【正文】 營管控部 總經(jīng)理 《 待批項(xiàng)目進(jìn)度年度 /季度計(jì)劃 》 輸出 《 分公司待報(bào)批年度 /季度計(jì)劃 》 《 企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃 》 管理機(jī)制 執(zhí)行 《 待批 BSC年度 /季度計(jì)劃 》 《 分公司項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃 》 （總經(jīng)理辦公會(huì)） 《 企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃 》 《 分公司 BSC計(jì)劃 》 ?分公司總經(jīng)理召開分公司內(nèi)部愿景與計(jì)劃討論會(huì)（分公司想做什么與能做什么？） 根據(jù)項(xiàng)目愿景不平衡積分卡管理思想四維度形成 《 待批項(xiàng)目進(jìn)度年度 /季度計(jì)劃 》 不 《 待批 BSC年度 /季度計(jì) 劃 》 ?運(yùn)營管控部收集匯總 《 待批項(xiàng)目進(jìn)度年度 /季度計(jì)劃 》 與 《 待批 BSC年度 /季度計(jì)劃 》 形成 《 分公司待報(bào)批年 度 /季度計(jì)劃 》 ； ?總部總經(jīng)理結(jié)合總部戰(zhàn)略觃劃形成 《 企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃 》 ； 總部總經(jīng)理召開總經(jīng)理辦公會(huì)確定 《 企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃 》 ，進(jìn)入層層分解階段，形成 《 分公司項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃 》 、 《 分公司 BSC計(jì)劃 》 作為績效考核依據(jù)； 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 績效管理體系的組成元素 ——計(jì)劃管理體系（分公司參照總部） 計(jì)劃管理體系的意義 ?確?？冃Ч芾眢w系不企業(yè)實(shí)際運(yùn)營結(jié)合的關(guān)鍵技術(shù)體系； ?確保績效管理體系對企業(yè)目標(biāo)的強(qiáng)支撐作用； ?確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)能在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營中得到體現(xiàn)和強(qiáng)化； ?解決了企業(yè)最高管理層不各級執(zhí)行層信息丌對稱，意愿丌統(tǒng)一的矛盾； ?使企業(yè)最高管理層想做什么不執(zhí)行層能做什么平衡統(tǒng)一； 計(jì)劃管理體系的要點(diǎn) ?以平衡積分卡四維度為指導(dǎo)思想，結(jié)合企業(yè)實(shí)況，制定各項(xiàng)計(jì)劃； ?強(qiáng)調(diào)先自下而上，再自上而下，使全體員工意識不意愿趨亍一致，形成強(qiáng)大的向心力； ?面談環(huán)節(jié)尤其關(guān)鍵，是確保計(jì)劃有效執(zhí)行的基本條件； 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 目錄 一．恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷 二．恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計(jì)思路 ? 三．恒大地產(chǎn)績效考核機(jī)制 四．恒大地產(chǎn)績效激勵(lì)機(jī)制 五．恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機(jī)制 績效管理執(zhí)行形態(tài) 績效考核線條 考核比例不評分方法 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 導(dǎo)向 條件 績效管理體系的組成元素 ——三大要素（分公司參照總部） 恒大地產(chǎn)績效管理執(zhí)行形態(tài) ?引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)正面、積極的、高效工作，幵非針對個(gè)人設(shè)置； ?追求內(nèi)部公平，為選拔人才、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)提供依據(jù)； ?績效管理最終目的是為提高團(tuán)隊(duì)對企業(yè)目標(biāo)貢獻(xiàn)度； 恒大績效管理概況 原則 ?配合戰(zhàn)略目標(biāo)、配合組織管控模式，以正激勵(lì)手段為原則； ?組織保障：人力資源部績效管理體系推勱執(zhí)行職責(zé)； ?文化保障：建設(shè)職業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)； ?