【正文】 ；而我們作為社會(huì)或是團(tuán)體組織中的一員，毫無(wú)疑問(wèn)地要與周邊部門(mén)或人發(fā)生必然的聯(lián)系。一旦一項(xiàng)工作計(jì)劃成為危機(jī)時(shí)，犯錯(cuò)的幾率就會(huì)增加。所以，你應(yīng)該將時(shí)間花于重要的少數(shù)問(wèn)題上，因?yàn)檎莆樟诉@些重要的少數(shù)問(wèn)題，你只需花20%的時(shí)間，即可取得80%的成效。不難發(fā)現(xiàn)，這種設(shè)計(jì)就是利用了80/20原理。不幸的是我們使用冷凍庫(kù)的機(jī)率高達(dá)80%，使用冷凍庫(kù)的機(jī)率只有20%，致使我們?cè)S多家庭婦女在使用電冰箱時(shí)往往因蹲下次數(shù)過(guò)多而感腰酸背疼。舉例說(shuō)明： 　　 80%的銷售額是源自20%的顧客； 　　 80%的電話是來(lái)自20%的朋友； 　　 80%的總產(chǎn)量來(lái)自20%的產(chǎn)品； 　　 80%的財(cái)富集中在20%的人手中； …… 　　 再舉個(gè)例子，傳統(tǒng)式的電冰箱在結(jié)構(gòu)上，冷凍庫(kù)是位于上端，冷藏庫(kù)則位于下端。最后還當(dāng)了凱利穆?tīng)栍推峁荆↘ellyMoore Paint Company)的董事長(zhǎng)。于是，穆?tīng)柕南乱徊骄褪菍⑵渲匈?gòu)買(mǎi)量最小的36個(gè)客戶退回公司，然后全力服務(wù)其余20%的客戶。當(dāng)穆?tīng)栔饾u對(duì)工作感到得心應(yīng)手后，他立即拿出客戶資料以及銷售圖表，以確認(rèn)大部分的業(yè)績(jī)來(lái)自哪些客戶。 　　 原則之四：合理地安排時(shí)間 　　 首先我們來(lái)看看穆?tīng)柕墓适拢?　　案例 穆?tīng)栍?939年大學(xué)畢業(yè)后，在哥利登油漆公司找到業(yè)務(wù)員的工作。 （ ） 　　1一天下來(lái)辦公桌上“已辦”文件如果堆得高高的，我會(huì)很有成就感。 （ ） 　　1我常邊工作邊吃飯。 （ ） 　　1當(dāng)我為了處理突發(fā)狀況，必須取消約會(huì)或中途離開(kāi)，我認(rèn)為別人應(yīng)該能諒解。 （ ） 　　處理突發(fā)狀況的興奮感，似乎比慢工出細(xì)活更讓我覺(jué)得有成就。 （ ） 　　我在做一件事時(shí)常會(huì)想到另一件事。 （ ） 　　我常為了完成某項(xiàng)事情而拒人于千里之外。 （ ） 　　我休息時(shí)會(huì)覺(jué)得不安。（ ） 　　我常因周圍的人或事動(dòng)作太慢而不耐煩。 　　急迫性指數(shù)測(cè)驗(yàn) 　　 選取出你最可能作出的反應(yīng)行為或態(tài)度（A=從不；B=有時(shí)候；C=常常） 　　我在壓力之下表現(xiàn)最好。 　　 這些都屬于第二象限，因此也都是重要的事。 　　充實(shí)自我。 　　善待自己。 　　改善事先準(zhǔn)備工作。其實(shí)二者的區(qū)別就在于這件事是否有助于完成某種重要的目標(biāo)，如果答案是否定的，便應(yīng)歸入第三象限。這樣的休息不但不是為了走更長(zhǎng)的路，反而是對(duì)身心的毀損，剛開(kāi)始時(shí)也許有滋有味，到后來(lái)你就會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)是很空虛的。這部分范圍倒不見(jiàn)得都是休閑活動(dòng)，因?yàn)檎嬲袆?chuàng)造意義的休閑活動(dòng)是很有價(jià)值的。簡(jiǎn)而言之就是浪費(fèi)生命，所以根本不值得花半點(diǎn)時(shí)間在這個(gè)象限。