【正文】 任何一個(gè)目標(biāo)的設(shè)定都應(yīng)該考慮時(shí)間的限定，比如你說：“我一定要拿到律師證 書。實(shí)驗(yàn)者解釋這些人有高度的成就動(dòng)機(jī)，他們通 常不斷地設(shè)定具挑戰(zhàn)性但做得到的目標(biāo)。在房間 的一邊釘上一根木棒，給每個(gè)人幾個(gè)繩圈套到木棒上，離木棒的距離可以自己選擇。多 年前在美國進(jìn)行了一項(xiàng)成就動(dòng)機(jī)的試驗(yàn)。房子要多大，是幾 層樓？需要多少臥室？要木頭砌還是鋼筋水泥的？要多少平方？座落地點(diǎn)呢？你的預(yù) 算呢？有了這些明確的標(biāo)準(zhǔn)，你才有可能順利地蓋好你的房子。 可衡量的： 任何一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)有可以用來衡量目標(biāo)完成情況的標(biāo)準(zhǔn)，你的目標(biāo)愈明確，就能 提供給你愈多的指引?！苯?jīng)過練習(xí)后，讓他們分別去跳，由于第一組有具體的目標(biāo)， ，而第二組的人因?yàn)闆]有具體目標(biāo)，所以他們中大多數(shù) 人只跳過了1米。他對(duì)第一組說：“。 有人曾經(jīng)做過一個(gè)試驗(yàn)，他把人分成兩組，讓他們?nèi)ヌ?。這就是一個(gè)不具體的目標(biāo)。今天，鄧尼 斯已是一家資產(chǎn)數(shù)百萬元的工廠的股東與總裁。1975年4月，公司搬到了 俄亥俄州崔斯堡的廠房中。他的許多朋友與親戚都以憂傷和驚慌的 眼光看著他，斷定他發(fā)瘋了。 1974年4月，鄧尼斯辭去工作，賣掉車子當(dāng)資金，以信用卡借款，開始在他的地下 室生產(chǎn)業(yè)余無線電設(shè)備。于是，他開始設(shè)立自己的目 標(biāo)。他希望活得更扎實(shí)，但現(xiàn)在卻無法支配自己的命運(yùn)，這使他覺得受挫。 在1974年，美國著名證券經(jīng)紀(jì)人鄧尼斯是一個(gè)已干了6年的證券經(jīng)紀(jì)人，以社會(huì)標(biāo) 準(zhǔn)來看，他是美國中產(chǎn)階級(jí)分子的典范：他擁有一個(gè)美滿的婚姻、三個(gè)聰明伶俐的孩 子、一棟房子、兩部車，但是患了潰瘍。 請(qǐng)記住：成功完全是一種個(gè)人現(xiàn)象，只有你所完成的事情和你的價(jià)值觀相符，你 才會(huì)覺得成功。 從上面的例子我們可以看出，有目標(biāo)才有結(jié)果，目標(biāo)能夠激發(fā)我們的潛能。經(jīng)過2年零3個(gè)月，即以優(yōu)異的成績?nèi)〉昧藢W(xué)位，緊 接著再邁向更高的目標(biāo)。 賴嘉一改過去的散漫態(tài)度，以信心堅(jiān)定、目標(biāo)明確、內(nèi)心無畏的姿態(tài)，重新踏入 校門。在遭到第二次拒絕之后的某天，賴嘉無意間撞見院長韓翠絲，他趁機(jī)向她剖明心 志。 的確，目標(biāo)決定我們的將來。 有一天，他拿起柯維的第一本著作《相會(huì)在巔峰》，從那時(shí)起，他對(duì)自己的看法 完全改變，發(fā)現(xiàn)自己有不平凡的能力。在接下來的6年，他過著得過且過的生活，毫無人生目標(biāo)。他的父母只有小學(xué)五年級(jí)的學(xué)歷， 因此當(dāng)賴嘉表示要上大學(xué)時(shí)，他的親友大多不表示支持，但賴嘉心意已決，最后果真 成為家中唯一進(jìn)大學(xué)的人。”下面不妨讓我們一起看看“賴嘉的故事”。” 美國作家福斯迪克說得好：“蒸汽或瓦斯只是在壓縮狀態(tài)下，才能產(chǎn)生動(dòng)力；尼 亞拉加瀑布也要在巨流之后才能轉(zhuǎn)化成電力。這些鯨魚在追逐沙丁魚時(shí)，不 知不覺被困在一個(gè)海灣里，報(bào)道上說：“這些小魚把海上巨人引向死亡。許多人在公司五年， 卻沒有五年的經(jīng)驗(yàn)，只能說有五年一次的經(jīng)驗(yàn)。因此， 我們一定要做一個(gè)目標(biāo)明確的人，生活才有意義。 雖說目標(biāo)能夠刺激我們奮勇向上，但是，對(duì)許多人來說，擬定目標(biāo)實(shí)在不是一件 容易的事，原因是我們每天單是忙在日常工作上就已透不過氣，還哪來時(shí)間好好想想 自己的將來。 