【正文】 形勢等各方面的因素，按照跟自身的關聯(lián)度，有針對性地去學習，而不是見什么學什么。 第一“方”：認清需求。 病態(tài)九：諱疾忌醫(yī)。病態(tài)五：強服“藥”。病態(tài)三：不遵“醫(yī)囑”。不治“學習病” 越學越“有病”病態(tài)一：亂取“經”。（公德能力）★結論：只有企業(yè)家成為了“學習人”，只有準確選擇企業(yè)全員學習的內容，企業(yè)成為學習型組織才能成為可能。總之，從知識的全部來看，存在著學不完、學不到、學不起三種情況。但是一個企業(yè)使用這些知識的頻率有多高呢？所以，與其自己學會它們，還不如遇到打官司請律師來幫忙。什么叫學不起？還有一部分知識，有用，也學得懂，但是，掌握它需要付出的代價太高，而使用的機會并不那么多，也常常不用自己直接操作。 什么叫學不到？企業(yè)需要的科學技術的理論和發(fā)明，只有少數乃至極少數人懂得就可以了，一般員工沒有掌握的必要與可能。什么叫學不完？誰能夠把浩如煙海的知識全部裝進自己的頭腦？如果這樣想，那就如同想把整個海水裝進一個水壺。第五，企業(yè)全員學習的知識選擇 （面對實踐并指導實踐）企業(yè)家要知道，通過學習來提高企業(yè)的能力是正確選擇，但是必須根據：企業(yè)的發(fā)展目標，企業(yè)所在的行業(yè)特點，企業(yè)存在的制約發(fā)展的不足（決策、管理、運營、人力資源等等），國家經濟政策等各方面的因素，按照與企業(yè)的關聯(lián)度，有針對性地學習，而不是見什么學什么。讀《西游記》——從社會學的角度讀，可以發(fā)現(xiàn)事態(tài)炎涼；從經濟學的角度讀，發(fā)現(xiàn)一個組織如果掛上了政府的牌照，就無比強大；從管理學的角度讀，發(fā)現(xiàn)重獎孫悟空；別讓沙僧吃虧；不能提拔豬八戒。 成為學習人的企業(yè)家什么樣子？—— 黎錦熙的助手：無名氏、田漢、毛澤東……假如你讀德魯克的《卓有成效的領導者》一書，精讀以后根據你企業(yè)的實際寫點讀后感，最后再讀張瑞敏、趙曙明（南京大學商學院院長）、詹文明（遠流大中華區(qū)首席顧問）等等一些專家的相關評論文章，這就是強迫你自己在高層次上與管理學界杰出的人物對話。為政》孔子說：學而不思則罔，思而不學則殆。意思是說：不積累每一小步，就不能遠達千里；不匯集細流，就不能形成江海。持之以恒—《荀子里仁》中孔子說：“朝聞道，夕死可矣。第四，企業(yè)家怎樣才能成為學習人？朱熹說：書猶藥也，善學可以醫(yī)愚。這種“很愛學習”也就是為了尋求一種快樂。對這種“很愛學習”的狀況，我有一個比喻，比如電視臺做的電視節(jié)目，不能低級、不能下流、不能庸俗，但應該允許一部分節(jié)目“無聊”吧。他這里的“可以利用”是指有背景的同學。但你問起他的最大收獲是什么？他說：認識很多朋友，走了很多地方，見了很多專家。這就是他們——不讀書。他們也時斷時續(xù)地讀過幾本書，但如果你問他們，這么多年來你最喜歡哪幾本書？最敬畏哪幾本書？對自己的影響最大的是哪幾位作者？他們往往答不上來。一些企業(yè)家是怎樣學習的呢？不讀書，但很愛學習。第三，企業(yè)家要知道自己是什么樣的學生：有豐富的實踐，沒有充裕的時間，不能長期脫崗學習；追求學習的知識必須能夠很快轉化為企業(yè)管理的操作；驗證接受知識的標準不統(tǒng)一，憑主觀意識對知識進行選擇與排斥；接受教育的自覺性不均衡，具有一般知識沒有辦法改變的恒心和毅力；學習動機復雜多樣，學習能力與學習自覺性參差不齊。員 工：為了先升值，然后才可能升職。2006年在全總組織的研討會上我說……結論：想變成一個學習型的人，是許多人窮其一生的努力都辦不到的，一個企業(yè)想成為學習型的組織談何容易？第二，學習型組織的目的是什么？企業(yè)家：為了繼續(xù)裝滿口袋?！闭f著她就在大筐里挑起蘿卜來。全國上下學習毛澤東著作，無論辦什么事．都要先念一句毛澤東語錄。圣吉的《學習的革命》，工人說講一個故事多好啊……學習型組織轉型怎樣才能成功？第一，什么是學習型組織？一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織。什么時候我們的企業(yè)員工在績效的激勵下養(yǎng)成如此快捷的效率習慣，那就是企業(yè)的成功。久等什么呀，我不剛站在這兒一會兒嗎？小姐讓我在單子上簽收后說：非常感謝您！——這哪兒跟哪兒呀，感謝我干嗎呀？。還沒走近柜臺，就看見柜臺后面的小姐點頭鞠躬微笑：歡迎光臨。例子：證明有“企業(yè)文化”，表現(xiàn)是——員工尊重企業(yè)，弘揚企業(yè)，保護品牌。如果制度都制定得嚴，解釋得寬，只是跳躍的堅定而已，是你的制度不是我的制度，那還能建設成功真正的“企業(yè)文化”嗎？用例子解釋“制度制定得嚴，解釋得寬，只是跳躍的堅定而已，是你的制度不是我的制度”……“制度大于總經理”——楊強的“我爹請舉手”……結論：只有制度已經大于“總經理”的時候，才是建設企業(yè)文化的時候。制度規(guī)范人的行為，文化激勵人的行為?？