我們花很多時(shí)間在這個(gè)里面打轉(zhuǎn)，自以為是在第一象限，其實(shí)不過(guò)是在滿足別人的期望與標(biāo)準(zhǔn)。表面看似第一象限，因?yàn)槠惹械暮袈晻?huì)讓我們產(chǎn)生“這件事很重要”的錯(cuò)覺(jué)——實(shí)際上就算重要也是對(duì)別人而言。這個(gè)領(lǐng)域的事情不會(huì)對(duì)我們?cè)斐纱叽倭α?，所以必須主支去做，這是發(fā)揮個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)域。反之，多投入一些時(shí)間在這個(gè)領(lǐng)域有利于提高實(shí)踐能力，縮小第一象限的范圍。主要是與生活品質(zhì)有關(guān)，包括長(zhǎng)期的規(guī)劃、問(wèn)題的發(fā)掘與預(yù)防、參加培訓(xùn)、向上級(jí)提出問(wèn)題處理的建議等等。但我們也不能忘記，很多重要的事都是因?yàn)橐煌显偻匣?事前準(zhǔn)備不足，而變成迫在眉睫。這是考驗(yàn)我們的經(jīng)驗(yàn)、判斷力的時(shí)刻，也是可以用心耕耘的園志。 　　 我們以下面的時(shí)間管理的方法來(lái)探討“急事”與“要事”的關(guān)系，請(qǐng)看四象限圖： 　　 第一象限是重要又急迫的事。所謂“重要程度”，即指對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的貢獻(xiàn)大小。大家還記得“波特的故事”嗎？波特的問(wèn)題恐怕就在于此。直到截止日期的數(shù)幾天，他們才如臨大敵般地處理“緊急事件”，結(jié)果不是遲交了報(bào)告，就是草率應(yīng)付了事。如果我們按事情的“緩急程度”辦事的話，不但使重要的事情的履行遙遙無(wú)期，而且經(jīng)常使自己處于危機(jī)或緊急狀態(tài)之下，最大的惡果是原本重要不緊急的事必然會(huì)轉(zhuǎn)化為重要又緊急的事。可是在多數(shù)情況下，愈是重要的事偏偏不緊迫。我們既然是以目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向，那么在一系列以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為依據(jù)的待辦事項(xiàng)中，到底哪些應(yīng)該先著手處理，哪些可以拖后處理，哪些甚至不予處理？一般認(rèn)為是按照事情的緊急程度來(lái)判斷。 　　1先做已發(fā)生的事，后做未發(fā)生的事。 　　1先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做難以完成的整件事或難以告一段落的事。 　　先做緊迫的事，然后再做不緊要的事。 　　先做經(jīng)過(guò)籌劃的事，然后再做未經(jīng)籌劃的事。 　　先處理資料齊全的事，然后再處理資料不全的事。 　　先做容易的做，然后再做難做的事。 　　 原則之三：分清工作的輕重緩急 　　 請(qǐng)看下面的行事次序，看看你自己平時(shí)喜好用哪種方式？ 　　先做喜歡做的事，然后再做不喜歡做的事。 史密斯的家伙真的把這主意轉(zhuǎn)換為實(shí)際行動(dòng)。60年代格林剛剛起步，在全美為公司間做撮合工作，每天都生活在趕截止日期、并在限時(shí)內(nèi)將文件從美國(guó)的一端送一另外一端的時(shí)間縫隙中。他不說(shuō)假話，他的確有過(guò)這個(gè)主意。 　　實(shí)行時(shí)心理要平靜，估計(jì)困難、做好準(zhǔn)備、及時(shí)調(diào)整。 　　 有了計(jì)劃，就必須有行動(dòng)。 　　那么有人會(huì)問(wèn)：究竟該怎樣做計(jì)劃呢？