢都會有各自的生存空間。溫州的產(chǎn)品從來沒有跟高質(zhì)量聯(lián)系在一起，比方說一些溫州產(chǎn)的燈具竟然是用可樂易拉罐鋁皮剪出來的。 關(guān)公必須向秦瓊學習嗎？　 　　相聲大師侯寶林老先生說過一段關(guān)公戰(zhàn)秦瓊的故事，說是民國一位軍閥的老爺子一次過生日的時候突然心血來潮，要三國時代的關(guān)公與唐朝的秦瓊來段打斗，看看到底誰的功夫厲害。這種營銷能力幫助秦池先是贏得了東北市場，然后又贏得央視廣告標王的光環(huán)。局限于既往的成功模式，認為依靠既有的核心能力也能夠成就新業(yè)務是很危險的傾向。比如說聯(lián)想的房地產(chǎn)業(yè)務。我們能想象出聯(lián)想在輸出自己的管理后漢普會出現(xiàn)什么情況。盡管某些專家一直大聲呼吁企業(yè)做事情應該建立在自己的核心能力基礎(chǔ)上，實踐卻一再背離這一理論：競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)移，或者說并不是做所有的事情都應該圍繞既有的核心能力，而要看原先的能力是否是對新業(yè)務同樣重要的因素，或者說新業(yè)務是否需要原有的核心能力；極端的情況是，如果新業(yè)務需要的管理方式與企業(yè)原有的模式是相沖突的，那么這種競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移就是對新業(yè)務的謀殺，這正是聯(lián)想對漢普犯下的錯誤。有意思的是，盡管沒有利用起自己的管理能力，但聯(lián)想的房地產(chǎn)業(yè)務卻小有斬獲，并穩(wěn)步發(fā)展，而我們知道聯(lián)想在房地產(chǎn)領(lǐng)域并沒有任何經(jīng)驗。施樂的發(fā)展戰(zhàn)略始終圍繞自己的技術(shù)優(yōu)勢，甚至其企業(yè)文化也是尊崇技術(shù)的工程師型。相信聯(lián)想當時一定很困惑：難道不該圍繞自己的核心能力做事情嗎？其實困惑的不僅是聯(lián)想，還有施樂公司，現(xiàn)在叫富士施樂。聯(lián)想的確輸出了自己的核心競爭力－管理模式，比方說在對漢普的收購中。比方說號稱從不把利潤放在首位的摩托羅拉，在技術(shù)變革相對緩慢的階段，可以有財力、精力來倡導溫情脈脈的大家庭式的企業(yè)文化，依靠群體的覺悟和自我反省來發(fā)展，群體的凝聚力和合作精神因此成就了摩托羅拉多年的輝煌；當其所處的產(chǎn)業(yè)變革速度越來越快的時候，遷就群體的精神追求掩蓋了企業(yè)生存的終極目標，以犧牲對市場和新技術(shù)的響應速度，以及忽略對客戶需求的不斷滿足為代價來維持員工的高滿意度，市場地位一再下滑。其實只要我們仔細研究一下GE的百年史就會發(fā)現(xiàn)，GE不同發(fā)展時期的業(yè)務、策略十分不同，此GE已非彼GE，盡管是同一個名字，但根本無法說出是一個或幾個核心能力支撐了GE的百年；即便是GE，某些階段的幸存也有偶然的成分；就象經(jīng)歷過槍林彈雨而毫發(fā)無傷的戰(zhàn)士，他的生存下來雖然可以說主要依賴其戰(zhàn)場經(jīng)驗，但幸運的成分一樣不可回避。如果真的能夠找出個法子保證自己的兒子、孫子，甚至重孫子都可以高枕無憂，誰會不愿意呢？所以沒有人不愿考慮它。于是企業(yè)家和管理專家們都開始關(guān)注一個話題：如何打造核心競爭力，將企業(yè)發(fā)展成一個百年老店。瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。作為一個企業(yè)來說，可以探討過去，但是我對企業(yè)的看法是這樣的，我們的公司不實行公司制，企業(yè)永遠沒有昨天，昨天過去就過去了，你永遠不知道明天發(fā)生什么，你應該往前看。我覺得地產(chǎn)很重要的因素，以后的競爭應該是特色時代，我不看重公司時代。中國這么大，每個人住的地方文化要求也不一樣，天氣也不一樣。你要想好好地活就把自己的企業(yè)，資金的鏈條項目做出特色來。這是另類的觀點?！　〉诙禺a(chǎn)業(yè)需要競爭，不要想著整合，小的是美好的，現(xiàn)在求大。中國社會下一步要均衡要公平，未必求大，大家做得有特色不就挺好嗎？很多的企業(yè)在互相競爭，你開了一百萬平米，我就四百萬平米，這離開了做企業(yè)原來的目標價值，我們做企業(yè)是做什么的？首先我們要創(chuàng)造，創(chuàng)造的過程獲利，不是非爭幾百強。這是很可怕的。你做一個項目的時候，我觀點不要做得戰(zhàn)線不要太長了。在地產(chǎn)的方面，我有幾個方面。中國的社會環(huán)境也不是一個成熟的環(huán)境，都是在成長的環(huán)境。作為一個企業(yè)不要政府解讀什么，政府的行為明天不知道他會作出什么樣的規(guī)則?！　垬湫拢哼@是轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟的特點。跳出企業(yè)圈的看法，在中國做企業(yè)每個人都是戴著鐐銬跳舞，中國的政府是強勢政府，企業(yè)是處于弱勢?！　〉惯^來說，我們是先去做令人尊敬的企業(yè)家后是明星，而不是與此相反，謝謝！　　張樹新：一直沒有發(fā)言的黃總請發(fā)表你的觀點。如果均衡和和諧做好了，未來五年和十年我們將會產(chǎn)生一大批令人尊敬的房地產(chǎn)企業(yè)，同時這個產(chǎn)業(yè)也可能會成為像其他產(chǎn)業(yè)一樣成為令人尊敬的產(chǎn)業(yè)。管理上普遍較弱，萬科除外，我是說主流的企業(yè)，在管理上比較弱。前十年我們對品牌強調(diào)得比較重，也做得比較成功。去年我斗膽寫了一本企業(yè)管理的書《推開這扇窗》，談到一個概念，三線，業(yè)務線、管理線和品牌線加上一個企業(yè)文化。　　什么叫做企業(yè)，主要強調(diào)兩個概念，一個是均衡，一個是和諧。前十年大家在做地產(chǎn)，或者是做地產(chǎn)秀或者是地產(chǎn)概念，通過這些東西推動我們地產(chǎn)的發(fā)展，或者地產(chǎn)的前進。從另外一個角度來談談前十年和后十年。這是好??！土地公開交易是好啊！　　張樹新：金融政策你認為這中間有很多非市場化的東西?！　垬湫拢赫邔τ诜康禺a(chǎn)的作用左右巨大。18號文件有一句話說“今后最大限度發(fā)揮市場在房地產(chǎn)資源配制的積極作用”。好的應該要支持，應該把現(xiàn)代的人緣培養(yǎng)得火眼晶晶，能夠看到收益、風險在哪里，如果人民銀行總行的文件能夠代表全中國的人的事情都做了這是很好的事情。真正的做法應該是銀行市場化，這個城市做得好可以放寬，這個城市過熱了，出現(xiàn)風險了可以卡得嚴一點。121號文件從某種程度上來說是帶有一個很明顯的計劃經(jīng)濟的特點。過去中國不光房地產(chǎn)一條真理，只要市場化的守住進步，人們就吃得好穿得好，只要不市場化，搞計劃經(jīng)濟就退步。潘總?cè)绾慰催^去十年？未來五年？剛才你講到，過去積累的品牌管理模式，未來新的項目當中是不是延續(xù)？　　