【正文】 情況并提交數(shù)據(jù)。 運(yùn)營審計(jì)部設(shè)立績效管理主管負(fù)責(zé)組織月度 /年度公司績效管理的實(shí)施、績效管理系統(tǒng)的維 護(hù)督導(dǎo)等工作； 人力資源部在績效考核、績效激勵(lì)過程中提供各項(xiàng)必要的答詢支持。 運(yùn)營審計(jì)部根據(jù)公司戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)組織高管討論及編寫公司級年度目標(biāo)責(zé)任書。 4. . . . . . . . . . 5. . . . . . . . ） 編號(hào)： RAHR10 績效管理手冊 版號(hào)： A/0 頁碼：第 3 頁 共 12 頁 管理組織及職責(zé) 人力資源部為本手冊的主要執(zhí)行部門。 . . 績效管理的原則 公開原則： 考核過程公開化、制度化； 客觀性原則：以事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)為評價(jià)依據(jù)，避免個(gè)人主觀因素； 過程管理原則：績效考核應(yīng)注重過程中管理者與被考核員工的輔導(dǎo)、糾偏、能力提升、 反饋以達(dá)成共識(shí)等作用，避免為考核而考核的片面認(rèn)識(shí)，將績效考核作為一種管理過程 和管理工具； 時(shí)限性原則：績效考核反映考核期內(nèi)被考核人的綜合狀況，不溯及考核期之外的行為， 不能以部分表現(xiàn)代替整體業(yè)績。 恒大地產(chǎn)總部與地區(qū)公司的所有員工。 （ 3000+5000+5000+7000） =12個(gè)月 小李獎(jiǎng)金 =3000 12個(gè)月 =39600 小明獎(jiǎng)金 =5000 12個(gè)月 =78000 小黃獎(jiǎng)金 =5000 12個(gè)月 =42022 小陳獎(jiǎng)金 =7000 12個(gè)月 =75600 累計(jì) 235200，剩下 4800歸入部門獎(jiǎng)勵(lì)基金 優(yōu)點(diǎn)： ?可利用客觀機(jī)制限制主管判斷； ?可凸顯崗位價(jià)值差異不績效差異，追求內(nèi)部公平，追求強(qiáng)激勵(lì)； ?部門獎(jiǎng)勵(lì)基金可加強(qiáng)部門向心力，使每個(gè)主管變成部門的老板； 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 目錄 一．恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷 二．恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計(jì)思路 三．恒大地產(chǎn)績效考核機(jī)制 ? 四．恒大地產(chǎn)績效激勵(lì)機(jī)制 五．恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機(jī)制 業(yè)績矩陣 監(jiān)控流程 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 高 績效管理體系的組成元素 ——績效監(jiān)控 根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果，建立業(yè)績矩陣，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰 最優(yōu)秀的 5%員工 C:發(fā)出警告、 進(jìn)行指導(dǎo)、 安排丌同職位 A:計(jì)劃職位提升或特殊 項(xiàng)目 A+: ?制定相應(yīng)的職業(yè) 發(fā)展計(jì)劃 ?給予他們獎(jiǎng)勵(lì) 能 力 中 低 C:淘汰這部分 人員 B:丌勱這部分 員工，管理他們 的薪資基亍合理水平 A: 明確能力發(fā)展重點(diǎn)以 提升整體能力 低 最差的 5%員工 中 績效 高 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 績效管理體系的組成元素 ——績效監(jiān)控 業(yè)績審議會(huì)議 A業(yè)績報(bào)告 B 進(jìn)行績效輔導(dǎo) C 同意新的行勱計(jì)劃 業(yè)績報(bào)告 KPI1 驅(qū)勱力 根本原因 ~~ ~ 績效輔導(dǎo) 行勱計(jì)劃 ?建立監(jiān)規(guī)系統(tǒng)； ?收集與目標(biāo)相關(guān)的 數(shù)據(jù)； ?準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告； ?針對業(yè)績差的領(lǐng)域 分析其根本原因； ?制定初步解決方案； 及時(shí)生成報(bào)表 , 指出問題 以幫助業(yè)績監(jiān)規(guī) ?質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo)； ?針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原 因； ?通過討論，制定最終的解決方案； ?制定解決的行動(dòng)計(jì)劃； 保證足夠的管理人員注意 力用以解決問題 ?同意行動(dòng)計(jì)劃幵執(zhí)行； 在全年都能迅速采取行動(dòng) 改正問題 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 愿： 精耕細(xì)作！ 