大致的步驟如下： 　　確立目標(biāo)； 　　探尋完成目標(biāo)的各種途徑； 　　選定最佳的完成方式； 　　將最佳途徑轉(zhuǎn)化成月/周/日的工作事項(xiàng)； 　　編排月/周/日的工作次序并加以執(zhí)行； 　　定期檢查目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性以及完成目標(biāo)的最佳途徑的可行性。 　　為制定上述方案需要安排一個(gè)考慮的時(shí)間。 　　將整理好有各類事務(wù)按流程或輕重緩急加以排列?！蹦繕?biāo)應(yīng)該很明確了，只是不知是在一年內(nèi)完成，還是十年后才完成？ 原則之二：有計(jì)劃、有組織地進(jìn)行工作 所謂有計(jì)劃、有組織地進(jìn)行工作，就是把目標(biāo)正確地分解成工作計(jì)劃，通過(guò)采取適當(dāng)?shù)牟襟E和方法，最終達(dá)成有效的結(jié)果。 　　相關(guān)的： 　　 目標(biāo)的制定應(yīng)考慮和自己的生活、工作有一定的相關(guān)性，比如一個(gè)公司的職員，整天考慮的不是怎樣才能做好工作，卻一心發(fā)著明星夢(mèng)，又不肯努力奮斗，在一天一天消耗中喪失學(xué)習(xí)、工作的能力，不思進(jìn)取，不努力提高工作業(yè)務(wù)能力，最終會(huì)被公司拋棄、會(huì)被社會(huì)遺棄。 　　 站得太近的人很容易就把繩圈套在木棒上，而且很快地就泄氣了；有的人站得太遠(yuǎn)，老是套不進(jìn)去，于是很快就泄氣了；但有少數(shù)人站的距離恰到好處，不但使游戲具有挑戰(zhàn)性，而且他們也還有成就感。15個(gè)人被邀請(qǐng)參加一項(xiàng)套圈的游戲。 　　可達(dá)到的： 　　 不能達(dá)到的目標(biāo)只能說(shuō)是幻想、白日做夢(mèng)，太輕易達(dá)到的目標(biāo)又沒(méi)有挑戰(zhàn)性。比如你要買(mǎi)一棟房子，先要在心里有個(gè)底。這就是有和沒(méi)有具體目標(biāo)的差別所在。”他對(duì)第二組說(shuō)：“你們能夠跳得更高。兩組人的個(gè)子差不多，先是一起跳過(guò)了1米。目標(biāo)一定要是具體的，比如你想把英文學(xué)好，那么你就訂一個(gè)目標(biāo)：每天一定要背十個(gè)單詞、一篇文章。 　　 如何制定目標(biāo) 　　 一個(gè)目標(biāo)應(yīng)該具備以下五個(gè)特征才可以說(shuō)是完整的： 　　具體的（specific） 　　可衡量的（measurable） 　　可達(dá)到的（attainable） 　　相關(guān)的（relevant） 　　基于時(shí)間的（timebased） 　　具體的： 　　 有人說(shuō)：“我將來(lái)要做一個(gè)偉大的人”。到1975年底，鄧特隆的營(yíng)業(yè)額超過(guò)了100萬(wàn)元。 　　 1974年8月24日，鄧特隆無(wú)線電公司成交了第一筆生意。鄧特隆公司誕生了。他從小就愛(ài)好業(yè)余無(wú)線電，于是他決定創(chuàng)業(yè)，成立鄧特隆無(wú)線電公司，生產(chǎn)并銷售“火腿”（指業(yè)余無(wú)線電愛(ài)好者）的設(shè)備。 　　 “只有自己與上帝才能支配我的命運(yùn)”驚醒了他。證券經(jīng)紀(jì)商的收入雖然不錯(cuò)，卻與他的性格格格不入。為什么有的人成功之后，又會(huì)感到空虛？為什么有的人得到名利后，卻發(fā)現(xiàn)犧牲了更可貴的事物？鄧尼斯個(gè)人設(shè)定目標(biāo)可以說(shuō)是一個(gè)成功的例子。那么我們究竟如何選擇或是制定正確的目標(biāo)呢？我們認(rèn)為在選擇或制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮兩個(gè)方面：一是目標(biāo)要符合自己的價(jià)值觀，二是要了解自己目前的狀況。 　　 