纯瓷轿髦嘘柨h計劃生育的口號：石頭蛋蛋一窩，不如夜明珠一顆看看湖北某縣計劃生育的口號：該扎不扎，房倒屋塌；該流不流，扒房牽牛……★★結論：口號的定位原則：體現(xiàn)目標、體現(xiàn)共識、體現(xiàn)卓越。企業(yè)家一定要懂得這個規(guī)律。30年前農村大包干口號是：“交夠國家的，留夠集體的，剩下的全是自己的”，對推動農村改革具有比毛澤東思想還大的號召力。李自成起義口號是：迎闖王，不納糧，說到農民的心里，從者如云。在一個企業(yè)里，就是要同員工的利益相結合。聯(lián)系得好就成功；聯(lián)系得不好就失敗。馬克思說：人們?yōu)橹畩^斗的一切，都同他們的利益有關?！鞭r場開批判會…一位場工批判說：林彪很壞，他還偷了一件馬克思的大衣。★★★綜上，企業(yè)文化的作用是：具有凝聚功能；具有約束功能；具有調節(jié)功能；具有解決問題的功能。于是我們要注入軟性的“水”與“瀝青”，也就是企業(yè)文化。結論：企業(yè)文化的作用我們把面粉、石礫這些“硬性”的東西，注入“水”和“瀝青”這些軟性的東西，這樣，“面”粉與“水”、“石礫”與“瀝青”就合理的混合在一起，面中有水，水中有面；石礫中有瀝青，瀝青中有石礫，渾然一體。石礫是企業(yè)的硬件組合，瀝青就是企業(yè)文化。重要的還要有瀝青。高速公路是什么鋪的？——“沙石鋪的”。你吃饅頭的時候不會想到水，但是沒有水，面怎么凝結？ 面是企業(yè)的硬件組合，水就是企業(yè)文化。面是什么？面是做饅頭的基本材料，饅頭的口味取決于面的品質只有面你能做成饅頭嗎？不行，我們需要加水。二、企業(yè)文化轉型：今天工作不努力，明天努力找工作… （欠6個月工資…）想別人不敢想的事，做別人不敢做的事……老板談一個上午……有企業(yè)文化；副總環(huán)顧左右而言他……不知有沒有企業(yè)文化了；車間主任：問我們老總去……他們不知道了；問工人：企業(yè)文化頂飯吃嗎？……根本沒有絲毫印象。使得企業(yè)制度執(zhí)行不到位，變成了——制度總是“制定的嚴”，而“解釋的寬”，只是“富于彈性的堅定”而已——“是你的制度不一定是我的制度”。因為這個老板善于破壞制度。一個好的企業(yè)，除了規(guī)則，一切都是假的；一個壞的企業(yè)，一切規(guī)則都是假的。崇尚善良——狼披著羊皮做人；崇尚罪惡——羊也必須披著狼皮做人。軍人的行為準則是什么？誰都知道，“三大紀律，八項注意”，多么簡明扼要！可是當初為什么紅軍隊伍中還有人違犯呢？那就是戰(zhàn)士們還在經歷“合理化過程”的時期，這個時期被我們稱為“磨合期”，只有經歷了這個時期，制度才能夠得到執(zhí)行。同時也說明了一個關鍵問題——制度建設需要一個合理化過程，這一點是不能忽視的?！镞@件事說明什么呢？說明了一個基本思想——制度建設，簡明扼要。工人們說，這個規(guī)矩好，誰都看得懂，很好執(zhí)行。什么叫“五不走”呢？就是每個工人下班都必須做到——設備不擦凈不走、材料不放整齊不走、工具不清點好不走、記錄不填好不走、現(xiàn)場不清掃不走。這么復雜的東西，誰認真看？怎么記得??？于是，我們來個刪繁就簡，先給車間訂了兩項制度，一項叫做“四無”，一項叫做“五不走”。企業(yè)有沒有制度呢？當然有，不但有，而且非常詳細。三是成功的制度具有“五性”：執(zhí)行的權威性、指揮的嚴肅性、協(xié)調的統(tǒng)一性、反饋的及時性、修正的準確性★一是什么是制度？公正、合理地體現(xiàn)并落實各個利益主體主張的規(guī)則，叫制度。二是制度建設要分“三步走”：一步：建設與完善 二步：溝通與協(xié)調 三步：體系與習慣重要的是制度建設簡明扼要；關鍵的是制度是需要一個合理化過程的，這一點是不能忽視的。他給企業(yè)轉型的定位是：從管理模式開始轉型企業(yè)轉型的時間是：2007年3月18日一、制度轉型套用“5S管理”：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。所以，轉型突破口的定位是轉型成功的關鍵，因為牽一發(fā)而動千鈞。轉型從內容上說，是對企業(yè)諸多資源要素進行重新定位和組合的整體部署。處在轉型期的企業(yè)，其戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略選擇不能僅僅考慮業(yè)務定位和業(yè)務組合、市場拓展和競爭戰(zhàn)略等常規(guī)內容。所以，轉型突破口的定位是轉型成功的關鍵，因為牽一發(fā)而動千鈞。比如，“技術紅利——產品的成功”以后，你的企業(yè)從什么地方轉型？——管理模式轉型看看“管理模式轉型”的過程——管理模式類別：家長式管理 準制度化管理 制度化管理 體系化管理 管理模式轉型定位層次：由家長式管理 到 準制度化管理—— 改變性轉型 難由準制度化管理 到 制 度化 管理—— 發(fā)展性轉型 較難由制度化管理 到 體 系化 管理—— 完善性轉型 較易總結：以上例子“管理模式轉型”可以看出——轉型從本