【正文】 得的報(bào)酬，因此不愿對人才進(jìn)行投資以使其開發(fā)增值，至于職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，就更無從談及。于是他們義無反顧地把大量資金投人到設(shè)備、廠房、原材料等硬件上，卻不愿意在人才身上多花一分錢，造成對人力資源的投人不夠。主要表現(xiàn)在：一是“短視”，在企業(yè)需要人才時，僅僅通過挖來的“能人”解決企業(yè)的燃眉之急，缺乏人才培養(yǎng)的長期戰(zhàn)略，不花時間、精力和金錢去培訓(xùn)人才；二是“忽視”，一味地迷信引進(jìn)所謂“能人”，往往忽視了企業(yè)的內(nèi)部人才，企業(yè)內(nèi)部人才往往得不到重用；三是“歧視”，經(jīng)營者把企業(yè)內(nèi)部員工當(dāng)作是出賣勞動力的打工仔，這種結(jié)果導(dǎo)致員工最終只能把企業(yè)當(dāng)作跳板，或只拿薪金而不關(guān)心企業(yè)的發(fā)展前途。也有的民營企業(yè)人員反映，在目前的體制下，民營企業(yè)沒有主管部門，政府相關(guān)法律、規(guī)章對企業(yè)人才的保護(hù)也不健全，企業(yè)人才使用隨意性太大，人才本身也很少有歸屬感，有的對今后的出路甚至感到缺乏安全感。如有的民營企業(yè)反映，目前的戶籍政策尤其是大城市的入戶限制使得當(dāng)?shù)孛駹I企業(yè)招聘的人才大部分都無法入戶，其子女人托、上學(xué)也得不到當(dāng)?shù)貞艏藛T的平等對待。隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大， 企業(yè)本身也認(rèn)識到培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，許多企業(yè)投入了大量的人力、物力、財(cái)力搞培訓(xùn)，結(jié)果并不理想。民營企業(yè)對員工的“文化素養(yǎng)教育”意識淡漠，企業(yè)文化建設(shè)意識差，企業(yè)的凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力沒有真正形成；五是對職業(yè)經(jīng)理人的認(rèn)識偏差，民營企業(yè)要提高檔次，要長足發(fā)展，僅僅在摸索中培養(yǎng)能力和素質(zhì)已難以適應(yīng)日新月異的變化，民營企業(yè)家需要借助外來的人力資源來安排公司的經(jīng)營和管理，隨著人才流動性增大，職業(yè)經(jīng)理階層呼之欲出?！　∶駹I企業(yè)在尋求和培養(yǎng)人才過程中存在著多種誤區(qū)?！　? 這就要求民營企業(yè)的人力資源管理應(yīng)注意使用與開發(fā)并重、企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展并重，更應(yīng)重視對員工的培訓(xùn)、激勵和潛能開發(fā)、個人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、工作內(nèi)容的豐富性、工作職位的挑戰(zhàn)性等事關(guān)員工自我發(fā)展、以人為本的內(nèi)在需求。甚至有些民營企業(yè)還存在著單方面的“權(quán)利”和“恩賜”觀念。承認(rèn)人才資源的作用與地位，視人才為企業(yè)最重要的資本，是許多集團(tuán)化發(fā)展的民營企業(yè)的共識?！　≡谥R經(jīng)濟(jì)時代，對人員素質(zhì)的挑戰(zhàn)是嚴(yán)峻的。　　，專業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理 這些數(shù)字說明了民營企業(yè)人員流動性較大，流動速度較快。前不久，某大學(xué)社會學(xué)系對國內(nèi)62家民營企業(yè)做過調(diào)查并發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)中的中高層次人才及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為23年。民營企業(yè)中存在著嚴(yán)重的人才流失現(xiàn)象，員工流失率高達(dá)25％，且流失的人才大部分是企業(yè)的中堅(jiān)力量，具備一定的管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)特長。誰是企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)人？誰是企業(yè)未來的“領(lǐng)頭羊”？這是每一個民企老板必須經(jīng)常思考的問題。企業(yè)不能等到用人時才去找人，而應(yīng)事先有人力資源規(guī)劃。中高級管理人員與技術(shù)骨干人員的匱乏使得民營企業(yè)發(fā)展的后勁不足。目前民營企業(yè)在一定程度上就面臨著各種各樣的人才問題。民營企業(yè)發(fā)展的先天不足，在人才資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民企發(fā)展的科學(xué)合理的人才資源管理系統(tǒng)，不能滿足民營經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展對現(xiàn)代人才資源管理的需求，造成民營企業(yè)內(nèi)部在人才資源管理方面出現(xiàn)了種種問題，導(dǎo)致多米諾骨牌效應(yīng)的出現(xiàn)。