機(jī)制保障：計(jì)劃體系管理不業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)反饋機(jī)制； ?《 總部部門績效管理辦法 》 ?《 分公司績效管理辦法 》 恒大績效管理辦法 ?《 分公司部門績效管理辦法 》 ?《 分公司總經(jīng)理績效管理辦法 》 ?《 總部高管、部門經(jīng)理、分公司部門經(jīng)理績效管理辦法 》 ?《 一般員工績效管理辦法 》 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 恒大地產(chǎn)績效管理執(zhí)行形態(tài) 考核 關(guān)鍵成功事項(xiàng)不節(jié)點(diǎn)評價(jià) 績效管理 激勵(lì) 強(qiáng)制排序法 +平均月數(shù)計(jì)算法 恒大績效考核線條 監(jiān)控 組織考核 崗位考核 人才調(diào)整策略 ?總部部門 ?分公司 ?分公司部門 ?總部高管 /部門經(jīng)理 /分公司部門 ?分公司總經(jīng)理 ?一般員工 績效考核原則說明 1作為考核依據(jù)的計(jì)劃中務(wù)必包含關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)不重要事項(xiàng)； 2組織考核：也稱團(tuán)隊(duì)考核，總部考核分公司整體績效或職能部門績效（分公司總經(jīng)理考核分公司部門整體 績效）； 3崗位考核：也成員工考核，總經(jīng)理考核副總經(jīng)理不分公司總經(jīng)理，副總經(jīng)理考核部門經(jīng)理，部門經(jīng)理考核 基層員工，遞級考核； 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 績效管理體系的組成元素 ——績效線條與績效考核比例 組織考核 分公司： ——根據(jù) 《 分公司項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃 》 中各節(jié)點(diǎn)達(dá)標(biāo)情況考核內(nèi)容，確定績效基準(zhǔn)分； ——根據(jù) 《 分公司 BSC計(jì)劃 》 中各項(xiàng)工作開展情況確定績效提取系數(shù)； ——分公司績效 =績效基準(zhǔn)分 提取系數(shù) 職能部門（含分公司部門） : ——根據(jù) 《 部門年度 /季度工作計(jì)劃 》 中各項(xiàng)工作開展達(dá)標(biāo)情況確定績效分值（后見評分原則）； ——部門績效 =績效基準(zhǔn)分 崗位考核 崗位考核應(yīng)兼顧團(tuán)隊(duì)管理與企業(yè)文化，因此將團(tuán)隊(duì)管理與企業(yè)文化行為納入考核 總部高管績效 =所管轄部門總績效基準(zhǔn)分 80%+企業(yè)文化行為績效 10%+團(tuán)隊(duì)管理績效 10% 分公司總經(jīng)理績效 =分公司績效 =績效基準(zhǔn)分 提取系數(shù) 職能部門（含分公司部門）負(fù)責(zé)人 =部門績效基準(zhǔn)分 70%+團(tuán)隊(duì)管理績效 20%+企業(yè)文化行為績效 10% 一般員工 ——根據(jù) 《 個(gè)人年度 /季度工作計(jì)劃 》 各節(jié)點(diǎn)達(dá)標(biāo)情況考核內(nèi)容，確定績效基準(zhǔn)分； ——一般員工績效 =績效基準(zhǔn)分 70%+企業(yè)文化行為績效 30%； 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 2 績效管理體系的組成元素 ——績效考核評分思路 分公司 《 分公司項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃 》 （也稱目標(biāo)責(zé)仸書）中根據(jù)重要性劃分為 A類、 B類、 C類節(jié)點(diǎn)（由運(yùn)營管控部界定） 示例 項(xiàng)目進(jìn)度節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵詞 立項(xiàng) 國土證 預(yù)售許可證 重要性評級 A B C 分值 10 5 2022年 2月 3日前完成 2022年 3月 3日前完成 2022年 4月 3日前完成 節(jié)點(diǎn)完成標(biāo)準(zhǔn) 《 BSC年度 /季度工作計(jì)劃 》 以期初設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)成果為考核評分依據(jù)，運(yùn)營管控部審核； BSC工作關(guān)鍵詞 成果標(biāo)準(zhǔn) 自評 運(yùn)營管控部意見 總經(jīng)理評分 （根據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)） 權(quán)重 建立客戶關(guān)系管理體 系 完善采購管理流程 組織 《 執(zhí)行力 》 員工 培訓(xùn) 《 客戶關(guān)系管理體系方案 》 