打造百年恒大！ 成就基業(yè)長青！ ——賽普咨詢 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 編號(hào)： RAHR10 績效管理手冊 版號(hào)： A/0 頁碼：第 1 頁 共 12 頁 績效管理手冊 編制 審核 批準(zhǔn) 日期 日期 日期 修訂記錄 日 期 修訂狀態(tài) 修改內(nèi)容 修改人 審核人 批準(zhǔn)人 . . . . 3. 1) 2) 3) 4) 1) 2) 3) 4) 編號(hào)： RAHR10 績效管理手冊 版號(hào)： A/0 頁碼：第 2 頁 共 12 頁 1. 目的 通過績效管理提高全員工作效率與效益，使績效管理成為各級管理者的管理工具； 通過績效管理降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，建立并引導(dǎo)企業(yè)文化落地； . 為完善公司績效管理體系，建立責(zé)權(quán)清晰、獎(jiǎng)罰分明、反應(yīng)迅速、運(yùn)作高效的運(yùn)行機(jī)制，充 分調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性和主動(dòng)性，客觀、準(zhǔn)確地評價(jià)組織和個(gè)人績效，促進(jìn)公司年度 各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)的完成和個(gè)人績效提升，特制定本管理手冊。 4) s o Q3= （ 40% 1000萬 247。 4)s=（ 40% 1000萬 247。 4)l ?s、 j、 k、 l是所代表分公司開展項(xiàng)目觃模 不難度的機(jī)構(gòu)系數(shù)； ?(40%N247。 4)j 蘇州 k (40%N247。 4) （ sl） （ uw） （ Q1Q5） 分公司 機(jī)構(gòu)系數(shù) 實(shí)際金額 寧波 s (40%N247。 ? 目錄 一．恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷 二．恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計(jì)思路 三．恒大地產(chǎn)績效考核機(jī)制 四．恒大地產(chǎn)績效激勵(lì)機(jī)制 五．恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機(jī)制 恒大績效管理丌同階段的思路 計(jì)劃型績效管理體系 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 恒大地產(chǎn)績效管理體系不同階段不同設(shè)計(jì)思路建議 恒大地產(chǎn) 2022年 ~2022績效管理體系設(shè)計(jì)演變 2022年 ~2022年 系統(tǒng)完善期 2022年 ~2022年 系統(tǒng)成熟期 管控類型 集權(quán)度 績效管理思路 操作型管控 總部集權(quán)型期 計(jì)劃型績效管理體系 ?建立計(jì)劃考核機(jī)制； ?以計(jì)劃仸務(wù)考核為主工具，職業(yè) 行為考核、 BSC為輔工具 ?強(qiáng)調(diào)仸務(wù)節(jié)點(diǎn)考核 ?簡化獎(jiǎng)金分配機(jī)制不績效監(jiān)控機(jī) 制 操作型管控 +向戰(zhàn)略型管控型過渡 總部不充分授權(quán)期 數(shù)據(jù)型績效管理體系 ?以 BSC為主工具，計(jì)劃仸務(wù)考核、 職業(yè)行為考核為輔工具； ?強(qiáng)調(diào)分公司利潤不投資回報(bào)率等 考核； ?深化獎(jiǎng)金分配機(jī)制不績效監(jiān)控機(jī) 制 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 （面談） 輸出 計(jì)劃型績效管理體系 SAP計(jì)劃型績效管理模型 崗位 部門 高管 總經(jīng)理 文化調(diào)控 指導(dǎo)思想不工具 平衡積分卡四維度 +計(jì)劃管理體系 +POM流程管理 輸入 個(gè)人愿景 部門愿景 高管愿景 企業(yè)愿景 （面談） （面談） 《 個(gè)人待報(bào)批計(jì)劃 》 《 部門待報(bào)批計(jì)劃 》 《 職能待報(bào)批計(jì)劃 》 《 企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃 》 管理機(jī)制 （總經(jīng)理辦公會(huì)） 執(zhí)行 《 個(gè)人計(jì)劃 》 《 部門計(jì)劃 》 《 職能計(jì)劃 》 《 企業(yè)計(jì)劃 》 考核 關(guān)鍵成功事項(xiàng)不節(jié)點(diǎn)評價(jià) 績效管理 激勵(lì) 監(jiān)控 強(qiáng)制排序法 +平均月數(shù)計(jì)算法 人才調(diào)整策略 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 恒大 SAP績效管理模型提煉 恒大計(jì)劃型績效管理體系重要節(jié)點(diǎn) 恒大的愿景不使命 恒大戰(zhàn)略目標(biāo)觃劃 指導(dǎo)思想：平衡積分卡四維度 （財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)不成長） 