在這種人才資源整體管理水平低下的狀況下，沒有資源、沒有地位、沒有成就感、沒有成長的機(jī)會，收入低且基本沒有激勵機(jī)制，人才得不到重視，工作沒有動力，不但無法在企業(yè)里形成良好的招人、管人、服人、用人機(jī)制，難以形成系統(tǒng)的招聘、職能界定、考核、獎懲激勵運(yùn)作體系，而且還進(jìn)一步嚴(yán)重影響到企業(yè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)以及企業(yè)文化的形成。縱觀中國民營企業(yè)的發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀長壽的企業(yè)鳳毛麟角，短命的中小企業(yè)比比皆是，在民營企業(yè)的優(yōu)秀人才總是干不長久，往往在工作不久就提出辭職。民營企業(yè)大多實(shí)行家族式管理，這種以血緣、親情為紐帶，建立在特定的人際關(guān)系基礎(chǔ)上的管理方式，有助于企業(yè)團(tuán)結(jié)一致，克服和解決經(jīng)營過程中遇到的困難和挑戰(zhàn)，有助于員工在工作中配合默契，形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念、價(jià)值觀念，避免了中國人的窩里斗，減少了內(nèi)耗，使企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)更有效率。這樣就可以節(jié)省委托代理成本，同時保持企業(yè)的高效和競爭力。二是權(quán)責(zé)統(tǒng)一，自主管理。他們不但廣招人才，突破以家庭為核心的權(quán)力分配方式，同時積極引進(jìn)先進(jìn)的管理理念和方法，致力于建立起一套與現(xiàn)代化市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的新型管理機(jī)制，在其人才資源管理方面都有自己獨(dú)特的一套方法：一是組織層次較少，管理效率較高。　　總之，從20世紀(jì)90年代開始，民營經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了“第二次創(chuàng)業(yè)”浪潮，涌現(xiàn)了四通集團(tuán)、希望集團(tuán)、萬向集團(tuán)等一大批優(yōu)秀的民營企業(yè)。 　　從教育程度上來看，接受高等教育已逐漸成為擁有財(cái)富和成功的必要條件。 　　盡管受企業(yè)數(shù)及從業(yè)人員數(shù)量多少的影響，民營企業(yè)人才主要集中在民營企業(yè)數(shù)量較多、從業(yè)人員較集中的制造業(yè)、批發(fā)和零售、貿(mào)易餐飲業(yè)等行業(yè)中，但從各行業(yè)人才占從業(yè)人員的比重來看，知識密集型行業(yè)人才比重明顯高于其他行業(yè)?！　? 從各類型企業(yè)的人才構(gòu)成上看，%（企業(yè)中專學(xué)歷及以上人才與企業(yè)從業(yè)人員之比，下同），分別比有限責(zé)任公司、股份合作企業(yè)、。私營企業(yè)以其產(chǎn)權(quán)明晰、經(jīng)營靈活，以及受到政府的日益重視正不斷吸引越來越多的有識之士加盟，私營企業(yè)人才數(shù)量與日俱增，私營企業(yè)人才數(shù)量占了民營企業(yè)人才數(shù)量的絕大部分。　　據(jù)2002年人事部對全國非公有制企業(yè)管理人員及專業(yè)技術(shù)人員的調(diào)查顯示，國有企業(yè)管理人員及專業(yè)技術(shù)人員在東、中、%%，%、%%。 第一層次是民營企業(yè)特別發(fā)達(dá)的東部地區(qū)，集中了民營企業(yè)人才的60%，從2001 2003年福布斯排行榜前20位企業(yè)地區(qū)分布情況看，不難發(fā)現(xiàn)一個趨勢，那就是知名大企業(yè)逐步向東部地區(qū)聚集，如希望集團(tuán)就把自己的公司總部從四川成都遷到了上海。%，人才密度為284人；，%，人才密度為255人；，人才密度177人?！　≈袊鴸|、中、西部三大區(qū)域客觀存在著發(fā)展的差距，人才分布也存在差異．?！　? %，%%的比例。據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，到2000年末，%。經(jīng)過20年的發(fā)展，“中關(guān)村”科技園區(qū)從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)，成為中國的“硅谷”，并初步形成了以“自籌資金、自愿組合、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧”為基礎(chǔ)的民營經(jīng)濟(jì)園區(qū)。民營科技企業(yè)正逐漸成為我國新生人才流動的主渠道?！　「鶕?jù)2000年第五次人口普查數(shù)據(jù)，廣東全社會從業(yè)人員中中專及以上學(xué)歷人員448萬人，加上近三年就業(yè)的大中