如今，這個(gè)伐木工人的兒子已成為賴嘉博士，他還在全美發(fā)展最迅速的教會(huì)擔(dān)任牧師，教會(huì)地點(diǎn)就在費(fèi)城特爾市，距他成長(zhǎng)的亞特蘭大僅數(shù)分鐘車程。他每季平均進(jìn)修多個(gè)學(xué)分。結(jié)果，院長(zhǎng)答應(yīng)了他的請(qǐng)求，準(zhǔn)許他入學(xué)，但有一個(gè)附加條件：他的平均分?jǐn)?shù)要達(dá)到乙等，否則就要再度退學(xué)。 　　 賴嘉的目標(biāo)是重返大學(xué)，然而他的成績(jī)實(shí)在太差了，以致連遭墨瑟大學(xué)拒絕兩次。重獲新生的賴嘉，終于了解到目標(biāo)的重要性。他大半時(shí)候都在一家低功率的電臺(tái)擔(dān)任導(dǎo)播，有是也替卡車卸貨。但是一年之后，他卻因?yàn)樨澩鎸?dǎo)致功課不及格而被迫退學(xué)。 　　 賴嘉承隨父母遷到亞特蘭大市時(shí)，年僅四歲。而生命唯有在專心一意、勤奮不懈時(shí)，才可獲得成長(zhǎng)。鯨魚(yú)因?yàn)樽分鹦±┧?，為了微不足道的目?biāo)而空耗了巨大力量。 　　 許多年前，某報(bào)做過(guò)300條鯨魚(yú)突然死亡的報(bào)道。然而不幸的是，多數(shù)人對(duì)自己的愿望，僅有一點(diǎn)模糊的概念，而只有少數(shù)人會(huì)貫徹這模糊的概念。但這正是問(wèn)題的癥結(jié)，就是因?yàn)闆](méi)有目標(biāo)，每天才弄得沒(méi)頭沒(méi)腦、蓬頭垢面，這只是一個(gè)惡性循環(huán)罷了！ 　　 另外有些人沒(méi)有目標(biāo)，則是因?yàn)樗麄儾桓医邮芨淖?，與其說(shuō)安于現(xiàn)狀，不如坦白一點(diǎn)，那便是沒(méi)有勇氣面對(duì)新環(huán)境可能帶來(lái)的挫折與挑戰(zhàn)，這些人最終只會(huì)是一事無(wú)成！ 　　 事實(shí)上，隨波逐流，缺乏目標(biāo)的人，永遠(yuǎn)沒(méi)有淋漓盡致發(fā)揮自己的潛能。美國(guó)的一份統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，一個(gè)人退休后，特別是那些獨(dú)居老人，假若生活沒(méi)有任何目標(biāo)，每天只是刻板地吃飯和睡覺(jué)，雖然生活無(wú)憂，但他們后來(lái)的壽命一般不會(huì)超過(guò)七年。 　　 時(shí)間管理的六項(xiàng)基本原則： 　　明確目標(biāo) 　　有計(jì)劃、有組織地進(jìn)行工作 　　分清工作的輕重緩急 　　合理地分配時(shí)間 　　與別人的時(shí)間取得協(xié)作 　　制定規(guī)則、遵守紀(jì)律 　　 下面我們就時(shí)間管理的六項(xiàng)基本原則分別進(jìn)行闡述。送給大家一句話： 　　 昨天是一張已被注銷的支票， 　　 明天是一張尚未到期的本票， 　　 今天則是隨時(shí)可運(yùn)用的現(xiàn)金。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 　　*個(gè)人的消極態(tài)度 　　*做事拖拉，找借口不干工作 　　*唏噓不已，做白日夢(mèng) 　　*工作中閑聊 　　 如果我們一直處于遲鈍的時(shí)間感覺(jué)中，換句話說(shuō)，當(dāng)你覺(jué)得時(shí)間可有可無(wú)，不愿面對(duì)工作中的具體事務(wù)，沉溺于“天上隨時(shí)掉下大餡餅”的美夢(mèng)，那就需要好好反省自己了，因?yàn)槟汶S時(shí)在喪失寶貴的機(jī)會(huì)，隨時(shí)可能被社會(huì)所淘汰！ 　　 好了，前面我們談到了五個(gè)時(shí)間管理的誤區(qū)，不管以前我們做得怎樣，要記?。