華彩咨詢—中集圣達因保險公司的三年經(jīng)營規(guī)劃8-文庫吧資料
2025-06-04 23:20本頁面
【正文】 他公司產(chǎn)品的基礎上，對現(xiàn)有產(chǎn)品進行改造和重新設計，并根據(jù)市場需求變化，在有效控制風險的前提下不斷推出新產(chǎn)品。 根據(jù)保險市場需求變化及公司產(chǎn)品的現(xiàn)狀，確定公司年度產(chǎn)品開發(fā)的重點、數(shù)量、質量，并建立相應的考核要求。此外，聯(lián)合國內外專業(yè)機構力量，借助外腦來開發(fā)、引進、改組新險種?？偣驹O立產(chǎn)品開發(fā)委員會，并待時機成熟時建立專門的產(chǎn)品開發(fā)機構，分公司設置相應的市場開發(fā)職能。一是組建公司自身的展業(yè)隊伍，針對重要目標客戶和戰(zhàn)略目標客戶直接開展營銷活動；二是積極發(fā)展兼業(yè)代理，尤其要爭取與銀行、大的企業(yè)集團達成戰(zhàn)略合作；三是大力發(fā)展個人營銷隊伍，借助中介經(jīng)紀力量開展業(yè)務。選擇多種營銷渠道。公司的目標客戶定位為三大類：第一類是規(guī)模大、資產(chǎn)多、管理規(guī)范、效益較好的傳統(tǒng)的黨政機關事業(yè)單位、大中型國有企業(yè)、股份制企業(yè)和股東單位；第二類是風險意識較強的具有外資背景的企業(yè)、具有活力和發(fā)展?jié)摿Φ拿駹I企業(yè)和高科技企業(yè)；第三類為具有一定消費能力和較大保險潛力的家庭和個人。根據(jù)財產(chǎn)保險市場實際，公司在確定主導產(chǎn)品時，充分考慮以下三個層次：首先是大力發(fā)展企財險、機動車輛險、貨運險、家庭財產(chǎn)險等傳統(tǒng)效益型和規(guī)模型險種，作為公司業(yè)務的支撐板塊；其次作為戰(zhàn)略方向，努力拓展具有廣闊市場前景的各類責任險、保證險、短期人身意外險和短期健康險，以此作為公司業(yè)務的主要增長板塊，并逐步培育公司的特色險種；第三，穩(wěn)健地開發(fā)推廣將個人理財、證券投資等結合起來的投資連結型保險產(chǎn)品，有重點地開發(fā)推廣針對高新技術產(chǎn)業(yè)的保險產(chǎn)品，適應不同的社會需求，作為公司業(yè)務發(fā)展的潛力板塊。（4）加強與專業(yè)機構的交流合作，通過與國內、外知名高校、相關專業(yè)機構的交流合作，為公司的各主要業(yè)務部門和管理部門每年培養(yǎng)若干名專業(yè)帶頭人，通過專業(yè)帶頭人引導各類專業(yè)人才迅速成長。根據(jù)新公司特點，培訓工作的重點：（1）開展多種形式的崗位技能培訓，引進業(yè)內公認的知名崗位培訓制度，全面推行崗位任職資格和持證上崗制度；（2）進行專門業(yè)務技能培訓，如開展核保核賠專門人才的業(yè)務培訓、現(xiàn)代工商管理課程的培訓、法律法規(guī)及保險金融知識培訓等?？?、分公司根據(jù)實際，建立健全培訓體系，完善各項培訓制度，搭建教育培訓工作管理平臺，制訂符合公司實際的人力資源培訓計劃，實施以崗位培訓為主的、多層次的全員培訓。第四，重視解決高級管理人員和業(yè)務骨干的長期激勵問題。第三，結合組織結構設置，開辟行政、技術多樣化的人才升級渠道，構建具有特色的內部職級序列和人才成長機制。其次，建立必需的福利制度。崗位工資根據(jù)不同崗位的責任大小、風險程度、重要程度、工作難易程度、人才市場稀缺程度和市場化水平擬訂不同的標準；業(yè)績工資則通過綜合評分體系確定。在這項工作的基礎上，堅決實行績效管理。綜合運用多種激勵手段。對于高級管理人員的提拔和任用，必須堅持專業(yè)化、年輕化、知識化。總的方向是聚集一批高素質、高技術、年富力強的保險精英。在人員結構上，著眼于“生存和發(fā)展并重”，吸納不同層次人才，邊發(fā)展邊調整。引進急需的高素質專業(yè)人才。（三）加強人力資源管理建立合理的崗位系列。公司堅決摒棄行政管理級別思想，實行管理級別制度，以業(yè)績論級別。2004－2006年，公司立足長江三角洲，以區(qū)域經(jīng)濟中心城市為重點，逐步向南北擴展，向內地輻射，逐步覆蓋市場，盡快完成對主要經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)包括長江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海經(jīng)濟圈等的機構布局，爭取設立15家左右分公司，150家左右營業(yè)部或支公司。公司組織機構布局打破傳統(tǒng)的行政地域觀念，按經(jīng)濟區(qū)域進行設置。總公司作為決策、指揮和利潤中心，在實行專業(yè)化管理的同時，強化戰(zhàn)略研究、市場分析、產(chǎn)品開發(fā)、投資管理等方面的職能，強化對計劃、財務的調控能力，對分公司實施管理和監(jiān)控職能；分公司作為獨立的區(qū)域性事業(yè)部，是公司的成本控制中心和承保利潤核算中心，具體行使經(jīng)營管理職能，構成公司的經(jīng)營基礎；分公司下設各營業(yè)部或支公司是公司的一線展業(yè)機構，以產(chǎn)品營銷和開拓市場為主要職能，是公司的營銷展業(yè)中心，構成公司的業(yè)務基礎。（二）實施高效的經(jīng)營管理模式實行扁平化管理。根據(jù)股份制公司的基本要求及公司章程，公司要及時、全面地向股東披露信息。這些委員會協(xié)助董事會進行決策和監(jiān)督，以更有效地發(fā)揮董事會的決策和制衡作用，以保證決策的科學性和客觀性，保護各方股東的利益。在產(chǎn)權清晰的前提下，嚴格按照相關法律和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立起規(guī)范有效的法人財產(chǎn)制度和法人治理結構等，保證股份公司的規(guī)范運作。三、具體措施（一）構建科學的治理體系 公司嚴格按照“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的要求，建立起規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度和科學高效的公司治理結構，真正做到結構合理、機制靈活、管理規(guī)范，為公司的持續(xù)發(fā)展和核心競爭力培育提供制度保障。企業(yè)文化建設。信息技術建設。 在利潤方面，根據(jù)上述相關目標，%。 在固定資產(chǎn)管理方面，公司開業(yè)需購置或租賃營業(yè)辦公用房、職工住房、電子化設備和交通運輸設備等共計約10,000萬元，同時還得考慮后續(xù)兩年的增購情況，故到2006年末固定資產(chǎn)原值力爭控制在15，000萬元左右。財務管理?？蛻舴?。產(chǎn)品開發(fā)。組織機構圖如下：
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