潘石屹：前面幾位老前輩談得很好，我同意的就不談了，90%我都同意。　　張樹新：未來的五年，大家不敢說是十年。未來的大浪淘沙里面，原來比較規(guī)范的操作有一定的實力公司一定會在未來的時間里面發(fā)展得更加好。我們深圳、廣州在全國應該是早先一步，我覺得廣州的市場比較規(guī)范，過去的三年時間里已經(jīng)是這么走了，只不過是金融市場沒有走，土地市場已經(jīng)走了。你沒有資金的實力拿不到貸款，都是陽光下作業(yè)?！　垬湫拢翰恢皇枪緯r代，還是大公司時代。由于國家對這個行業(yè)的規(guī)范管理，特別是經(jīng)營政策和土地政策的改變以后，項目時代跟公司的時代我們前輩總結(jié)得比較概括?！　『嵘褐髁魅后w來講更多的是注意力向這些層面的問題開始集中了。我們跟萬科交流比較早，從95年下半年就開始向萬科學習交流，這方面的意識有了幾年，但是從整體上而言，中國現(xiàn)在的兩三萬家房地產(chǎn)行業(yè)的群體來講，大家基本上趨于理性了，面對這么多的重要的文件，大家下一步應該怎么做，把主要的注意力集中在企業(yè)的層面上比較多了，今后的時間上在比誰的公司層面的問題解決得比較好，比如定位、戰(zhàn)略、規(guī)劃的問題，誰解決得好就會在市場上表現(xiàn)出比較強的競爭力。在有一些企業(yè)。今后的房地產(chǎn)行業(yè)面對這樣的總的趨勢，剛才開會之前跟王總也在交流，今后大家進入的一個公司時代。這個時期還是看對項目的控制能力，包括對成本、營銷具體的控制能力在比拼這個。作為企業(yè)來講，那個時期主要是以競爭力主要是看關(guān)系，誰跟政府的關(guān)系、農(nóng)民的關(guān)系比較緊密就可以拿到土地，利用關(guān)系拿地是前幾年非常重要競爭的特征。我完全同意王總所說的對中國房地產(chǎn)業(yè)概括的總結(jié)?？梢钥辞宄康禺a(chǎn)業(yè)業(yè)者靠什么生存了。過去十年是什么樣子呢？導致我們采取什么樣的商業(yè)模式。首先在歷史上宏觀確定了房地產(chǎn)業(yè)的位置?！　垬湫拢何覀兇蠹叶己芨市?，如果政策面的變化，導致生存環(huán)境有這么大的變化?！　垬湫拢河捎诓煌臅r期和不同的政策出臺，導致房地產(chǎn)業(yè)在中國的生存環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，不同的時期大家一定采取了不同的生存發(fā)展模式，不同時期的競爭要素是不是不一樣？　　王石：我剛才是對過去十年未來十年的一個看法，將來的政策會影響的看法，我談了我的看法。一個市場好不好，不要一個行業(yè)來確定，只要有消費者，只要有需求一定會很好。一個是土地，一個是金融政策。按照下面的細則來講職能具體的計劃，如果不這樣中國房地產(chǎn)問題大。2002年國土資源部的文件是非常重要的。土地既是國家所有的，一定要通過公式，它的交易和過去完全不同。國土資源部關(guān)于土地的轉(zhuǎn)讓，這個決定很重要的一點在未來的五年內(nèi)，土地私有是不可能的?！　垬湫拢簢栏褚饬x上是房產(chǎn)業(yè)的競爭力?！　⊥跏簡栴}不在這里，他是不允許發(fā)展商進行一級市場的經(jīng)營。如果我們較真區(qū)別的話，嚴格來講，中國從法律來講，沒有地產(chǎn)的市場。第三以國務院名義下發(fā)的18號文件，這是影響房地產(chǎn)業(yè)未來五年的走向確定的。