原則之一：明確目標(biāo) 目標(biāo)刺激我們奮勇向上 在人生的旅途上，沒有目標(biāo)就好象走在黑漆漆的路上，不知往何處去。 第二章：時(shí)間管理的原則 時(shí)間管理的六項(xiàng)基本原則 通過前面的學(xué)習(xí)，我們對(duì)時(shí)間管理的概念和誤區(qū)已經(jīng)有了一個(gè)基本的認(rèn)識(shí)，現(xiàn)在 我們一起來探討時(shí)間管理的基本原則，只有對(duì)原則有了一個(gè)認(rèn)識(shí)后，才有可能很好地 運(yùn)用時(shí)間管理的技巧與方法。 有些人潛意識(shí)里希望受到工作壓制，憑著長時(shí)間工作顯示他們的重要性；有些人則 憑著它以滿足他們的“烈士感”；另一些因得不到休閑的樂趣而拼命工作；甚至有一 些則為了逃避不愉快的家庭生活而長時(shí)間投身工作。 為了克服工作狂熱，我們要在制度和觀念上樹立“針對(duì)成果而非活動(dòng)給予獎(jiǎng)勵(lì)”的準(zhǔn) 則。 我們常?？吹?，缺少安全感的人，工作都很起勁，因?yàn)橛敲β担陀芰钊烁械?安全。一般人 都以為“愈是勤勉地工作，成就自然愈大”。長 時(shí)間工作的后果足以說明，為何一些機(jī)構(gòu)會(huì)強(qiáng)迫員工定期休假、限制加班次數(shù)或加班 時(shí)數(shù)、或是不準(zhǔn)累積假期。崔豈特曾經(jīng)對(duì)一群管理者在事 業(yè)上的成敗進(jìn)行了研究，他發(fā)現(xiàn)成功的管理者和失敗的管理的差別在于：后者隨時(shí)愿 意為工作而犧牲家庭。 長時(shí)間工作可能導(dǎo)致工作的失敗。許多長時(shí)間工作的因?qū)ぷ鞅３种鞍?天做不完，晚上還可以做；平時(shí)做不完，周末還可以做”的態(tài)度，于是使八小時(shí)可以 做的事被拖延到十小時(shí)才可以完成，五天的工作被拖延到六天才完成。 四、視時(shí)間為奴隸的人： 例外性的長時(shí)間工作并不足以產(chǎn)生不良后果，但是經(jīng)常性的長時(shí)間工作很容易產(chǎn) 生以下三種不良后果： 研究發(fā)現(xiàn)，每天的工作時(shí)間一超過八小時(shí)，則工作效率將快速地遞減。這未嘗不是一種長處。我們固然期望能同時(shí)發(fā)揮效率與效能，但在效率與效能無法兼得時(shí)，我們應(yīng)首先 著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率。 由此可知。倘若我們只講求效率而不講求效 能，則將因?yàn)槟繕?biāo)無法實(shí)現(xiàn)而導(dǎo)致嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。所謂“效能”，是指適合目標(biāo)的設(shè)定，以 及為完成特定目標(biāo)所需的適合方法的選擇。 “效率”基本上是一種“投入——產(chǎn)出”的概念。其次，當(dāng)一個(gè)人的心理經(jīng)常處于競爭狀態(tài)，他將難 以充分體會(huì)成功的經(jīng)驗(yàn)、成就或喜樂，因?yàn)樗哪抗馐冀K擺在了下一場戰(zhàn)斗上。 二、視時(shí)間為敵人的人： 視時(shí)間為敵人的人最大的一個(gè)長處，便是洋溢著突破障礙的競爭精神。視時(shí)間為主宰的人并不面臨“選擇”的困擾，他們生活得頗為瀟灑，因?yàn)樗麄冎?需聽從時(shí)間的指揮而無需費(fèi)腦筋。事實(shí)上，當(dāng)他們等到心臟病突發(fā)、太太鬧分居、子女求見時(shí)，才領(lǐng)悟到 自己的工作時(shí)間確實(shí)過長了。隨著職位的升遷，他們會(huì)認(rèn)為工作時(shí) 間需要無可避免地延長。同樣，除非等到他們對(duì)時(shí)間的使用受到限制，否則他們不 會(huì)意識(shí)到時(shí)間的存在或是時(shí)間的重要性，從來不去主動(dòng)地調(diào)配時(shí)間。 