菏澜缟纤械某删投际恰艾F(xiàn)在”所塑造的。你最好盡快設(shè)計(jì)這樣的一套系統(tǒng)（包括你的紙面文件夾和電腦文件夾）！ 　　誤區(qū)五：進(jìn)取意識(shí)不強(qiáng) 　　 我們經(jīng)常說(shuō)到：“人最大的敵人就是自己”。 　　1提醒自己明年及早準(zhǔn)備財(cái)務(wù)預(yù)算的備忘錄。 　　客戶寄來(lái)的一封投訴信。 　　組織內(nèi)其它平行部門(mén)的來(lái)函，要求取得你的部門(mén)的市場(chǎng)（或其它）調(diào)查報(bào)告。 　　一封需要盡快回復(fù)的信，但你必須先打數(shù)次電話才能回復(fù)。 　　某大學(xué)企管系學(xué)生寄來(lái)的問(wèn)卷。 　　收到一本管理雜志，其中可能具有值得閱讀的文章，但目前你無(wú)暇閱讀。如你無(wú)法即刻對(duì)某些題目提供確切的答案，則請(qǐng)?jiān)陬}目前打問(wèn)號(hào)“？”?！?　　 當(dāng)你的上司向你索取一份技術(shù)資料，你是否能在第一時(shí)間從容不迫地遞給他？當(dāng)你需要一份信息時(shí)，是否滿文件夾地翻個(gè)底朝天？下面是一份“文件處置測(cè)驗(yàn)”，看看你的文件處置系統(tǒng)是否完善。讓一個(gè)不富條理的人使用一個(gè)小型的辦公桌，這個(gè)辦公桌會(huì)變得雜亂無(wú)章，即使給他換一個(gè)大型的辦公桌，不出幾日，這個(gè)辦公桌又會(huì)遭遇同樣的命運(yùn)。不少中、上層管理者曾經(jīng)指出，會(huì)議竟占去他們?nèi)粘９ぷ鞯臅r(shí)間的四分之一，甚至三分之一！然而更令他們感慨莫名的是，在這么多的會(huì)議時(shí)間之中，幾乎有一半是徒勞無(wú)功的浪費(fèi)！ 　　誤區(qū)四：整理整頓不足 　　 辦公桌的雜亂無(wú)章與辦公桌的大小無(wú)關(guān)，因?yàn)殡s亂是人為的。 　　不擅處理無(wú)端電話的打擾。 　　我們通常在時(shí)間控制容易陷入下面的陷井： 　　習(xí)慣拖延時(shí)間，前面案例“小張的故事”中的小張就是一個(gè)典型的拖延時(shí)間的人。總分在21至30分之間，表示你有拖延的毛病，但不太嚴(yán)重。 　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 　　評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： 　　每一個(gè)“非常同意”評(píng)4分，“略表同意”評(píng)3分，“略表不同意”評(píng)2分，“極不同意”評(píng)1分。 　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 　?。?）我在過(guò)分疲勞（或過(guò)分緊張、或過(guò)分泄氣、或太受抑制）時(shí)，以致無(wú)法處理所面對(duì)的困難任務(wù)。 　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 　?。?）試圖令他人為管理者執(zhí)行不愉快的工作。 　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 　?。?）當(dāng)被迫從事一項(xiàng)不愉快的決策時(shí)，我避免直截了當(dāng)?shù)拇饛?fù)。 　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 　?。?）我經(jīng)常采取折衷辦法以避免或延緩不愉快的事是困難的工作。 　　拖延商數(shù)測(cè)驗(yàn) 　　請(qǐng)據(jù)實(shí)選擇以下每一個(gè)陳述