影響未來五年的政策已經(jīng)定局，政策就是2002年土地轉(zhuǎn)讓的公式，這是國土資源部的文件?，F(xiàn)在是商品房占到了993%的比例，還有不到10%搞福利分房和微利房的政策?！　⊥跏鹤畲蟮淖兓侨∠烁＠址康恼??！　∽钪饕倪€是福利房分配以后成為一個主流的商品，這種趨勢一直發(fā)展到2001年，經(jīng)濟學家和有關(guān)的媒體驚呼房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展勢頭。房地產(chǎn)卻是從98年開始發(fā)生的根本的變化，當時很大的變化我認為是兩點，第一是取消福利分房的政策，各地不同，有的會延遲一點時間。是作為一個經(jīng)濟增長點的比喻。朱容基對兩個是非常反感的，一個是證券，一個是房地產(chǎn)，叫形勢比人強。98年地第四季度才開始輿論上有關(guān)經(jīng)濟學家研究，中國經(jīng)濟要進行增長靠什么，當時之前是搞鋼鐵或者搞汽車，最后發(fā)現(xiàn)緊縮還持續(xù)，朱容基總理說除了汽車就是房子才是經(jīng)濟增長點?！　⊥跏哼^去十年上溯到上個世紀的1993年，恰好那年是第一輪的房地產(chǎn)熱的宏觀調(diào)控，主要針對兩個行業(yè)，一個是證券行業(yè)，一個是房產(chǎn)行業(yè)。我們請各位嘉賓描述一下，過去十年的中國房地產(chǎn)業(yè)的競爭力是什么，核心競爭要素是什么。潘石屹做了十年心態(tài)疲憊，是不是十年前的商業(yè)模式和十年后現(xiàn)在都大有不同。由于參與這個行當?shù)臅r間不同，應該對這個行業(yè)的本身感受不同。比如說潘石屹已經(jīng)疲憊了，我們沒有發(fā)現(xiàn)王石有這個感覺，王石還有很多的業(yè)余時間，比如登山，看來沒有顯出疲憊。新浪財經(jīng)將對本次會議全程圖文直播?！@是一群什么樣的人？他們具有什么樣的領(lǐng)導力？他們將塑造什么樣的未來？　　新浪財經(jīng)訊 2003年12月67日，由《中國企業(yè)家》主辦的“2003年中國企業(yè)領(lǐng)袖年會”在京開幕。盡管這種三板斧的能力被嗤之以鼻但既然國美活得越來越好，我們就應該為它的三板斧喝彩。這就不難理解為什么賣電器為主的國美建立的核心競爭力會跟賣日用品的沃爾瑪明顯不同。問題是，國美需要沃爾瑪那樣的核心競爭力嗎？　　國美和沃爾瑪其實沒有可比性?！　∪绻靡粋€企業(yè)的核心競爭力去觀察、對比處于行業(yè)不同環(huán)節(jié)、不同市場位置的另一家同行，管理專家們往往會不由自主地得出一個錯誤的結(jié)論——你沒有核心競爭力。當認定聯(lián)想如果不向戴爾學習就會死掉，當認為國內(nèi)那些還在區(qū)域市場苦苦掙扎的企業(yè)家們也應該學習、應用跨國巨頭ＧＥ的成功經(jīng)驗的時候，這種簡單的錯誤正在重演。資金仍然是在中國的房地產(chǎn)市場獲利的主要因素和進入門檻，聯(lián)想具備這種融資能力，也有來自中科院的土地資源的支持，因此能夠在房地產(chǎn)市場生存下去并沒有懸念。　　所以在發(fā)展、進入新業(yè)務的時候，比如說進入非相關(guān)多元化業(yè)務領(lǐng)域，應該利用起新業(yè)務需要的優(yōu)勢，即便這種優(yōu)勢并不是自己認為最核心的部分。　　盡管某些專家一直大聲呼吁企業(yè)做事情應該建立在自己的核心能力基礎(chǔ)上，實踐卻一再背離這一理論：競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)移，并不是做所有的事情都應該圍繞既有的核心能力，而要看原先的能力是否是對新業(yè)務起同樣重要的作用，或者說新業(yè)務是否需要原有的核心能力。