三、視時(shí)間為神秘物的人：囿于時(shí)間所加以的限制 與視時(shí)間為敵人的人恰好相反，視時(shí)間為神秘物的人對(duì)待時(shí)間的態(tài)度，與他們對(duì) 待自己身體的態(tài)度極為相似。例如他們在上班時(shí)，喜 歡尋找捷徑，以便能夠創(chuàng)造紀(jì)錄，對(duì)他們來說，節(jié)省下來的時(shí)間好象能積蓄下來似 的。 二、視時(shí)間為敵人的人：重效率而不重效能 視時(shí)間為敵人的人，經(jīng)常將時(shí)間當(dāng)做超越與打擊的對(duì)象。 在下班時(shí)，雖然6：05分的班車不愁沒有座位，但他們總是去超5：45分那趟擁擠 不堪的班車。他們最主要的行為特征便 是重形式而不重實(shí)質(zhì)。它們是： 視時(shí)間為主宰； 視時(shí)間為敵人； 視時(shí)間為神秘物； 視時(shí)間為奴隸。由此可見，一般人對(duì)時(shí)間的態(tài)度是 極主觀的。 一般人在不同的環(huán)境、不同的年紀(jì)、不同的心緒下，對(duì)時(shí)間可能會(huì)持不同的看 法。送給大家一句話： 昨天是一張已被注銷的支票， 明天是一張尚未到期的本票， 今天則是隨時(shí)可運(yùn)用的現(xiàn)金。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： *個(gè)人的消極態(tài)度 *做事拖拉，找借口不干工作 *唏噓不已，做白日夢 *工作中閑聊 如果我們一直處于遲鈍的時(shí)間感覺中，換句話說，當(dāng)你覺得時(shí)間可有可無，不 愿面對(duì)工作中的具體事務(wù)，沉溺于“天上隨時(shí)掉下大餡餅”的美夢，那就需要好好反 省自己了，因?yàn)槟汶S時(shí)在喪失寶貴的機(jī)會(huì)，隨時(shí)可能被社會(huì)所淘汰！ 好了，前面我們談到了五個(gè)時(shí)間管理的誤區(qū)，不管以前我們做得怎樣，要記?。?世界上所有的成就都是“現(xiàn)在”所塑造的。你最好盡快設(shè)計(jì)這樣的一套系統(tǒng)（包括你的紙面文件夾 和電腦文件夾）！ 誤區(qū)五：進(jìn)取意識(shí)不強(qiáng) 我們經(jīng)常說到：“人最大的敵人就是自己”。 1提醒自己明年及早準(zhǔn)備財(cái)務(wù)預(yù)算的備忘錄。 客戶寄來的一封投訴信。 組織內(nèi)其它平行部門的來函，要求取得你的部門的市場（或其它）調(diào)查報(bào)告。 一封需要盡快回復(fù)的信，但你必須先打數(shù)次電話才能回復(fù)。 某大學(xué)企管系學(xué)生寄來的問卷。 收到一本管理雜志，其中可能具有值得閱讀的文章，但目前你無暇閱讀。如你無法即刻對(duì)某些題目提供確切的答案，則請(qǐng) 在題目前打問號(hào)“？”?！? 當(dāng)你的上司向你索取一份技術(shù)資料，你是否能在第一時(shí)間從容不迫地遞給他？當(dāng) 你需要一份信息時(shí)，是否滿文件夾地翻個(gè)底朝天？下面是一份“文件處置測驗(yàn)”，看 看你的文件處置系統(tǒng)是否完善。讓一個(gè)不富條理的人使用一個(gè)小型的辦公桌，這個(gè)辦公 桌會(huì)變得雜亂無章，即使給他換一個(gè)大型的辦公桌，不出幾日，這個(gè)辦公桌又會(huì)遭遇 同樣的命運(yùn)。不少中、上層管理者曾經(jīng)指出，會(huì)議竟占去他們?nèi)粘９ぷ?的時(shí)間的四分之一，甚至三分之一！然而更令他們感慨莫名的是，在這么多的會(huì)議時(shí) 間之中，幾乎有一半是徒勞無功的浪費(fèi)！ 誤區(qū)四：整理整頓不足 辦公桌的雜亂無章與辦公桌的大小無關(guān)，因?yàn)殡s亂是人為的。 不擅處理無端電話的打擾。 我們通常在時(shí)間控制容易陷入下面的陷井： 習(xí)慣拖延時(shí)間，前面案例“小張的故事”中的小張就是一個(gè)典型的拖延時(shí)間的人?？偡衷?21至30分之間，表示你有拖延的毛病，但不太嚴(yán)重。 A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： 每一個(gè)“非常同意”評(píng)4分，“略表同意”評(píng)3分，“略表不同意”評(píng)2分，“極不同 意”評(píng)1分。 