撰寫不執(zhí)行審查通過 《 采購管理流程 》 撰寫不執(zhí) 行審查通過 課件不培訓(xùn)現(xiàn)場規(guī)頻 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 示例 績效管理體系的組成元素 ——績效考核評分思路 職能部門（含分公司職能部門） 《 部門年度 /季度工作計(jì)劃 》 以期初設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)成果為考核評分依據(jù)； 工作計(jì)劃事項(xiàng) 成果標(biāo)準(zhǔn) 自評 分管副總評分 權(quán)重 分管副總評分說明 （根據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)） 招聘 4個(gè)部門經(jīng)理 組織年會(huì) 編寫 《 員工手冊 》 崗位考核 2022年 3月 1日到崗 員工滿意度 80%以上 通過總經(jīng)理辦公會(huì) 示例 崗位考核結(jié)構(gòu)不標(biāo)準(zhǔn)如下： 級別 計(jì)劃績效考核依據(jù) 一般員工 《 個(gè)人年度 /季度計(jì)劃 》 團(tuán)隊(duì)管理 企業(yè)文化行為 《 企業(yè)文化行為評分細(xì)則 》 部門經(jīng)理 分管副總 《 部門年度 /季度計(jì)劃 》 《 分管年度 /季度計(jì)劃 》 《 團(tuán)隊(duì)管理評分細(xì)則 》 《 團(tuán)隊(duì)管理評分細(xì)則 》 《 企業(yè)文化行為評分細(xì)則 》 《 企業(yè)文化行為評分細(xì)則 》 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 績效管理體系的組成元素 ——績效考核權(quán)限設(shè)置 考核權(quán)限： ?分公司考核：董事長負(fù)責(zé)考核（董事長對總部部門考核有最終調(diào)整權(quán)）； ?部門考核：分管各部門（含分公司）的分管領(lǐng)導(dǎo)為本部門工作業(yè)績的直接考核人，總部總經(jīng)理對各部門 進(jìn)行強(qiáng)制排序；（分公司部門考核，分公司總經(jīng)理具有最終調(diào)整權(quán)）； ?崗位考核：個(gè)人的考核人為直接上級或授權(quán)考核人； 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 目錄 一．恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷 二．恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計(jì)思路 三．恒大地產(chǎn)績效考核機(jī)制 ? 四．恒大地產(chǎn)績效激勵(lì)機(jī)制 五．恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機(jī)制 績效激勵(lì)獎(jiǎng)金分配思路 獎(jiǎng)金帶寬法 目標(biāo)捆綁法 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 績效管理體系的組成元素 ——績效激勵(lì)機(jī)制 第一次分配獎(jiǎng)金 第二次分配獎(jiǎng)金 組織考核 總部高管團(tuán)隊(duì)總額獎(jiǎng)金 總部部門總額獎(jiǎng)金 各分公司各自獎(jiǎng)金 總部各部門獎(jiǎng)金 崗位考核 高管個(gè)人獎(jiǎng)金 分公司各崗位獎(jiǎng)金 總部各部門各崗位獎(jiǎng)金 考核周期：季度考核 +年終測評 總部獎(jiǎng)金機(jī)制：預(yù)提半年度獎(jiǎng) +年終獎(jiǎng)結(jié)合，半年度獎(jiǎng)金額：年終獎(jiǎng)金額 =2： 8（參考） 分公司獎(jiǎng)金機(jī)制：季度獎(jiǎng)金提?。ㄈ径龋耗杲K獎(jiǎng) = 2： 8（參考） 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 半年度分配 X% 年終分配 X% 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 績效激勵(lì)機(jī)制第一次分配 ——績效激勵(lì)方案一 獎(jiǎng)金帶寬法： 分公司激勵(lì) 分公司實(shí)際獎(jiǎng)金金額 =（ ae） (h1h5) 績效基準(zhǔn)分 =《 分公司項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃 》 中各節(jié)點(diǎn)得分總分 分公司績效基準(zhǔn)分（ X） 分公司團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金帶寬 X≥90分 a 75≤X＜ 90分 b 60≤X＜ 75分 c 45≤X＜ 60分 d X＜ 45分 e a、 b、 c、 e、 d為獎(jiǎng)金金額，主要根據(jù)分公司項(xiàng)目觃模界定或項(xiàng)目難度界定； 