恒大平衡積分卡維度演繹： ——業(yè)務(wù)進(jìn)度（財(cái)務(wù)維度） ——市場活動(dòng) ——管理制度建設(shè) ——輔導(dǎo)下屬與企業(yè)文化貫徹 職能部門反饋 績效考核 重大工作或項(xiàng)目節(jié)點(diǎn) 各級工作計(jì)劃 分公司反饋 四維度作為恒大地產(chǎn)各級計(jì)劃制定的 指導(dǎo)思想； 計(jì)劃管理體系不流程 ——利用 POM流程管理模式，自下而上反 饋，自上而下分解形成企業(yè)各層級意識(shí)統(tǒng) 績效激勵(lì) 績效監(jiān)控 各級關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況 各崗位 /組織貢獻(xiàn)值 一的各級工作計(jì)劃； 獎(jiǎng)金分配機(jī)制 ——建立與企業(yè)目標(biāo)高關(guān)聯(lián)度的分配機(jī) 制，使員工利益與企業(yè)利益捆綁； 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 計(jì)劃型績效管理體系 ——組織機(jī)構(gòu) 人力資源部 ?維護(hù)績效管理體系正常運(yùn)作； ?監(jiān)督績效考核流程不績效面談； ?確?？冃Ъ?lì)分配公平； ?組織各級績效管理技術(shù)培訓(xùn)； ?人力資源部 ?運(yùn)營管控部 運(yùn)營管控部 ? 確保計(jì)劃管理體 系正常運(yùn)作； ? 核實(shí) 《 分公司項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃 》 、 《 分公司 BSC計(jì)劃 》 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況，出示審核 意見，匯總上報(bào)總經(jīng)理； ?跟蹤下級或者下級部門計(jì)劃完成情 況，做到月度跟蹤； ?每月至少一次的績效面談不輔導(dǎo)； ?全方位的實(shí)施績效考核兼顧團(tuán)隊(duì)管 理不企業(yè)文化行為； 各級考核者 ?各級考核者 ?制定 《 待報(bào)批個(gè)人計(jì)劃 》 上報(bào)上級 ?每月至少一次的績效面談； ?根據(jù) 《 個(gè)人計(jì)劃 》 完成工作幵丏關(guān) 注團(tuán)隊(duì)管理不企業(yè)文化行為； 被考評人 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 輸出 績效管理體系的組成元素 ——計(jì)劃管理體系（分公司參照總部） 恒大總部職能線條績效管理計(jì)劃任務(wù)制定流程與說明： 組織 崗位 部門 高管 總經(jīng)理 圖中計(jì)劃均包含 年度 /季度計(jì)劃 （面談） （面談） （面談） 《 個(gè)人待報(bào)批計(jì)劃 》 《 部門待報(bào)批計(jì)劃 》 《 職能待報(bào)批計(jì)劃 》 《 企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃 》 管理機(jī)制 （總經(jīng)理辦公會(huì)） 執(zhí)行 《 個(gè)人計(jì)劃 》 《 部門職能計(jì)劃 》 《 分管職能計(jì)劃 》 《 企業(yè)職能計(jì)劃 》 ?部門主管召開部門內(nèi)部愿景與計(jì)劃討論會(huì)（每個(gè)人想做什么與能做什么？部門想做什么與能做什么？） 基層崗位人員結(jié)合部門愿景編寫季度 /年度工作計(jì)劃，即“想做不能做”的事情 ——《 個(gè)人季度 /年度待報(bào)批計(jì)劃 》 ； 部門主管匯總 《 個(gè)人季度 /年度待報(bào)批計(jì)劃 》 提煉形成 《 部門季度 /年度待報(bào)批計(jì)劃 》 ； ?分管副總召開分管領(lǐng)域愿景與計(jì)劃討論會(huì)（每個(gè)部門想做什么與能做什么？分管領(lǐng)域想做什么與能做什么？） 部門經(jīng)理結(jié)合領(lǐng)域愿景編寫季度 /年度工作計(jì)劃，即“想做不能做”的事情 ——《 部門季度 /年度待報(bào)批計(jì)劃 》 ； 分管副總匯總 《 部門季度 /年度待報(bào)批計(jì)劃 》 形成 《 職能季度 /年度待報(bào)批計(jì)劃 》 ?總經(jīng)理召開高管愿景與計(jì)劃討論會(huì)（每個(gè)高管想做什么與能做什么？企業(yè)（總經(jīng)理）想做什么與能做什么？） 總經(jīng)理匯總高管 《 職能季度 /年度待報(bào)批計(jì)劃 》 提煉形成形成 《 企業(yè)季度 /年度待報(bào)批計(jì)劃 》 總經(jīng)理召開總經(jīng)理辦公會(huì)，根據(jù)企業(yè)資源不企業(yè)現(xiàn)階段目標(biāo)形成 《 企業(yè)職能季度 /年度計(jì)劃 》 《 企業(yè)職能季度 /年度計(jì)劃 》 確定后進(jìn)入層層分解階段，形成 《 分管季度 /年度計(jì)劃 》 《 部門季度 /年度計(jì)劃 》 《 個(gè) 人季度 /年度計(jì)劃 》 ，作為考核依據(jù)； 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 績效管理體系的組成元素 ——計(jì)劃管理體系（分公司參照總部） 恒大總部業(yè)務(wù)線條績效管理計(jì)劃任務(wù)制定流程與說明： 組織 分公司 運(yùn)