A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 （9）我在過分疲勞（或過分緊張、或過分泄氣、或太受抑制）時(shí)，以致無法處理所面 對(duì)的困難任務(wù)。 A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 （7）試圖令他人為管理者執(zhí)行不愉快的工作。 A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 （5）當(dāng)被迫從事一項(xiàng)不愉快的決策時(shí)，我避免直截了當(dāng)?shù)拇饛?fù)。 A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 （3）我經(jīng)常采取折衷辦法以避免或延緩不愉快的事是困難的工作。 拖延商數(shù)測驗(yàn) 請(qǐng)據(jù)實(shí)選擇以下每一個(gè)陳述最切合你的答案： （1）為了避免對(duì)棘手的難題采取行動(dòng)，我于是尋找理由和借口。 誤區(qū)三：時(shí)間控制不夠 在前面的“小張的故事”中，小張?jiān)跁r(shí)間管理上最大的惡習(xí)就是拖延時(shí)間，以致 到頭來一事無成。 對(duì)于管理者而言，他們經(jīng)常容易犯下面的錯(cuò)誤： 擔(dān)心部屬做錯(cuò)事； 擔(dān)心下屬表現(xiàn)太好； 擔(dān)心喪失對(duì)下屬的控制； 不愿意放棄得心應(yīng)手的工作； 找不到合適的下屬授權(quán)。 其次，學(xué)會(huì)利用資源： 對(duì)于基層人員而言，要善于利用資源，學(xué)會(huì)從相關(guān)的部門或人員手中獲取所需的 資料，既節(jié)約了時(shí)間，又保證了信息的正確性。倘若因勉強(qiáng)接受他人 的請(qǐng)托而擾亂自己的步伐，是不合理的、不明智的。有的請(qǐng)托若由他人承受可能比你承受更為恰當(dāng)，你不妨對(duì)請(qǐng)托者提出適 時(shí)的建議。一旦他辦不妥委托的事項(xiàng)，則不僅他所企求的愛戴將化為烏有，而且他將 喪失請(qǐng)托者尊敬。在很多請(qǐng)托中，有一類是職務(wù)所系而責(zé)無旁貸的；另一類雖然 也是職務(wù)所系，但請(qǐng)托本身卻是不合時(shí)宜或是不合情理的；尚有一類請(qǐng)托則屬無義務(wù) 予履行的請(qǐng)托，經(jīng)常引起我們困擾的是后兩類請(qǐng)托。但如果是處于 無計(jì)劃的引導(dǎo)，則一切行動(dòng)將雜亂無章，最終走進(jìn)死胡同。試問：房子燃燒的緊要關(guān)頭，消防隊(duì)員 是否應(yīng)立刻拿起水龍頭或滅火筒進(jìn)行搶救，還是應(yīng)花費(fèi)少許時(shí)間判別風(fēng)向、尋找火 源、分派工作，然后再進(jìn)行搶救？ 不做計(jì)劃的人只是消極地應(yīng)付工作，他將處于受擺布的地位；做計(jì)劃的則是有意識(shí) 地支配工作，處于主動(dòng)的地位、并提高工作效率。 盡管計(jì)劃的擬定能給我們帶來諸多的好處，但我們有的同事從來不做或是不重視 做計(jì)劃，原因不外乎如下幾條： 因過分強(qiáng)調(diào)“知難行易”而認(rèn)為沒有必要在行動(dòng)之前多做思考； 不做計(jì)劃也能獲得實(shí)效； 不了解做計(jì)劃的好處； 計(jì)劃與事實(shí)之間極難趨于一致，故對(duì)計(jì)劃喪失信心； 不知如何做計(jì)劃。當(dāng)這個(gè)建 議對(duì)你生效時(shí)，把它提供給你的部屬采用”。假如按這種方法你無法完成全部的重要工作，那么即使運(yùn)用任何其它方 法，你也同樣無法完成它們，而且倘若不借助某一件事的優(yōu)先次序，你可能甚至連哪 一種工作最為重要都不清楚。倘若任何一 項(xiàng)著手進(jìn)行的工作花掉你整天的時(shí)間，也不用擔(dān)心?！崩類鄯朴谑沁f了一張紙給他，并向他說“寫下你明天必須做 的最重要的各項(xiàng)工作，先從最重要的那一項(xiàng)工作做起，并持續(xù)地做下去，直到完成該