同樣的事情也發(fā)生在ＴＣＬ身上，經(jīng)過多年的苦苦奮斗，李東生掛帥的彩電業(yè)務終于進入行業(yè)三甲。但后來我們卻看到，聯(lián)想在收購漢普之后，漢普走了下坡路，遠離了原本屬于它的光環(huán)和舞臺。但是，當其所處的產(chǎn)業(yè)變革速度越來越快的時候，遷就群體的精神追求掩蓋了企業(yè)生存的終極目標，以犧牲對市場和新技術(shù)的響應速度，以及忽略對客戶需求的不斷滿足為代價來維持員工的高滿意度，市場地位一再下滑。　　試圖依賴惟一的核心競爭力而能夠長久生存下去的嘗試并不成功。盡管是同一個名字，但根本無法說出是一個或幾個核心能力支撐了ＧＥ的百年。這跟秦始皇當年尋求長生不死藥一個道理，反正沒有人說肯定不會有，何況賣大力丸的江湖郎中們一直信誓旦旦地拍胸脯說保證能夠幫你造出來，當然你得給他錢。想想看，辛辛苦苦打拼了很多年攢下點基業(yè)，現(xiàn)在還要每天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地工作去守住它。于是企業(yè)家和管理專家們都開始關(guān)注一個話題：如何打造核心競爭力，將企業(yè)發(fā)展成一個百年老店。瓊斯工業(yè)指數(shù)１８９６年設立以來惟一至今仍在指數(shù)榜上的公司。所以管理才是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力?！　↑S志嘉認為，管理是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力?！　∈捵苹J為，首先這個問題是一個邏輯很亂的問題，談“核心”就不是“當下”，談“當下”就難以說“核心”?！　》娇顺钦J為，房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力是別人難以克隆的能力，從這個角度講我認為當今的核心競爭力就是老板力，有什么樣的老板，就有什么樣的企業(yè)；有什么樣的企業(yè)，就會招什么樣的人，做什么樣的樓盤，老板決定一個企業(yè)的命運?！　】肆_德要與別人玩得不一樣。要在各種條件具備的情況下，找出市場的空檔，做市場的創(chuàng)新者。以上觀點都很偏頗，這個問題并沒有一個標準答案，只是時勢造英雄。以星河灣為例，星河灣的老板是轉(zhuǎn)行做房地產(chǎn)的，他組合起規(guī)劃、設計、評審專家、園林、建筑商、媒體、策劃推廣等各方面的資源，結(jié)果一炮而紅，所以我認為資源的最佳組合與各種資源的團隊合作精神是房地產(chǎn)核心競爭力?！　∶绹鳺Y建筑設計公司總裁伍曉紅認為，資源組合是房地產(chǎn)的核心競爭力，土地、人才、資本、創(chuàng)新、關(guān)系都是房地產(chǎn)開發(fā)可不可缺少的資源，只有很好地組合這些資源，企業(yè)才有競爭力。從數(shù)十年經(jīng)驗出發(fā)，我認為樸實而有文化的，樸實而優(yōu)質(zhì)的才是永恒的，也是最有競爭力的?！　∪~榮貴認為，各個答案有各自的角度，土地是房地產(chǎn)的根子，資金是房地產(chǎn)的輪子，人才是房地產(chǎn)的關(guān)鍵，都沒有錯，是當今房地產(chǎn)業(yè)的基本要素，是基礎(chǔ)，而昨天、今天到明天都通用的是樸實而優(yōu)質(zhì)。1999年