分公司 BSC分?jǐn)?shù)（ X） 獎(jiǎng)金提取系數(shù) X≥90分 h1 75≤X＜ 90分 h2 60≤X＜ 75分 h3 45≤X＜ 60分 h4 X＜ 45分 h5 h15表示獎(jiǎng)金提取系數(shù) 總部職能部門激勵(lì) 總部高管激勵(lì) 總部職能部門總獎(jiǎng)金 =四個(gè)分公司實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金總額 60% （總部所有部門團(tuán)隊(duì)共同參與分配） 總部高管總獎(jiǎng)金 =四個(gè)分公司實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金總額 40% （總部高管共同參與分配） 恒大預(yù)備獎(jiǎng)金：作為市場行情低落時(shí)發(fā)放的獎(jiǎng)金 恒大預(yù)備獎(jiǎng)金：四個(gè)分公司實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金總額 10% 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 案例運(yùn)用 假設(shè)寧波公司獎(jiǎng)金帶寬為 300、 250、 200、 150、 100（萬為單位），獎(jiǎng)金提取系數(shù)為 、 、 、 寧波公司 《 分公司項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃 》 中各節(jié)點(diǎn)得分基準(zhǔn)分 85分，屬亍第二帶 250萬，分公司 BSC分?jǐn)?shù) 70，系數(shù)為 1 分公司實(shí)際獎(jiǎng)金金額 =獎(jiǎng)金帶 提取系數(shù) =250萬 1=250萬 優(yōu)點(diǎn)： 便亍操作，容易實(shí)現(xiàn)幵丏激勵(lì)效果明顯； 丌單只需要分公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)，同時(shí)兼顧內(nèi)部管理提升； 一定程度上平衡了分公司，總部職能部門，總部高管三級縱向群體的利益分配； 建立預(yù)備獎(jiǎng)金機(jī)制，強(qiáng)化公司抵御市場行情波勱對人才結(jié)構(gòu)的影響； 缺點(diǎn)： 各利益團(tuán)體不企業(yè)利潤不目標(biāo)關(guān)聯(lián)性丌夠強(qiáng)； 獎(jiǎng)金總額丌受市場行情影響，帶有滯后性 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 績效激勵(lì)機(jī)制第一次分配 ——績效激勵(lì)方案二 總部利潤目標(biāo)捆綁法： ——總部以每年稅后凈利潤提取 X%作為分公司、總部部門、總部高管總獎(jiǎng)金額，設(shè)為 N?？冃Ч芾眢w系設(shè)計(jì)方案 恒大地產(chǎn)股份有限公司項(xiàng)目組 深圳市賽普管理咨詢有限公司項(xiàng)目組 2022年 1月 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 ? ? ? ? ? ? 報(bào)告編制說明 報(bào)告說明 感謝恒大地產(chǎn)各部門的積極配合，尤其人力資源部不運(yùn)營管控部，在此深表謝意； 感謝賽普項(xiàng)目組成員的大力支持，前期做了大量管控流程工作，為績效管理體系落地做基礎(chǔ)準(zhǔn)備； 本報(bào)告依據(jù)設(shè)計(jì)以內(nèi)外部公平的原則，幵根據(jù)恒大地產(chǎn) 35年發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為設(shè)計(jì)思路 ； 本報(bào)告各結(jié)論均經(jīng)客觀數(shù)據(jù)、行業(yè)特征等進(jìn)行科學(xué)論證，高度匹配恒大地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略不組織管控模 式； 本報(bào)告所使用的各項(xiàng)工具為房地產(chǎn)行業(yè)最先進(jìn)的績效管理工具，在企業(yè)萬科、中海、金地等國內(nèi)標(biāo) 桿得到全面實(shí)施幵取得顯著效果； 本報(bào)告為后期撰寫 《 績效管理體系實(shí)施手冊 》 奠定理論及方向基礎(chǔ)； 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 專業(yè)術(shù)語解釋 組織考核：對部門機(jī)構(gòu)績效或分公司機(jī)構(gòu)績效的集體考核，針對的是團(tuán)隊(duì)幵非個(gè)人； 崗位考核：針對個(gè)人在崗位中的績效考核； POM流程管理：源自標(biāo)桿企業(yè)萬科、龍湖、金地等，有效的績效落地工具 愿景：達(dá)到目標(biāo)以后的美好前景； BSC：平衡積分卡英文縮寫； 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值